張海晶

（石河子大學師范學院，新疆石河子 832003）

當前，我國基礎教育資源均衡配置主要手段之一是學區(qū)集團化管理，這一模式已逐漸成為我國推進義務教育均衡發(fā)展的有力途徑。

依托這一模式，學校之間捆綁發(fā)展、強弱校聯(lián)合、資源共享，促進整個區(qū)域教育均衡發(fā)展。成本與收益是經(jīng)濟學概念。經(jīng)濟學中，成本和收益都與投資密切相關。投資需要資本，而投資目的是為了得到收益。通常來講，產(chǎn)生經(jīng)濟投入或效果是公共政策所具備的屬性，而對其經(jīng)濟效果進行考察與分析最為常見方法就是成本收益分析法。鑒于此，本文在充分利用該方法基礎上，從政策作用主客體——教育舉辦者、教育管理者、學校、教師、學生角度，對學區(qū)集團化管理這一教育政策進行分析。

本研究中的成本收益，除了指可以利用市場價格對貨幣性成本與收益進行估計外，還包括一些不能用市場價格估計的成本收益，如精神領域的等。

一 教育主管部門成本收益分析

實行學區(qū)集團化管理，對于政府和教育主管部門而言主要是投資加大和管理成本增加。人們通常把對教育服務投資稱為教育服務提供（provision），誰出資就叫誰提供。誰來辦學校就稱為誰生產(chǎn)教育服務，辦學就是教育服務的生產(chǎn)（production①Harvey S ．Rosen：Pulic Finance，Irwin McGraw-Hill，pp．1999．71-73）。

政府對學區(qū)集團化管理成本首先是提供學區(qū)發(fā)展資金，包括學區(qū)管理專項資金、學區(qū)內(nèi)薄弱學校硬件改善等。同時，需要研究制定學區(qū)集團化管理方案、施行及督導等。如抽選學區(qū)試點學校，進行學區(qū)動員會、組織培訓、開展社會宣傳與引導大眾;調(diào)動薄弱學校積極性，化解學區(qū)集團管理出現(xiàn)的困難;完善學區(qū)管理體制機制，定期進行督導與檢查等。

政府和教育主管部門收益在于實行學區(qū)集團化管理后，區(qū)域內(nèi)義務教育均衡水平有所提升，義務教育質(zhì)量得到提高，學校間差距縮小，會得到區(qū)域內(nèi)人民群眾的首肯，實踐了辦人民群眾滿意的教育這一要求，政府和教育管理部門公眾滿意度會得到提升。

二 辦學者層面—學校角度成本收益分析

參與學區(qū)集團管理學校的第一個成本是協(xié)商與談判成本。兩個或多個學校之間要建立合作關系，一定要就集團管理的內(nèi)容、規(guī)則、范圍、成本負擔、利益分享等問題進行討論、溝通與協(xié)商，這是學校必須要支付的“合作成本”，無論集團管理是否完全建立，這個成本已經(jīng)發(fā)生。從一般經(jīng)驗判斷，推動兩個學校間產(chǎn)生合作行為的協(xié)商與談判成本不會太高，但是要在超過兩個學校的多個學校之間建立合作關系，完全依靠學校之間的溝通將會面臨談判成本巨大的不確定性，這恐怕是兩個以上學校組建學區(qū)集團面臨困難的主要原因①當合作涉及三個或三個以上成員時，“搭便車”現(xiàn)象便會出現(xiàn)?！叭齻€和尚沒水喝”講的就是這個道理。在這種情況下，如果大家地位相當，獲得的利益相當，就不會有人更積極的推動合作，但是如果大家地位不同，從合作中獲取的利益也不同的話，除非處于優(yōu)勢地位的成員更積極的推動合作，那么合作的發(fā)生也是很難得。這在美國學者曼瑟爾．奧爾森（Mancur Olson）的著作《集體行動的邏輯》（陳郁等譯，上海三聯(lián)書店，上海人民出版社，1995）中對該主題有深刻的討論與闡釋。。

學校間實行學區(qū)集團管理面臨的第二個成本是學校間在合作過程中產(chǎn)生的運行成本。學校之間的集團管理關系一旦建立，隨之而來的資源共享活動就要占用或消耗學校一定資源，產(chǎn)生合作過程中的運行管理成本。這些資源，諸如運動場、體育館、電腦室、圖書室等本來可以用于學校運行的其他方面，現(xiàn)在因為學區(qū)內(nèi)其他學校的活動而不能單獨用于自己學校的用途中，由此產(chǎn)生的集團管理成本是已經(jīng)發(fā)生的真實成本支出，同時也意味著對于其他利益的放棄，這也是一種機會成本。

