鄧川　陳龍

【摘 要】 合并是會計(jì)師事務(wù)所實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)的重要途徑，客戶和員工是其兩大核心資源。然而，不少事務(wù)所合并后出現(xiàn)了客戶和員工大量流失的現(xiàn)象，很多是客戶和員工共進(jìn)退。因此，如何留住客戶和員工成為事務(wù)所合并中首要解決的問題。文章分析事務(wù)所合并中客戶和員工主要關(guān)注的問題，并闡述在合并過程中針對客戶和員工可以采取的措施，從而留住客戶和員工這對“翅膀”，實(shí)現(xiàn)事務(wù)所的跨越式發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 會計(jì)師事務(wù)所； 合并； 客戶； 員工； 整合； 保留

一、引言

合并是會計(jì)師事務(wù)所規(guī)?；l(fā)展的重要途徑。通過合并，事務(wù)所可以在市場份額、行業(yè)專長、人力資源和企業(yè)文化等方面實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，尤其是優(yōu)秀的人力資源和客戶資源。自2006年以來，國內(nèi)30多家大中型事務(wù)所在監(jiān)管部門的引導(dǎo)下紛紛合并，以期實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大。然而需要注意的是，事務(wù)所合并也可能導(dǎo)致客戶和員工資源的流失。例如，2002年3月21日，安達(dá)信香港和中國的合伙人宣布，決定將旗下業(yè)務(wù)加入普華永道。若合并成功，兩家事務(wù)所的業(yè)務(wù)將帶來互補(bǔ)性，業(yè)務(wù)量將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出排在第二的事務(wù)所。然而，部分安達(dá)信的合伙人和高級經(jīng)理卻另尋他家，人員流動的同時(shí)也把寶貴的客戶資源帶走。國內(nèi)大華會計(jì)師事務(wù)所在與安永合并前有46家國內(nèi)上市公司客戶，而在合并后的2002—2004年期間，大華原有的業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)流失，30家客戶也相繼離開安永大華。

留住員工與留住客戶密切相關(guān)。會計(jì)師事務(wù)所很大程度上屬于關(guān)系型企業(yè)，事務(wù)所之間的區(qū)別來源于客戶與事務(wù)所里員工關(guān)系上的差異（Sinkin and Frederiksen，2012）。要獲得和發(fā)展更多的客戶并在競爭中取勝，一個(gè)關(guān)鍵因素就是對“關(guān)系”的重視。而關(guān)系的建立僅僅依靠事務(wù)所的制度通常難以實(shí)現(xiàn)，更需要注冊會計(jì)師個(gè)人的大量努力和投入（譚燕，2006）。因此，一些客戶資源呈現(xiàn)出注冊會計(jì)師個(gè)人化特征。這種客戶關(guān)系使得很多客戶和事務(wù)所員工共進(jìn)退，注冊會計(jì)師的離職也常常帶來客戶流失，即“換所不換師”。中天勤事務(wù)所解散后，原來的63家客戶就有21家（38%）客戶跟隨簽字注冊會計(jì)師更換了事務(wù)所。因此本文將同時(shí)考慮合并過程中客戶和員工的保留問題。本文認(rèn)為，事務(wù)所只有深入分析客戶和員工在合并中的關(guān)注點(diǎn)，并相應(yīng)制定一個(gè)適當(dāng)?shù)倪^渡計(jì)劃，采取有效的保留行動，才能避免出現(xiàn)客戶和員工大量流失現(xiàn)象，使合并達(dá)到預(yù)期的效果。

二、事務(wù)所客戶的保留

（一）客戶在事務(wù)所合并時(shí)通常關(guān)注的問題

客戶在選擇事務(wù)所時(shí)會考慮客戶和會計(jì)師之間合作默契、事務(wù)所的辦公地點(diǎn)、成本和對服務(wù)價(jià)值的理解、行業(yè)專長和信任等。因此在事務(wù)所合并時(shí)，客戶同樣會關(guān)注這些問題。

