張偉 張明善

摘要：近幾年，西部民族地區(qū)的發(fā)展吸引了許多外來企業(yè)的進駐，由此引發(fā)了民族地區(qū)企業(yè)本土化管理；外來企業(yè)在民族地區(qū)的發(fā)展對本土企業(yè)發(fā)展帶來沖擊，本土企業(yè)如何增強其競爭性；對于企業(yè)中來自不同民族、不同文化背景的員工企業(yè)又如何管理等問題。因此，本文主要從民族地區(qū)企業(yè)管理方式與人力資源管理方面進行研究。企業(yè)管理方式主要從兩方面進行分析，即民族地區(qū)本土企業(yè)與外來企業(yè)。一方面是民族地區(qū)本土企業(yè)的管理，企業(yè)該如何將本土管理與現代企業(yè)管理制度相結合；另一方面是外來企業(yè)管理該如何融入本地文化之中實現本土化管理。人力資源管理主要包括多樣性員工的管理與提高企業(yè)員工素質。通過研究過程提出有利于民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的對策。

關鍵詞：民族地區(qū)企業(yè)；人力資源管理；本土化；對策研究

一、導言

隨著我國西部大開發(fā)進程的推進及國家投資力度的加大，加速了我國民族地區(qū)經濟發(fā)展的速度，也帶動了民族地區(qū)的本土企業(yè)發(fā)展。同時，由于國家政策向西部傾斜和民族地區(qū)豐富的資源吸引了許多“內陸”企業(yè)的進入?！皟汝憽逼髽I(yè)的先進技術和優(yōu)秀的高科技人才對人力資本和知識資本相對薄弱的民族本土企業(yè)是一個沖擊。然而，擁有獨特的宗教信仰和思維與生活方式的各少數民族同樣會給外來企業(yè)帶來文化和管理的矛盾與沖突。那么，對于本土企業(yè)和外來企業(yè)如何解決在民族地區(qū)經營管理過程中所面對文化、總價生活方式等方面的差異引起的問題？因此，本文首先對民族地區(qū)企業(yè)的現狀進行分析，然后，從兩個方面來研究民族地區(qū)企業(yè)的管理，即一方面是民族地區(qū)本土企業(yè)的管理，企業(yè)該如何將本土管理與現代企業(yè)制度相結合；另一方面是外來企業(yè)管理該如何融入本地文化之中，如何在標準化管理下實現本土化管理。

二、民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展狀況

民族地區(qū)的本土企業(yè)大部分是由個體經營發(fā)展起來的民營企業(yè)，還有一部分是由政府支持的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。近幾年，由于東部產業(yè)西移，各大中型企業(yè)、外資企業(yè)等紛紛進駐民族地區(qū)。本文主要以四川省甘孜藏族自治州為例，從本土企業(yè)和外來企業(yè)兩個方面對民族地區(qū)現今發(fā)展狀況進行分析。

東部產業(yè)的西移加速了我國西部民族地區(qū)經濟的發(fā)展，同時也加速了我國民族地區(qū)企業(yè)的發(fā)展。以甘孜州為例，2009年，甘孜州中小企業(yè)數量僅有708戶，現今中小企業(yè)數量已達到數千以上，甘孜州的本土企業(yè)主要包括個體工商戶、私營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)構成。2011年的四川省年鑒指出，甘孜州只有12家國有控股企業(yè)。甘孜州企業(yè)總體密度較為分散，使得產業(yè)聚合度不高，不利于形成行業(yè)的寡頭；其次，當地企業(yè)的規(guī)模相對較小。近幾年的西部發(fā)展使得本土企業(yè)趨于向外發(fā)展，民族地區(qū)的本土企業(yè)大多處于轉型期，只負責生產，對于科研和銷售主要交由其他集團管理，這并沒有形成自己公司的品牌。本土企業(yè)大部分采用當地人員作為自己的員工；雖然，其在與當地民眾和文化的交流上優(yōu)于外來企業(yè)，但是，員工的素質普遍偏低，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和技術人才，管理人員的流動性較大。

外來企業(yè)大多走的是農業(yè)產業(yè)化道路，在民族地區(qū)建立生產基地，利用本地區(qū)豐富的農業(yè)資源等就地取材。然后，由集團利用其標準化的營銷模式來推廣和銷售產品。一般企業(yè)的80%員工來自本土，管理者則是由公司總部外派的。

三、影響民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的問題

（一）民族地區(qū)缺乏本土的龍頭企業(yè)

