敖卓印

【摘 要】本文在分析陽江東湖酒店人力資源管理體系現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了本酒店人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理等方面的不足，并對(duì)產(chǎn)生問題的原因進(jìn)行分析，最后基于人力資源管理的相關(guān)理論，再結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)，提出解決措施，努力尋求有效的管理途徑。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；培訓(xùn)；薪酬；績(jī)效考核

0.前言

酒店人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)酒店人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，保證酒店目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化?，F(xiàn)代酒店業(yè)既有吸引員工的環(huán)境和工作特點(diǎn)，又存在工作時(shí)間長(zhǎng)、社會(huì)地位低而工作要求高等不利因素，從業(yè)人員的素質(zhì)、心境、職業(yè)道德、積極性等成為酒店經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。

1.陽江東湖酒店人力資源管理現(xiàn)狀

陽江東湖酒店管理機(jī)制是聘請(qǐng)第三方管理公司加以管理。這是目前很流行的管理機(jī)制，出現(xiàn)了業(yè)主方和管理方，業(yè)主方獨(dú)資修建酒店但不參與管理，然后委托比較有信譽(yù)的集團(tuán)幫其管理，利益分配將由雙方協(xié)商約定。

1.1酒店人力資源的招聘

招聘是酒店人力資源管理核心業(yè)務(wù)的首要環(huán)節(jié)，它是酒店不斷地從酒店外部吸納人力資源的過程，陽江東湖酒店的招聘渠道有以下幾種：

1.1.1酒店內(nèi)部招聘

陽江東湖酒店通常會(huì)將酒店低職位的求才信息帖在員工通道的信息公布欄，使得過往員工都看得見酒店的招聘信息。這是一種最經(jīng)濟(jì)、成本最低的方法。

1.1.2酒店外部招聘

網(wǎng)上招聘，通過在網(wǎng)上發(fā)布求才信息的方式來招聘員工；廣告招聘，將招聘信息通過廣告的形式公布出來，采用這種招聘形式，一般都是為了招聘中高層管理人員；現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，這種招聘方式比較少，只有在急需人員的時(shí)候才會(huì)采取。

1.2酒店人力資源的培訓(xùn)

培訓(xùn)是東湖酒店人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對(duì)員工的知識(shí)、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)，它是酒店提升員工素質(zhì)的重要保障。該酒店的內(nèi)部培訓(xùn)方式主要有兩種方式，一種由部門經(jīng)理或者主管組織進(jìn)行的培訓(xùn)；另一種是由酒店高層管理人員組織的面向全酒店員工的培訓(xùn)。

1.3酒店人力資源的績(jī)效考核與薪酬管理

東湖酒店的績(jī)效考核是對(duì)員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評(píng)價(jià)，從而進(jìn)行相應(yīng)的薪酬激勵(lì)、人事晉升激勵(lì)或者崗位調(diào)整。酒店每個(gè)季度會(huì)進(jìn)行一次針對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考核，酒店的薪酬是參照地區(qū)和行業(yè)薪酬水平來制定的，結(jié)構(gòu)包括基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼。

1.4酒店人力資源的其他工作

東湖酒店人力資源管理還包括其他一些日常事務(wù)性業(yè)務(wù)內(nèi)容，如人事統(tǒng)計(jì)、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。

2.東湖酒店人力資源管理的不足之處

2.1酒店的招聘中存在的不足

2.1.1酒店內(nèi)部招聘

內(nèi)部選拔需要競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)失敗的員工可能產(chǎn)生不滿、士氣低下的情緒；新主管從同級(jí)員工中產(chǎn)生，自己會(huì)受到感情的束縛，無法很好地完成角色轉(zhuǎn)變，不易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。

內(nèi)部選拔可能是按資歷或人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好而非業(yè)績(jī)、能力，形成不正之風(fēng)，同時(shí)會(huì)形成“近親繁殖”的弊端，出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”或幫派現(xiàn)象，組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，抑制了創(chuàng)新，不利于酒店的長(zhǎng)期發(fā)展。

