于延慶

摘 要：如何運(yùn)用激勵(lì)理論，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，探索員工激勵(lì)的有效形式和方法，激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人力資源作為第一資源的效能，構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，始終是企業(yè)管理的關(guān)鍵課題。從理論和實(shí)踐結(jié)合的角度，描述了激勵(lì)理論的形成和發(fā)展，論述了常用的激勵(lì)方法及其運(yùn)用，闡述了構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制的基本原則，指出了在員工激勵(lì)問(wèn)題上的五種錯(cuò)誤觀念。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論；員工激勵(lì)；激勵(lì)方法；激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：C936 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2013）13-0102-03

引言

激勵(lì)理論是關(guān)于如何滿足組織和個(gè)人的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括和總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)鼓勵(lì)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的潛能，做出最大成績(jī)。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人的內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。管理心理學(xué)始終把激勵(lì)看成是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程。激勵(lì)水平越高，完成組織和個(gè)人目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織和個(gè)人目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也越低。

員工激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲機(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一般員工在平時(shí)工作中僅發(fā)揮20%～30%的能力；如果受到充分的激勵(lì)，則員工的能力可以發(fā)揮80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵(lì)作用所致。如何運(yùn)用激勵(lì)理論，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，探索員工激勵(lì)的有效形式和方法，充分發(fā)揮人力資源作為第一資源的效能，始終是企業(yè)管理的關(guān)鍵課題。

一、激勵(lì)理論的形成和發(fā)展

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問(wèn)題。研究激勵(lì)問(wèn)題的學(xué)派和理論很多，具有代表性的有泰勒的經(jīng)濟(jì)人論、馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論、佛魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。

1.經(jīng)濟(jì)人論[1]

20世紀(jì)初，美國(guó)管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的行為是在追求本身的最大利益，工作的動(dòng)機(jī)是為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，主張實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度——差別計(jì)件工資制。泰勒通過(guò)工時(shí)研究，制定出一個(gè)定額標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)工人是否完成其定額而采取不同的工資率，來(lái)鼓勵(lì)工人努力工作。同時(shí)，他認(rèn)為人的情感是非理性的，會(huì)影響人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，必須設(shè)法控制個(gè)人的情感。為此，泰勒提出了一系列監(jiān)督和處罰制度。人們把這種理論提出的激勵(lì)方法稱為“胡蘿卜加大棒”。

2.需要層次論[2]

20世紀(jì)40年代，美國(guó)著名社會(huì)心理學(xué)家亞伯林罕·馬斯洛，對(duì)人的動(dòng)機(jī)持整體的看法，提出了著名的“需要層次論”。認(rèn)為個(gè)體成長(zhǎng)發(fā)展的內(nèi)在力量是動(dòng)機(jī)。而動(dòng)機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成。各種需要之間有先后順序與高低層次之分，它們依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為這些需要在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來(lái)的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。

3.雙因素理論[3]

20 世紀(jì) 50 年代末期，美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格對(duì)美國(guó)匹茲堡附近一些工商業(yè)機(jī)構(gòu)的約200位專業(yè)人士做了一次調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的，都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資和福利等。他把前者叫作“激勵(lì)因素”，后者叫作“保健因素”。如果具備了激勵(lì)因素，就能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。如果具備了保健因素，它只是消除不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度。

4.期望理論

1964年，美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆提出了“期望理論”，認(rèn)為一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：“效價(jià)”和“期望值”。效價(jià)指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。期望值指人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。佛魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)反過(guò)來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于效價(jià)和期望值的乘積。即，激發(fā)力量=效價(jià)×期望值。在佛魯姆之后，美國(guó)管理學(xué)家洛克和休斯等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”，概括起來(lái)，主要有三個(gè)因素：目標(biāo)難度、目標(biāo)的明確性和目標(biāo)的可接受性。

5.公平理論

公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯于1965年提出。該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系的一種激勵(lì)理論，主要研究員工報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工積極性的影響。該理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響人的工作動(dòng)機(jī)和行為。