1.收費(fèi)情況。在事務(wù)所進(jìn)行合并之后，收費(fèi)是否發(fā)生變化對客戶來說顯得尤為重要?？蛻魮?dān)心事務(wù)所合并后會“店大欺客”，提高審計(jì)收費(fèi)。較低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)或許是一些客戶選擇事務(wù)所最主要的動因之一?？蛻魧喜⒑笫聞?wù)所收費(fèi)情況缺乏了解。因此，在整合過程中，要考慮合并方原有客戶以前的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并盡早通知客戶有關(guān)合并后的收費(fèi)情況，以緩解客戶的擔(dān)心。

2.合作默契。通常一個(gè)客戶會由一個(gè)相對固定的項(xiàng)目合伙人來提高服務(wù)，長期的合作過程中彼此會產(chǎn)生默契，客戶會適應(yīng)合伙人的工作方式和工作流程，對合伙人提供服務(wù)的滿意度提高，久而久之，彼此關(guān)系會比較密切。因此，在事務(wù)所合并后，客戶會產(chǎn)生疑問：“同我打過交道的合伙人是否仍在那里？”他們擔(dān)心如果換作其他合伙人，由于新合伙人要重新了解客戶的相關(guān)情況，由此將帶來額外的打擾和交易成本。

3.行業(yè)專長。當(dāng)初客戶在選擇事務(wù)所時(shí)，事務(wù)所的行業(yè)專長可能是客戶關(guān)注的重點(diǎn)，不同事務(wù)所對不同行業(yè)可能會有自身的行業(yè)專長，在行業(yè)內(nèi)會形成一定品牌效應(yīng)。對于特殊行業(yè)的客戶來說，在事務(wù)所合并后，會比較注重事務(wù)所原來具有行業(yè)專長的合伙人是否依然留在事務(wù)所，能否繼續(xù)為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

4.辦公地點(diǎn)。事務(wù)所進(jìn)行合并的動因之一是為了增加市場份額，消除地區(qū)之間的壁壘，形成規(guī)?；?jīng)營。而客戶最初在選擇事務(wù)所時(shí)，其地域范圍近和便捷服務(wù)或許是主要動機(jī)之一。合并之后事務(wù)所的辦公地點(diǎn)是否會發(fā)生變動，關(guān)系到事務(wù)所能否對客戶提供便捷的服務(wù)，能否與客戶進(jìn)行長期合作。

（二）過渡計(jì)劃中應(yīng)采取的行動

客戶資源是事務(wù)所核心資源之一?？傮w上看，在合并整合時(shí)，事務(wù)所首先要對現(xiàn)有客戶資源進(jìn)行全面的整理和分析，通過建立客戶信息管理系統(tǒng)，清晰地了解客戶資源的分布、特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)；其次需要部署客戶資源保留計(jì)劃，把聯(lián)系客戶的工作分層落實(shí)到合伙人及高級經(jīng)理，及時(shí)向客戶說明事務(wù)所的變化，獲得客戶的理解和支持。具體而言：

1.信息溝通方式與時(shí)間。事務(wù)所在何時(shí)以及通過何種方式來通知客戶，取決于客戶對事務(wù)所的重要程度以及與客戶合作時(shí)間的長短。相對重要的客戶在事務(wù)所合并完成之前就應(yīng)該告知，使得客戶能感受到事務(wù)所對其重視程度，從而有利于留住客戶。在傳遞信息時(shí)，項(xiàng)目合伙人親自拜訪客戶是向重要客戶傳遞信息的最好方式，面對面溝通能使客戶詳細(xì)了解到事務(wù)所合并事項(xiàng)，消除客戶的疑慮。對于一般的客戶，合伙人至少應(yīng)該電話傳遞信息，這可以快速回答客戶提出的問題和緩解客戶的焦慮心理?？傊瑸榱四軌蛄糇氋F的客戶資源，事務(wù)所應(yīng)該在發(fā)布合并公告之前就通知客戶，體現(xiàn)事務(wù)所對客戶的尊重。