2.1.2酒店外部招聘

外部招聘需要花費(fèi)較多的人力、物力和時(shí)間，同時(shí)外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間來進(jìn)行磨合和定位，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)成本較高，很可能會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，外部招聘還可能會(huì)挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和信心。

2.2酒店的培訓(xùn)機(jī)制存在的不足之處

東湖酒店沒有形成嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和計(jì)劃，隨機(jī)性比較大；培訓(xùn)內(nèi)容脫離實(shí)際，缺乏實(shí)用的培訓(xùn)教材；培訓(xùn)方法單一，缺乏實(shí)踐培訓(xùn)；無明確的培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)課成了走過場(chǎng)；不重視培訓(xùn)考核，學(xué)習(xí)效果差；忽視培訓(xùn)后的質(zhì)量效果跟蹤與信息反饋。

2.3酒店的績(jī)效考核中的不足之處

2.3.1 酒店績(jī)效考核容易產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”

在績(jī)效考核中，暈輪效應(yīng)是考核者對(duì)被考核者的某一績(jī)效要素的評(píng)價(jià)較高或較低，就導(dǎo)致他對(duì)該人所有的其它績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高或較低，暈輪效應(yīng)是一種“以偏蓋全” 的心理弊病。

2.3.2 情感效應(yīng)

由于考核人和員工之間感情因素的影響而造成的對(duì)員工績(jī)效考核偏誤。情感效應(yīng)偏誤是考核中最常見的，也是最難防范的。

2.3.3 平均傾向

東湖酒店給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。

2.4酒店的薪酬管理的不足之處

東湖酒店薪酬管理的主要問題是薪酬等級(jí)未與崗位價(jià)值正相關(guān)，薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征，所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動(dòng)與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。

2.5酒店人力資源管理的其他不足點(diǎn)

2.5.1由員工素質(zhì)低引起的服務(wù)質(zhì)量問題

東湖酒店員工學(xué)歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對(duì)本職工作沒有認(rèn)同感，缺乏相應(yīng)的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿意。

2.5.2由員工跳槽引起的人才流失問題

據(jù)統(tǒng)計(jì)，東湖酒店在07年開始營(yíng)業(yè)以來，每年中層管理人員的流失率在20左右。在調(diào)查中得知酒店員工離職的原因主要有薪酬、尋求更好的發(fā)展、自身原因、觀念影響和其他因素，如圖所示：

圖1 東湖酒店從業(yè)人員離職原因統(tǒng)計(jì)圖

3.針對(duì)東湖酒店管理中的不足，提出以下幾點(diǎn)對(duì)策

3.1完善酒店招聘制度

基于上述弊端，東湖酒店應(yīng)該將外部招聘和內(nèi)部招聘有機(jī)的結(jié)合起來，運(yùn)用科學(xué)合理的方法制定內(nèi)外招聘比例。首先酒店人力資源管理部門在招聘前，必須對(duì)酒店的現(xiàn)有人力資源狀況從人與事總量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和使用效果等方面進(jìn)行核查，從而明確招聘需求；必須進(jìn)行工作分析，明確招聘對(duì)象應(yīng)該具有的能力、知識(shí)和基本素質(zhì)；當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)有人員無法滿足崗位空缺需求，進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)來不及或者成本較高時(shí)，應(yīng)采用外部招聘。若現(xiàn)有人員中有可培養(yǎng)的對(duì)象，且培養(yǎng)的成本不高，則可內(nèi)部選聘填補(bǔ)空缺。

其次是空缺崗位的類別不一樣，酒店采取的招聘方式也應(yīng)不一樣。當(dāng)空缺職位比較重要或空缺崗位所要求具備的能力和素質(zhì)及技能知識(shí)是現(xiàn)有酒店員工所不具備的，培養(yǎng)所需成本較高時(shí)，可從外部招聘。如果空缺崗位既可以從外部招聘也可以從內(nèi)部招聘，酒店優(yōu)先從內(nèi)部招聘。但是，許多管理學(xué)家認(rèn)為，即使內(nèi)部員工可以勝任，為了在酒店內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，酒店應(yīng)至少保留大約10%的中上層崗位供外部招聘。