二、常用的激勵(lì)方法及其運(yùn)用

員工激勵(lì)方法很多，這里基于理論和實(shí)踐。談八種常用的激勵(lì)方法及其運(yùn)用。

1.薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)是指通過(guò)合理的薪酬制度和薪酬分配結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項(xiàng)重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)、福利、帶薪休假等。根據(jù)雙因素理論，薪酬激勵(lì)屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度，激勵(lì)效果有限。實(shí)踐證明，在工資全員普調(diào)或獎(jiǎng)金差距很小的情況下，基本上沒(méi)有多少激勵(lì)作用。但如果運(yùn)用得當(dāng)，還是會(huì)收到預(yù)期的激勵(lì)效果的。如一些國(guó)外企業(yè)實(shí)行旬工資或周工資，實(shí)際上是把月工資分幾次發(fā)放給員工，激勵(lì)的效果更持續(xù)。國(guó)內(nèi)一些民企獎(jiǎng)給優(yōu)秀員工以一定的股權(quán)，讓員工成為公司的股東，激勵(lì)的效果更長(zhǎng)久。許多企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，收到了更好的激勵(lì)效果。

運(yùn)用薪酬激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）別把獎(jiǎng)金當(dāng)固定工資，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的績(jī)效計(jì)獎(jiǎng)，讓獎(jiǎng)金真正發(fā)揮激勵(lì)作用；（2）宣傳企業(yè)的福利項(xiàng)目，讓員工認(rèn)識(shí)到福利也是薪酬的一部分。

2.目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)是指通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使員工的個(gè)人需要與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，以激勵(lì)員工工作的積極性。目標(biāo)的形式和內(nèi)容多種多樣，可以是具體的，如生產(chǎn)指標(biāo)，也可以是抽象的，如技能水平；可以是個(gè)人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據(jù)期望理論，目標(biāo)的“效價(jià)”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發(fā)力量才會(huì)更大。比如，員工通過(guò)技能鑒定考試，可以晉升相應(yīng)的技能級(jí)別，增加技能工資。員工認(rèn)為這件事情價(jià)值很大，而且實(shí)現(xiàn)的概率很高，就會(huì)努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)。再如，評(píng)定技師的比率是2%，多數(shù)員工認(rèn)為這件事情雖然很有價(jià)值，但實(shí)現(xiàn)的概率太小，而且又要論文和成果，目標(biāo)難度過(guò)大，因而一般不會(huì)去爭(zhēng)取。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）個(gè)人目標(biāo)盡可能與組織目標(biāo)一致。（2）目標(biāo)設(shè)置要因人而異，區(qū)別對(duì)待。（3）目標(biāo)要具體明確，而且難度適當(dāng)。（4）既要有總體目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。

3.尊重激勵(lì)

尊重激勵(lì)是指企業(yè)管理者以平等的態(tài)度、人的感情，對(duì)待每一個(gè)員工。尊重激勵(lì)是一種最人性化、最有效的，而且是隨時(shí)可以使用的激勵(lì)方法。它包括信任、尊重、支持三個(gè)互相聯(lián)系的方面。信任是尊重的基礎(chǔ)，也是尊重的表現(xiàn)。一個(gè)人受到別人的信任本身就是一種激勵(lì)；尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見；支持就是要給員工的工作創(chuàng)造條件。

尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己的生存價(jià)值。

運(yùn)用尊重激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）對(duì)員工說(shuō)話要客氣、講禮貌，避免采用命令語(yǔ)氣；（2）不嘲笑、輕視員工；（3）認(rèn)真聽取員工的意見和建議；（4）尊重員工的人格，不開與員工人格有關(guān)的玩笑。

4.參與激勵(lì)

參與激勵(lì)是指企業(yè)為發(fā)揮員工的潛能，激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)成功做出更多努力而設(shè)計(jì)的一種參與過(guò)程。如讓員工參與提合理化建議活動(dòng)、參與企業(yè)管理和技術(shù)革新、參與新項(xiàng)目建設(shè)等。目前企業(yè)開展的“QC小組”活動(dòng)和“值日安全員”活動(dòng)就是成功的范例。參與激勵(lì)至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個(gè)較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