西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，使得民族地區(qū)的企業(yè)有了很大的發(fā)展，但很少有上了規(guī)模，帶動當地的經濟以及為其他企業(yè)提供先例的企業(yè)。例如，2011年四川工業(yè)企業(yè)500強中甘孜州只有4家；2012年，全州共有限額以上民營批零住餐企業(yè)15家，占全州限額以上批零住餐企業(yè)的68.2%；這15家限額以上民營批零住餐企業(yè)中，最小的1家只有320萬元?？梢?，企業(yè)的產品相對單一，缺少技術開發(fā)和創(chuàng)新能力使得民族地區(qū)在市場總的競爭力較差。民族地區(qū)及企業(yè)自身條件的限制使其很難形成具有集聚效應的支柱產業(yè)，即行業(yè)或地區(qū)的龍頭企業(yè)。

（二）本土企業(yè)缺少現代企業(yè)管理制度，外來企業(yè)較難融入當地文化

本土企業(yè)的管理機制較為落后，大部分只是簡單的產品加工，目前的銷售方式采用的是代理模式，也很少有企業(yè)擁有自己的科研團隊，這樣就會導致整個企業(yè)在市場競爭中缺少了自主權。對于想要“走出去”的本土企業(yè)來說，在與外面強大企業(yè)競爭時會不堪一擊，缺乏競爭力。另外，民族地區(qū)的本土企業(yè)大部分是由個體經營發(fā)展而成，它們的管理模式仍然采用的是“家族式”的管理模式，其在企業(yè)建設初期可以使企業(yè)迅速成長。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模以后，其依賴企業(yè)“家長”的經營能力；在具體運營實踐中，家族企業(yè)暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉，缺乏制度約束的弱點都顯露出來了。因此，應該將企業(yè)的管理模式進行改善，使其適應其未來的發(fā)展。

然而，對于擁有先進的管理模式的外來企業(yè)來說，它們無論在管理模式還是科技創(chuàng)新方面都遠遠超過本土企業(yè)。但是，外來企業(yè)的管理標準制、企業(yè)文化統(tǒng)一性使其在少數民族的特色文化面前出現矛盾與沖突。如嚴忌外人進屋時，在家門前用幾個石頭壘堆，燒糌粑煙表示謝絕入內；出遠門時忌家中的人在當天掃地。另外，企業(yè)中的員工有80%為當地的藏民，并且多數為基層員工，只有少數為中層員工。這樣，對于企業(yè)的外來民族領導者來說，與下級之間的溝通會出現不必要的障礙。少數民族大部分是以大聚居為主，易于形成非組織，不易于領導開展工作。

（三）本土企業(yè)員工的整體素質較低，缺乏創(chuàng)新型人才

民族地區(qū)由于教育條件相對較差，導致當地居民的文化水平低。據統(tǒng)計，6歲及6歲以上人口中初中以上文化所占比率，新疆的數據為21.27、內蒙古為22.88%、西藏為4.83%、廣西為14.59%、云南為10.19%。；大專及以上學歷的比例為新疆9.51%、內蒙古7.95%、西藏1.68%、廣西4.10%、云南3.06%。這樣的教育水平遠遠不能滿足民族地區(qū)經濟社會發(fā)展對人才的需要。其次，由于民族地區(qū)在生活條件、工作環(huán)境、福利待遇、發(fā)展機會等方面與發(fā)達地區(qū)存在很大差距，導致高校畢業(yè)生等專業(yè)人才更愿意選擇發(fā)達地區(qū)。最后，員工的流動性也是導致本土企業(yè)缺乏人才的原因之一，外來人才在企業(yè)中工作幾年，積累了經驗就會選擇更加好的企業(yè)或地區(qū)。這無形中增強了企業(yè)的成本。企業(yè)應該建立健全的留人機制，減少其流動性。

四、促進民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的對策

（一）政府方面的支持

無論是本土企業(yè)還是外來企業(yè)，它們大部分走的都是農業(yè)化道路，需要與當地的農戶建立長期的合作機制。這樣就需要得到當地政府的支持，改變農戶的觀點，為企業(yè)與農戶之間搭建橋梁。

（二）正確處理民族地區(qū)企業(yè)文化與現代企業(yè)文化之間的關系

本土企業(yè)與外來企業(yè)最大的不同點在于文化背景差異，只有正確地處理民族地區(qū)企業(yè)文化與現代企業(yè)文化之間的關系，才能從根本上解決企業(yè)所面對的問題。首先，本土企業(yè)應該在建設企業(yè)文化的進程中，適當的融入現代文化，在民族文化與現代文化中找到平衡；其次，本土企業(yè)應該汲取外來企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化架構是企業(yè)文化更趨于健全。而外來企業(yè)文化雖然已經形成完整體系，但其缺少民族文化使其與民族地區(qū)的文化出現斷裂層，難于實施。總體而言，民族地區(qū)的且應該去找到現代企業(yè)文化與民族企業(yè)文化之間的平衡點，是其更好地融合，形成適合企業(yè)發(fā)展的第三種企業(yè)文化。