2.以積極的方式與客戶溝通。積極、主動地與客戶溝通是事務(wù)所合并完成前的重要環(huán)節(jié)，有助于事務(wù)所與客戶相互了解，消除客戶不必要的消極恐慌心理。不管正在發(fā)生什么改變，要強(qiáng)化客戶最初選擇事務(wù)所的理由依然存在，突出事務(wù)所合并是為了提高綜合實(shí)力，能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并強(qiáng)調(diào)客戶正在受益而不是正在遭受損失。

3.服務(wù)的連續(xù)性。服務(wù)的連續(xù)性對于保留客戶來說至關(guān)重要，事務(wù)所不要立即更換項(xiàng)目合伙人和改變工作流程，應(yīng)使客戶逐步熟悉合并后事務(wù)所的工作方式。同時(shí)，保留原有的聯(lián)系信息和服務(wù)方式，使得整合中過渡變得更加透明。

4.客戶過渡計(jì)劃和繼任者的推介。管理合伙人退休是國外事務(wù)所尋求合并的動機(jī)之一。為了客戶的平穩(wěn)過渡，該管理合伙人通常要在若干時(shí)間內(nèi)繼續(xù)留在合并后的事務(wù)所，以便讓客戶逐漸熟悉新的事務(wù)所。為此，事務(wù)所應(yīng)在合并協(xié)議中制定出詳細(xì)的過渡過程，包括需要移交的客戶清單，負(fù)責(zé)每個(gè)客戶的新合伙人和經(jīng)理的姓名，以及移交這些客戶的具體時(shí)間等內(nèi)容。事務(wù)所也應(yīng)針對退出合伙人建立遵守協(xié)議的激勵措施。例如，對于該合伙人因移交客戶而導(dǎo)致的工時(shí)減少，事務(wù)所不會因此少付薪酬。另一方面，在必要時(shí)，對退出的合伙人未遵守協(xié)議進(jìn)行懲罰。例如，如果因推遲移交而導(dǎo)致客戶流失，事務(wù)所會相應(yīng)減少該合伙人的退出補(bǔ)償款。

對于該管理合伙人的客戶，事務(wù)所需要確定一個(gè)新的繼任審計(jì)師。在過渡階段，讓客戶逐漸熟悉新的合作伙伴是尤為重要的。要提前向客戶介紹未來的繼任者，同時(shí)在可能的情況下將事情委任給他。例如，一位客戶可能會打電話詢問原項(xiàng)目合伙人一些問題，此時(shí)不要像往常那樣立即作出回答，而是要把一些問題交給繼任者，讓他去回電話。如果原合伙人繼續(xù)回答客戶的每一個(gè)問題，這種客戶關(guān)系將不會順利過渡，客戶的保留工作仍然會有風(fēng)險(xiǎn)。

三、事務(wù)所員工的保留

（一）員工在事務(wù)所合并時(shí)通常關(guān)注的問題

大多數(shù)員工沒有經(jīng)歷過合并，他們并不喜歡改變。事務(wù)所在進(jìn)行合并時(shí)，員工通常會關(guān)注以下問題：

1.工作保障和焦慮心理。隨著事務(wù)所宣布合并公告，員工首先會出現(xiàn)焦慮心理，會感覺到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，尤其是一般員工，他們由于無法獲知關(guān)于合并的進(jìn)一步信息，對事務(wù)所未來的發(fā)展變化、自己在新事務(wù)所中的職位和角色定位充滿不確定。他們并不知道合并后事務(wù)所是否會繼續(xù)聘用他們，對員工會有什么新的要求，今后對誰負(fù)責(zé)，因此會導(dǎo)致員工出現(xiàn)緊張和疑慮。

2.薪酬及福利。會計(jì)師事務(wù)所是“人合”的服務(wù)企業(yè)，最大的管理問題就是如何管好人，拋開事務(wù)所知名度及其文化底蘊(yùn)的吸引，員工最關(guān)心的應(yīng)該還是薪酬。薪酬除了起到生活保障的作用之外，更是員工個(gè)人價(jià)值的標(biāo)簽，它具有物質(zhì)和精神的雙重含義。因此，公平合理的薪酬政策對于事務(wù)所合并后的人力資源整合尤為重要。由于不同地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異，各家事務(wù)所在不同地區(qū)，同級別的員工薪酬可能存在差異。薪酬相對較低的員工會感覺受到不公平的對待。如何解決這種差異是事務(wù)所合并后人力資源整合中面臨的難題。