運(yùn)用參與激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）員工是否有與參與活動(dòng)有關(guān)的興趣、經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)；（2）要為員工參與活動(dòng)提供必要的條件；（3）注重在參與過(guò)程中提升員工的素質(zhì)和能力。

5.工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是指企業(yè)根據(jù)每個(gè)員工的愛好和特長(zhǎng)，安排最適合員工的工作，以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)的任務(wù)需要由具有不同專長(zhǎng)的人來(lái)分別承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是把工作與員工的特長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，這不僅能使企業(yè)的任務(wù)很好地完成，同時(shí)還能提升員工素質(zhì)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性。

運(yùn)用工作激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）安排的工作相對(duì)重要，有適當(dāng)?shù)碾y度，而且與員工的特長(zhǎng)相關(guān)；（2）員工應(yīng)感到工作的挑戰(zhàn)性，同時(shí)感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵(lì)作用。

6.榮譽(yù)激勵(lì)

榮譽(yù)激勵(lì)是一種終極的激勵(lì)手段，它主要是把工作成績(jī)與評(píng)選先進(jìn)聯(lián)系起來(lái)，并以一定的形式或名義標(biāo)定下來(lái)，主要的方法是宣傳、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)激勵(lì)的方式有很多，在單位網(wǎng)站和報(bào)紙上宣傳是常用的形式。實(shí)踐證明，召開員工大會(huì)，進(jìn)行公開的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，并安排先進(jìn)人物在會(huì)上做事跡報(bào)告，這一形式激勵(lì)的效果最好，最符合榮譽(yù)激勵(lì)的初衷。即，讓榮譽(yù)成為鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績(jī)的力量，同時(shí)對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力。

運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，讓先進(jìn)人物感受到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的快樂(lè)；（2）一定要讓全體員工知道誰(shuí)是先進(jìn)，要向他學(xué)習(xí)什么；（3）在上級(jí)單位表彰會(huì)上沒(méi)有機(jī)會(huì)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的，下一級(jí)單位要安排適當(dāng)?shù)男问焦_表彰、獎(jiǎng)勵(lì)，切忌把獎(jiǎng)勵(lì)證書一發(fā)了事；（4）給先進(jìn)人物安排恰當(dāng)?shù)姆Q號(hào)，便于宣傳和學(xué)習(xí)。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優(yōu)秀員工的稱號(hào)有：技術(shù)“尖兵”、“金牌”班長(zhǎng)、電工“智多星”等。

7.晉升激勵(lì)

晉升激勵(lì)是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位或技術(shù)級(jí)別提升到高一級(jí)的職位或技術(shù)級(jí)別，同時(shí)賦予與新職位或技術(shù)級(jí)別相對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)利。晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)全體員工的積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工和企業(yè)發(fā)展都有重要意義。

運(yùn)用晉升激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）晉升一定要以業(yè)績(jī)?yōu)楦鶕?jù)；（2）提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部的員工一定要德才兼?zhèn)?、以德為先?/p>

8.關(guān)愛激勵(lì)

關(guān)愛激勵(lì)是指運(yùn)用對(duì)員工關(guān)懷、愛護(hù)的行為，來(lái)激發(fā)其積極性。關(guān)愛激勵(lì)屬于情感激勵(lì)的范疇，是“愛的經(jīng)濟(jì)學(xué)”。實(shí)踐證明，只要投入關(guān)心、愛護(hù)等情感因素，輔之以必要的物質(zhì)成本，有時(shí)可獲得意想不到的激勵(lì)效果。關(guān)愛激勵(lì)的方式很多，比如開展談心活動(dòng)、組織集體活動(dòng)、看望生病的員工、補(bǔ)助有困難的員工等。