再次是招聘的目的，當(dāng)招聘的目的不僅僅是為了找到較合適的人來填補(bǔ)空缺，更重要的是出于管理考慮，通過招聘增加新鮮血液，帶來新思想，達(dá)到提高員工積極性，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念和工作方式，改變工作態(tài)度和行為等目的，則可采用以外部招聘為主的方式。

最后是成本問題，酒店招聘的方式有時(shí)在很大程度上取決于酒店的財(cái)務(wù)的承受能力和薪酬策略。當(dāng)空缺職位是高級(jí)職位時(shí)，酒店應(yīng)通過獵頭公司等外部方式來招聘。而這種招聘方式的費(fèi)用較高，在這種情況下，酒店的財(cái)務(wù)承受能力和薪酬策略要適當(dāng)。

3.2精心設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)系統(tǒng)

3.2.1員工培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求的分析必須包括三個(gè)環(huán)節(jié)：組織需求分析、崗位需求分析和員工個(gè)人需求分析。組織分析即通過對(duì)酒店的的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確地找出酒店存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效的方法。崗位分析的目的在于了解各部門工作的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)具備的知識(shí)和技能。分析的結(jié)果是將來設(shè)計(jì)和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源。員工分析是通過分析工作人員個(gè)體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。酒店可將組織分析，崗位分析，員工分析通過問卷調(diào)查、個(gè)人訪談、實(shí)際觀察等方式，將信息有效的綜合、歸納及分析，為制訂培訓(xùn)計(jì)劃提供依據(jù)。

3.2.2擬定培訓(xùn)方案

在這個(gè)過程中，必須解決如下幾方面的內(nèi)容：培訓(xùn)項(xiàng)目名稱；明確培訓(xùn)目標(biāo)；培訓(xùn)持續(xù)時(shí)間及課程的時(shí)間；培訓(xùn)的人數(shù)；培訓(xùn)課程的內(nèi)容及難點(diǎn)、重點(diǎn)；培訓(xùn)所需的各類資源；學(xué)員的活動(dòng)安排。另外，還須考慮有關(guān)培訓(xùn)質(zhì)量、評(píng)價(jià)方法指導(dǎo)等，培訓(xùn)部門只要將上述事項(xiàng)綜合考慮即可制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。

3.2.3實(shí)施培訓(xùn)方案

按照擬定的培訓(xùn)方案，有條不紊的實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，并在實(shí)際操作中酌情修改培訓(xùn)方法。做到全面優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，形成中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃。不論外部培訓(xùn)還是內(nèi)部培訓(xùn)，都要堅(jiān)持按需施教。

3.2.4培訓(xùn)的評(píng)估和反饋

培訓(xùn)的成效評(píng)估和反饋是不容忽視的?？刹捎靡韵路椒ǎ喝绻嘤?xùn)的目的在于了解參訓(xùn)者的反應(yīng)，可以利用觀察法、面談或意見調(diào)查等方式；如果為了解參訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果，可以利用筆試或者心得體會(huì)，了解其知識(shí)增加程度；如為了解參訓(xùn)者行為的改變，可以對(duì)其行為觀察或訪談其主管或同事。

圖2 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容

3.3完善酒店績(jī)效考核制度，合理制定薪酬體系

3.3.1 重視并認(rèn)真進(jìn)行考核者培訓(xùn)

酒店中的績(jī)效考核的執(zhí)行者能否真正客觀、公正地對(duì)每個(gè)被考核員工的績(jī)效進(jìn)行考核，減少或避免考核誤差，往往比所采用的考核方法更為重要。所以東湖酒店應(yīng)選擇較為客觀、公正的考核人員，對(duì)所有考核者認(rèn)真進(jìn)行道德品質(zhì)、責(zé)任和義務(wù)、職業(yè)操守的教育，進(jìn)行正確使用考核工具的培訓(xùn)，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)、偏見效應(yīng)、相互對(duì)比效應(yīng)等方面考核誤差的培訓(xùn)。