3.工作環(huán)境。由于會計(jì)師行業(yè)的特殊性，在事務(wù)所工作往往壓力比較大，而現(xiàn)在事務(wù)所里的一般員工很多是剛剛走出校園不久的大學(xué)生，他們更多是需要一個(gè)充滿活力和激情的工作環(huán)境。舒適的工作環(huán)境是員工考慮的另一個(gè)重要因素。在事務(wù)所進(jìn)行合并后，一些員工將面對新的工作環(huán)境，這時(shí)他們會有種種焦慮不安的心理。能否和原來的同事繼續(xù)合作，是對以前的項(xiàng)目合伙人負(fù)責(zé)還是有一個(gè)新上司，這些都變得那么的不確定，對事務(wù)所的歸屬感也會下降。

4.信任。員工對事務(wù)所信任度降低的原因可能是因?yàn)楹喜⒐嫱蝗恍?，給員工心理造成極大的沖擊。他們認(rèn)為高層知道的信息要比普通員工多很多，因而會對自己的處境感到不知所措。在這種情況下，員工對事務(wù)所高層的信任下降，而本來就對事務(wù)所有顧慮或不滿的員工則會變得更偏執(zhí)和抵觸，員工對高層的言行會持有懷疑和揣摩的態(tài)度。

（二）過渡計(jì)劃中應(yīng)采取的行動

留住員工的關(guān)鍵在于使合并后改變最小化，給他們一個(gè)為什么會從合并中獲益的清晰情景，并且不斷地與他們交流。具體而言：

1.直接向員工傳達(dá)正面信息。不管是小道信息，還是客戶和公眾公告中提及的事務(wù)所合并信息，事務(wù)所同事之間都會進(jìn)行討論。由于大多數(shù)員工沒有經(jīng)歷過事務(wù)所合并，他們的觀念會被媒體關(guān)于合并主要是為了降低成本和裁員的負(fù)面報(bào)道所誤導(dǎo)，因此，事務(wù)所高層應(yīng)在合并完成之前直接告知員工，不要讓員工事后才從客戶和媒體那里獲知有關(guān)信息，這樣可以強(qiáng)化員工對事務(wù)所的重要性。事務(wù)所要向員工傳遞正面和樂觀的信息，強(qiáng)調(diào)合并不是一種威脅，而是一種提升自己價(jià)值的機(jī)遇，向他們提供為什么能夠從中獲益的合理理由。

2.與員工保持開放性的對話。合并過程中，事務(wù)所應(yīng)給員工搭建一個(gè)對話平臺，讓他們提出問題，探討合并對他們的影響。小型事務(wù)所可以任命一個(gè)能與員工共事的專人來提供一對一的交流機(jī)會，而大型事務(wù)所可以任命幾個(gè)人員，每個(gè)人專門針對每一類員工，如經(jīng)理、高級審計(jì)人員和助理人員。

在合并后，事務(wù)所可以向員工尋求關(guān)于整合方面的決策建議，員工通常會很樂意給事務(wù)所提供相關(guān)信息。參與決策會讓員工感受到自己在事務(wù)所的重要性，感覺到個(gè)人意見得到認(rèn)可，對事務(wù)所也就更有認(rèn)同感和歸屬感，也更加愿意留在事務(wù)所工作。在對話過程中，事務(wù)所尋求員工意見不能流于表面形式，對于有價(jià)值的建議應(yīng)該切實(shí)作出行動，讓員工感受到個(gè)人意見得到肯定。對于沒有采納的意見，事務(wù)所應(yīng)該與員工溝通并告知緣由。