（三）本土化管理與現代管理制度相結合，形成龍頭企業(yè)

民族地區(qū)的本土企業(yè)部分采用的是家族式管理模式，再加之獨特的地域文化使得企業(yè)的管理模式過于本土化，管理方式陳舊。對于實施“走出去”戰(zhàn)略的本土企業(yè)來說，應該運用現代企業(yè)管理制度來改善企業(yè)。首先，民族地區(qū)企業(yè)聚合“家族式” 管理的精華和現代企業(yè)制度科學性，探索出適應民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的新管理模式。改變企業(yè)的集權制與重視分正式的制度安排的隱形規(guī)定，使企業(yè)從長遠戰(zhàn)略出發(fā)，重視企業(yè)制度的構建，增強企業(yè)的規(guī)范化與標準化，有利于企業(yè)與國際市場競爭。其次，本土企業(yè)應該增強品牌意識。很多民族地區(qū)企業(yè)受傳統(tǒng)觀念和落后經營方式的影響，缺少對品牌的認知。品牌是企業(yè)長遠發(fā)展的支架，因此，民族地區(qū)企業(yè)應該根據自身民族特色來確定企業(yè)產品的品牌。只有建立產品的品牌才會使企業(yè)在市場上的份額獲得持續(xù)的增加。如果企業(yè)自身的品牌競爭意識不強，不注意保護自己的品牌，那么它就很可能并不能長期發(fā)展。

外來企業(yè)無疑在管理、人才、公司制度等方面相比本地企業(yè)都較為完善。然而，再先進的理念、制度，再宏偉的戰(zhàn)略也要在當地落地生根才會使得企業(yè)發(fā)展得更好，即實現企業(yè)本土化，適應民族地區(qū)的發(fā)展。那外來企業(yè)如何進行本土化？首先，管理人員的本土化。大部分外來企業(yè)員工由本民族人員與外來人員構成，這會引起企業(yè)內部管理的沖突。因此，外來企業(yè)聘用本土管理者實行管理，以熟悉當地文化環(huán)境和政府政策的優(yōu)勢，以減少經營中的摩擦。其次，最重要的就是管理本土化，外來企業(yè)采用只在民族地區(qū)建廠，而管理方面只是照搬總部的管理模式，這一模式并不利于企業(yè)在當地的發(fā)展。因此，企業(yè)要實施管理本土化，管理是一個寬泛的概念，管理本土化包括生產本土化、決策本土化等方面，汲取本土企業(yè)管理方面的優(yōu)點、文化方面的精華，并結合企業(yè)自身的經營優(yōu)勢來使企業(yè)找到平衡點。外來企業(yè)要在民族地區(qū)得到發(fā)展就必須重視本土化管理與經營。

（四）改善人力資本和知識資本

1.民族地區(qū)企業(yè)員工大部分是來自不同民族、不同文化教育背景的人員，在工作中，往往會因為文化上的差異而引起員工之間以及員工與組織之間的沖突，會直接影響到企業(yè)的正常運行和發(fā)展。因此，管理者要重視與員工的溝通，以情感人。企業(yè)應該在員工思想政治工作中滿足了員工的榮譽感、尊重感、安全感等心理方面的需求，及時解決他們工作、生活中的困難，使員工和企業(yè)不僅僅是共同的利益，還是共同的情感。

2.吸納和培養(yǎng)專業(yè)技術人才，提升企業(yè)的知識資本。企業(yè)的發(fā)展離不開高素質管理人員、技術人員等，所以民族地區(qū)企業(yè)要加強對人才的引進與培養(yǎng)。首先，企業(yè)應該大力培養(yǎng)適合企業(yè)所需的人才。運用有針對性、系統(tǒng)的培訓來提升企業(yè)員工素質； 重視員工的技能提高員工的專業(yè)技能、積極性和創(chuàng)造性；增強企業(yè)文化精神的傳授培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感與忠誠度。其次，企業(yè)應該建立完善的人才引進機制以及對于優(yōu)秀人才進入的優(yōu)惠政策。比如：與高校建立人才合作機制、改善企業(yè)的員工的生活條件等方面。最后，減少管理人員的流動性，為企業(yè)管理人員構建完整的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，增加福利待遇等其他方面的條件。企業(yè)只有注重對人才的培養(yǎng)才能增強企業(yè)的知識資本及創(chuàng)新能力。

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*本文系西南民族大學中央高?；究蒲袠I(yè)務費優(yōu)秀學生培養(yǎng)項目《民族地區(qū)企業(yè)本土化及人力資源管理中的問題及對策研究》（項目編號12ZYXS46）的研究成果

（作者單位：西南民族大學）