3.3.2 正確地選擇和運(yùn)用績(jī)效考核工具和考核方法

要根據(jù)考核對(duì)象的特點(diǎn)和考核的目的、目標(biāo)和內(nèi)容等，選擇并采用適用的考核方法，同時(shí)，對(duì)所選取的考核方法設(shè)計(jì)、開發(fā)出一套科學(xué)、合理、明確和容易理解與應(yīng)用的考核標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)體系。該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工?？蛇x擇的方法包括：序列法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法、標(biāo)尺法、要素評(píng)定法、工作記錄法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度考核法等。在此主要介紹360度考核法：

圖3 360度評(píng)估法

3.3.3 審查績(jī)效考核結(jié)果，建立暢通的員工申訴渠道

為了防止考核中產(chǎn)生偏誤，還應(yīng)對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行審查。審查可以通過多種方式實(shí)施，如統(tǒng)計(jì)分析各部門的考核結(jié)果以檢查有無偏誤；通過問卷調(diào)查員工對(duì)考核結(jié)果的滿意度、考核制度的合理性、考核制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行過程中的問題等，尋找偏誤產(chǎn)生的根源。允許員工審查考核結(jié)果，當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑問時(shí)，應(yīng)該為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少可能產(chǎn)生的偏誤。

3.3.4 薪酬體系的設(shè)計(jì)

圖4 薪酬體系

其中非貨幣報(bào)酬包括職業(yè)報(bào)酬和社會(huì)報(bào)酬，關(guān)于職業(yè)報(bào)酬就是指培訓(xùn)和自我發(fā)展的機(jī)會(huì)等；社會(huì)報(bào)酬就是指身份象征、表揚(yáng)、責(zé)任等。

3.4 解決酒店員工流失問題

3.4.1 合理運(yùn)用薪酬制度

薪酬激勵(lì)已不單純是金錢激勵(lì)，而是逐漸演變成個(gè)人的價(jià)值觀，薪酬的高低已代表個(gè)人的地位、成就和價(jià)值。與同行的薪酬相比，薪酬差異造成的心理不平衡，已成為酒店員工流失的主要原因之一。作為酒店行業(yè)，完全杜絕員工流失是不可能的，扭轉(zhuǎn)員工流失的主要措施是提高員工的薪酬和福利待遇，在實(shí)施過程中要遵循“按勞取酬”，員工的工薪應(yīng)同個(gè)人工作績(jī)效掛鉤，基本工資和績(jī)效津貼相結(jié)合。

3.4.2 健全員工的社會(huì)保障體系

從發(fā)展的觀點(diǎn)看，員工的社會(huì)保障體系作用遠(yuǎn)大于員工當(dāng)前的工資收入，“青春飯”是酒店的現(xiàn)實(shí)問題，酒店可以為員工提供最基本的“三金”保障，作為酒店行業(yè)的特殊性，應(yīng)該為員工解決“養(yǎng)老保險(xiǎn)金”、“失業(yè)金”、“醫(yī)療保險(xiǎn)金”、“生育保險(xiǎn)金”、“工傷保險(xiǎn)金”等基本社會(huì)保障，這樣才能解決員工的后顧之憂防止員工流失。

3.4.3 合理的員工晉升制度

酒店應(yīng)該制定明確的員工晉升制度，讓員工看到留在東湖酒店的升職空間。確定晉升的基本原則：德才兼?zhèn)湓瓌t；逐級(jí)晉升與破格晉升相結(jié)合原則，員工一般應(yīng)逐級(jí)晉升，為酒店作出了突出貢獻(xiàn)或有特殊才干者可以破格晉升；能伸能降得原則，根據(jù)年度考核和崗位需要，員工檔次可升可降；機(jī)會(huì)均等原則，公平競(jìng)爭(zhēng)，惟才是舉。

4.結(jié)束語

本文是在對(duì)東湖酒店現(xiàn)階段的人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)酒店人力資源管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，彌補(bǔ)管理工作中的不足。但是這種設(shè)計(jì)并不是一勞永逸的，需要在實(shí)際中得到檢驗(yàn)和不斷地調(diào)整、修改和創(chuàng)新，以更適合不斷發(fā)展的酒店需求。

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