學校參與學區(qū)集團化管理的第三個成本為“合作約束”。與所有人類之間合作一樣，學校合作同樣也意味著每一個成員要放棄一些在非合作狀態(tài)下具有的完全自由行動的權力。它包含學區(qū)中成員不能做的一些事情和必須要做的一些事情。例如學區(qū)中成員要定期召開聯(lián)席會議，制定學區(qū)行動方案，實行學區(qū)內(nèi)干部與教師交流政策，學區(qū)內(nèi)實行教育教學統(tǒng)一聯(lián)動，定期向教育局匯報等。這種看似對學區(qū)內(nèi)學校沒有具體成本的行動約束機制，其實是導致大量合作不能順利實現(xiàn)的一個重要原因②國際間多邊談判非常典型的表現(xiàn)出盡可能的爭取自己自由行動的權力和約束他人自由的特征。。

從促進學校發(fā)展這個角度分析，學校參與學區(qū)集團化管理有可能獲得的利益總結起來大體有以下幾種：第一，資源共享。如果你有我所沒有的資源，我又有你所沒有的資源，比如圖書、教師、活動場所、教學儀器等，那么，通過交換與交流或其他形式合作，學區(qū)學校就獲得了由集團管理所帶來的利益;第二，教師發(fā)展。無論是學生群體的發(fā)展，還是學校的發(fā)展，都離不開教師的自我發(fā)展，通過學區(qū)集團化管理，強弱校教師交流，一體化教研，可以為教師創(chuàng)設新專業(yè)發(fā)展環(huán)境;第三，組織學習。組織發(fā)展如個體發(fā)展一樣，需要不斷完善原有行為方式以提升組織效能，這個過程就是組織學習過程③組織學習（Organizationnal Learning）是20世紀70年代由美國哈佛大學教授克里斯．阿吉里斯（Chris Argyris）和舍恩（Schon）等人提出的組織變革理論。詳見［美］阿吉里斯著，張莉、李萍譯《組織學習》，中國人民大學出版社2004．。

三 教育者層面—教師角度成本收益分析

若強校教師被交流往較為弱勢的學校，那么該教師收益獲取，通常會體現(xiàn)在其服從該學校安排的程度上，如果該教師積極落實與配合交流學校的各項管理政策與安排，那么“失業(yè)”可能性將會極大程度降低;此外，積極參與交流的教師，在未來職稱評定與職位晉升中都能夠獲取較高競爭優(yōu)勢;新的工作環(huán)境不僅可以為教師帶來新發(fā)展機遇，也能夠提升其工作能力與綜合技能。

首先，基于需要付出成本角度來講，強校教師流入弱校，其貨幣性成本勢必會發(fā)生改變。簡單來講，如果該名教師所交流的學校與其日常居住地相距較遠，那么勢必會增加相應通訊、交通等費用，這樣教師的個人收入就會減少。其次是時間成本投入，如果學校與家距離變遠，就會拉長其回家時間。一方面，教師因為交流，在空間與時間上都會形成一種束縛性約束，即額外家庭責任承擔，特別是子女教育與撫養(yǎng)義務方面，空間與時間成本多投入，使其沒有足夠時間履行其相應義務;另一方面，交流到新單位也需要盡快適應并融入新集體，同時強校教師交流到弱校擔負較多責任與任務，如給弱校教師傳授經(jīng)驗、結成師徒關系、進行各種專題講座等，這些大大增加了教師的負擔和壓力;最后是專業(yè)發(fā)展成本。實力雄厚的高校，可以為教師自我發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)平臺，可以為教師提供更多成長機遇，而弱勢學校在這些方面則不同，教師專業(yè)提升機會寥寥無幾，教師幾乎沒有發(fā)揮個人才藝的舞臺。

相較于由強校到弱校，由弱校到強校的教師所獲取的首要收益是在個人專業(yè)發(fā)展上。強校利用發(fā)達資源為其提供更為廣闊的發(fā)展平臺，在這些積極因素帶動下，這類教師事業(yè)生涯規(guī)劃，理想、觀念都有可能發(fā)生翻天覆地變化。首先，在精神收益上，能夠被學校選為交流至強校的教師，其地位與能力彰顯無疑，精神需求能夠得到滿足;其次，在心理方面，由于自己來自弱勢學校，難免認為會遭受到“歧視”或“被瞧不起”，同時也懼怕自己可能無法短時間內(nèi)適應強校觀念與文化新形勢。另一方面，交流教師作為弱勢學校選拔出的精英，其在弱勢學校極易受到學校領導層重視，是弱勢學校的中堅力量。然而到了強校，人才濟濟，工作壓力增大、工作量增多與競爭加劇，難免會使得交流教師產(chǎn)生心理落差。