3.緩解員工的工作前景壓力。事務(wù)所合并會導(dǎo)致一些員工焦慮不安，工作消極應(yīng)付。員工最關(guān)心的問題之一是合并后是否會被裁員，崗位是否有變化，未來的晉升道路是否受到影響。因此事務(wù)所要盡快明確崗位分工，并在崗位安排和晉升過程中營造公平、公開的用人環(huán)境，對并入的事務(wù)所的員工采用統(tǒng)一的職級和晉升政策，充分調(diào)動員工的積極性，否則容易產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，要采取措施幫助新并入的員工適應(yīng)新的工作環(huán)境。例如，德勤在合并北京天健時(shí)制定了一個(gè)名為“buddy system”的伙伴計(jì)劃，德勤員工可以像伙伴一樣幫助北京天健的新同事更快地適應(yīng)國際化事務(wù)所的環(huán)境，適應(yīng)其業(yè)務(wù)流程和要求。

4.薪酬整合計(jì)劃。薪酬是員工最關(guān)心的另一個(gè)問題。制定一個(gè)吸引和留住優(yōu)秀員工的薪酬激勵機(jī)制，對于事務(wù)所合并后留住員工至關(guān)重要。合并過程中，薪酬的整合不能強(qiáng)制性地一步到位，而是逐漸縮小合并各方在薪酬結(jié)構(gòu)和水平上的差異，最后力爭做到同工同酬。

（三）薪酬過渡計(jì)劃

事務(wù)所在制定薪酬激勵機(jī)制時(shí)，對一般員工和合伙人的薪酬計(jì)劃要進(jìn)行區(qū)分。下面以案例來分別說明一般員工和合伙人的薪酬整合措施。

1.一般員工的薪酬過渡計(jì)劃案例。A事務(wù)所有2位合伙人，上年有960萬元的業(yè)務(wù)收入。B事務(wù)所由6位合伙人組成，上年有3 000萬元的業(yè)務(wù)收入。B事務(wù)所想合并A事務(wù)所，A事務(wù)所的全體員工在合并后將采用B事務(wù)所的薪酬體系。在合并后，兩家事務(wù)所必須縮小員工在薪酬和福利政策方面存在的差距。B事務(wù)所的7個(gè)高級審計(jì)員有3—6年的工作經(jīng)歷，年薪為9—11.5萬元，其中5年工作經(jīng)歷以上的員工可享受3周帶薪休假的福利，事務(wù)所為員工支付一半的醫(yī)療保險(xiǎn)金，剩下一半由員工自己承擔(dān)。A事務(wù)所的2個(gè)高級審計(jì)員有10年工作經(jīng)歷，年薪為14萬元，每年可享受4周假期，而且A事務(wù)所會為員工支付全額的醫(yī)療保險(xiǎn)金。

在本例中，合并前A事務(wù)所的高級審計(jì)員年薪為14萬元，這已與B事務(wù)所經(jīng)理級別的薪酬和福利水平相同。然而，B事務(wù)所不確定A事務(wù)所的高級審計(jì)員是否具備B事務(wù)所經(jīng)理所要求的能力。另一方面，任何減少A事務(wù)所高級審計(jì)員薪酬和福利的行動，會促使他們離開事務(wù)所，而他們承擔(dān)了大量的客戶責(zé)任，高級審計(jì)員的離去可能導(dǎo)致客戶跟著離開事務(wù)所。B事務(wù)所可以通過以下兩種方案來解決這個(gè)問題。

方案一：B事務(wù)所可將A事務(wù)所高級審計(jì)員提升為經(jīng)理，并保持當(dāng)前的薪酬水平，如果仍然保持他們的高級審計(jì)員職位和14萬元的薪酬，會使B事務(wù)所同級別的高級審計(jì)員不滿。如果在12個(gè)月內(nèi)，A事務(wù)所高級審計(jì)員不能勝任經(jīng)理這個(gè)職位，B事務(wù)所可以終止雇傭合同或?qū)λ麄冞M(jìn)行降級，這可以減少客戶流失風(fēng)險(xiǎn)和員工之間的摩擦。本方法存在一定的風(fēng)險(xiǎn)：如果A事務(wù)所高級審計(jì)員不能達(dá)到B事務(wù)所經(jīng)理的執(zhí)業(yè)水平，可能會出現(xiàn)一些問題，例如，較差的客戶服務(wù)質(zhì)量，未能遵守執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。為了避免這些問題的發(fā)生，B事務(wù)所應(yīng)該對這些經(jīng)理加強(qiáng)監(jiān)督，直到事務(wù)所相信他們的勝任能力時(shí)。