運(yùn)用關(guān)愛激勵(lì)法應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）關(guān)愛激勵(lì)要及時(shí)，既要錦上添花，更要雪中送炭；（2）關(guān)愛激勵(lì)要有度，既要關(guān)愛有加，又不有失公允。

三、構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的基本原則

構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上就是結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，對(duì)各種激勵(lì)理論及其方法的合理運(yùn)用，一般要遵循以下基本原則。

1.目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需要。

2.引導(dǎo)性原則

外在的激勵(lì)措施能不能達(dá)到預(yù)期的效果，不僅取決于激勵(lì)措施本身，還取決于被激勵(lì)者對(duì)激勵(lì)措施的認(rèn)識(shí)和接受程度。對(duì)于被激勵(lì)者，激勵(lì)應(yīng)該是自覺(jué)接受而非管理者強(qiáng)加的。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每位員工都清楚，通過(guò)激勵(lì)將個(gè)體成員的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。如班組長(zhǎng)應(yīng)在工作中以身作則，以實(shí)際行動(dòng)引導(dǎo)班組員工熱愛自己的工作，熱愛自己的集體。

3.合理性原則

激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量。其二，獎(jiǎng)懲要公平。

4.明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做。其二，公開。特別是分配獎(jiǎng)金等員工關(guān)注的利益問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

5.時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。

6.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)影響周圍其他人。

7.按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

8.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

四、員工激勵(lì)的五種錯(cuò)誤觀念

1.單純的物質(zhì)激勵(lì)觀點(diǎn)

這種觀點(diǎn)源于20世紀(jì)初，泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”理論，認(rèn)為工作的動(dòng)機(jī)僅僅是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。但實(shí)踐證明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是很有限的，只能給人帶來(lái)短期的快樂(lè)。因?yàn)楝F(xiàn)在的人是“社會(huì)人”，具有多層次需要。他需要認(rèn)同感，需要得到尊重，需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這些高層次的需要，僅靠物質(zhì)激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須給予精神層面的激勵(lì)。

2.高福利一定能帶來(lái)高效益

管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂(lè)的心情。比如，設(shè)立娛樂(lè)室或者在工作場(chǎng)所放置健身器材等。管理者一廂情愿地認(rèn)為，員工的愉悅感，會(huì)轉(zhuǎn)化為一種工作動(dòng)力。但事實(shí)證明，員工們的滿足感并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。相反，因?yàn)榉稚⒘藛T工的精力，還降低了勞動(dòng)效率。

3.忽略沖突便萬(wàn)事大吉

很少有人喜歡沖突，在職場(chǎng)上尤其如此。管理者和員工幾乎都懷有這樣的心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問(wèn)題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問(wèn)題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)其成長(zhǎng)反而是不利的。

4.一些人簡(jiǎn)直不可救藥

對(duì)某些員工存有偏見，對(duì)他們失去信心——這是一個(gè)最普遍存在的誤區(qū)。其實(shí)，每個(gè)人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的方法有所不同。倘若管理者巡視整個(gè)辦公室時(shí)，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會(huì)在心里認(rèn)定：“這個(gè)人對(duì)工作沒(méi)有積極性，因?yàn)樗揪蜎](méi)有認(rèn)真工作?！逼鋵?shí)不然，這些看起來(lái)在“玩?！钡膯T工，一樣有飽滿的激情，只不過(guò)他們還沒(méi)有把精力投入到工作中來(lái)而已。如果這位員工有可取之處，那么，管理者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們?cè)诠ぷ髦斜M情釋放自己的激情。

5.響鼓無(wú)需重錘

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往很重視高智商、高學(xué)歷的員工，因?yàn)檫@些人接受能力強(qiáng)，干工作上手快。于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費(fèi)心了，他們會(huì)自律。然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒(méi)有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分高智商、高學(xué)歷的員工往往眼高手低，不清楚自己保持工作熱情的動(dòng)力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導(dǎo)致對(duì)工作興致寥寥，效率低下。解決的辦法是，響鼓也需重錘，任何人都需要激勵(lì)，沒(méi)有人能例外。

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