方案二：仍然保持A事務(wù)所高級審計(jì)員的職級和薪酬不變，而不考慮A與B事務(wù)所的高級審計(jì)員在薪酬政策方面存在的差異。為了避免B事務(wù)所高級審計(jì)員產(chǎn)生不滿，B事務(wù)所管理層要告知A事務(wù)所高級審計(jì)員，合并后事務(wù)所在正常情況下高級審計(jì)員和經(jīng)理的薪酬范圍，并激勵他們達(dá)到經(jīng)理所要求的能力水平，以證明他們目前的薪酬水平是合理的。如果這些高級審計(jì)員在一年內(nèi)不能提高技能或者提升為經(jīng)理，B事務(wù)所可以解雇他們或減少他們的報(bào)酬。

2.合伙人的薪酬過渡計(jì)劃案例。D事務(wù)所準(zhǔn)備合并C事務(wù)所，D有15位合伙人，C事務(wù)所有3位合伙人；C事務(wù)所的1個(gè)管理合伙人將在3年后退休，另外2個(gè)合伙人至少還要工作10年。合并前，C事務(wù)所合伙人的很多個(gè)人開銷都由事務(wù)所來承擔(dān)，包括合伙人的汽車開支、會費(fèi)、繼續(xù)教育費(fèi)用、全部家庭成員的健康保險(xiǎn)費(fèi)用、電話費(fèi)等，這些都是事務(wù)所提供給合伙人的福利，管理合伙人每年還有12周的帶薪休假。而D事務(wù)所合伙人除了每年4周的休假之外沒有享受到其他福利，很多其他開銷也都由合伙人自己承擔(dān)。顯然，兩家事務(wù)所在福利方面的政策有很大差異，如何來調(diào)整這種差異呢？

首先，D事務(wù)所可以將C事務(wù)所每位合伙人分得的賬面收益加上其享受的福利價(jià)值，從而確定C事務(wù)所每個(gè)合伙人的實(shí)際收益。

其次，只要這些新合伙人能夠保持目前的收費(fèi)收入水平和工作投入，D事務(wù)所就可以承諾新合伙人在合并后1—2年內(nèi)的實(shí)際收益不變。由于C事務(wù)所三位合伙人在一起共事已有很長時(shí)間，他們已有自己的一套方法去分配利潤，同時(shí)，對于D事務(wù)所來說，在合并后的早期去評價(jià)每位新合伙人的業(yè)績貢獻(xiàn)是相當(dāng)困難的，因此，D事務(wù)所可以從合并后的利潤總額中拿出一部分給三位新合伙人，由他們自己去決定如何分配。

最后，在承諾期結(jié)束后，對于管理合伙人之外的另外兩個(gè)新合伙人，D事務(wù)所應(yīng)將他們納入事務(wù)所正常的合伙人薪酬體系中。這兩個(gè)合伙人也可以選擇提早按正常薪酬體系進(jìn)行利潤分配。對于C事務(wù)所即將退休的管理合伙人，他可能也會采用上述薪酬方案，然而由于他的目標(biāo)是逐步退出，并將客戶責(zé)任移交給其他合伙人，因此他的薪酬可以按照移交客戶的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況而定。如果沒有移交客戶或者有重大流失，合并后事務(wù)所可相應(yīng)地調(diào)整該管理合伙人的薪酬水平，以彌補(bǔ)給事務(wù)所盈利帶來的負(fù)面影響。另一方面，在這3年的過渡期內(nèi)，D事務(wù)所應(yīng)該容忍該合伙人因平穩(wěn)移交客戶而導(dǎo)致的工作時(shí)間減少。

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