四 受教育者層面

學生在學區(qū)集團化管理中成本主要是心理適應成本。更換任課教師，更換班主任，對于學生而言，面臨著必要的心理轉換和適應期。這期間，學生需要適應新教師的教育教學方法和風格，讓自己盡快適應新教師的講授是學生在這期間的主要心理成本。如果是弱校教師來教強校學生，學生可能會對教師存有懷疑、抵觸情緒，這將嚴重影響學生學習與發(fā)展。

學生在學區(qū)集團化管理中收益主要包括視野開闊和享用優(yōu)質(zhì)教育資源。學區(qū)集團化管理模式的實施有利于普通學校學生與優(yōu)質(zhì)資源校學生一同享用優(yōu)質(zhì)教育資源，有利于調(diào)動學生積極性和開發(fā)學生潛能，與學區(qū)內(nèi)同齡人一同上課、開展活動，讓孩子體驗到了不同的人生經(jīng)歷。

五 成本和收益比較分析

對于教育行政部門而言，實施學區(qū)集團化管理顯然收益遠高于成本，良好的社會效益甚至超過任何貨幣性收益。因此教育行政部門愿意投入資金建設學區(qū)，愿意進行新的管理嘗試與探索，這些成本是值得投入與付出的，將會獲得大于成本的收益回報。

從現(xiàn)實世界人類行為經(jīng)驗觀察可以推斷，面對已經(jīng)覺察到的潛在利益而不采取行動大致有兩種情形，分別是在確定的決策情形中，為獲取潛在利益而需要承擔的成本（代價）超過了潛在利益價值，以及在具有不確定性的決策情境中，成本（代價）、收益的不確定性、收益的遠期性，或者成本與收益兩者同時具有的不確定性，使決策者選擇了風險規(guī)避行為。參與學區(qū)管理的學校潛在收益雖然很大，但是他們更注重現(xiàn)在的付出，因為潛在收益具有不確定性，這種不確定性，讓學校不愿破壞現(xiàn)有秩序。因此，我們也找到了學區(qū)集團化管理出現(xiàn)諸多問題的原因：學區(qū)集團化管理成本大于或等于收益，或是收益的不確定性，導致部分學校、教師出現(xiàn)諸如參與積極性不高、疲于應付等問題。

六 完善學區(qū)集團化管理的對策建議

學區(qū)集團化管理中，學校之間聯(lián)合不能簡單根據(jù)區(qū)域及知名度進行劃分，而應該考慮學校之間共同利益，在建立利益共同體的學校之間聯(lián)盟，使學校為追求“合作利益”最大化，由被動聯(lián)合走向主動結合。

最大限度產(chǎn)生“合作利益”和最有效分享“合作利益”關系到學校合作成敗，是學區(qū)集團化管理制度設計中需要考慮的關鍵問題①吳華，吳長平，聞待．從“差距合作”到“差異合作”-——寧波市江東區(qū)學校合作的創(chuàng)新實踐［M］．山東教育出版社，2010，65．。前面的分析表明，學校合作中的“合作利益”源于“資源共享”、“教師發(fā)展”和“組織學習”三個方面，而在每一個利益來源上，“合作利益”的產(chǎn)生都依賴于學校之間廣泛、多樣化的接觸、溝通、交流與創(chuàng)新。因此，在合作學校之間建立多層次、多樣化的交流平臺與渠道就成為“合作利益”產(chǎn)生的基本前提與保障。同時，與加強、改善學校之間的交流同樣重要的另一個問題是保持合作成員之間的多樣性。因為只有在多樣性基礎上，合作成員才能夠為合作群體貢獻獨特價值，為“合作利益”增長創(chuàng)造更大可能。根據(jù)上述分析，可以得到兩個具有一般意義的制度設計建議：第一，挖掘學校的差異性資源，鼓勵每個成員學校形成自己的辦學特色;第二，充分利用現(xiàn)代信息技術建立基于網(wǎng)絡的合作平臺，使學區(qū)內(nèi)學校能夠借助現(xiàn)代信息技術實現(xiàn)更加充分的交流與資源共享。

保持“合作利益”持續(xù)產(chǎn)生的一個有效途徑是鼓勵成員學校同時參加不同的學校合作群體，形成學區(qū)之間合作，不同學區(qū)學校之間合作，擴大成員學校實際分享的知識、信息和觀念、資源，形成一個多層次立體化的合作機構;若干學校形成一個相對穩(wěn)定、具有較高組織化程度的學校合作群體，即學區(qū)。與此同時，每一所學校又與學區(qū)外其他學校建立多種形式、更加靈活、更加自由、基于項目合作的關系，這是一種相對穩(wěn)定又充分開放的合作，有助于保持合作學校的思想活力。

［1］Harvey S ．Rosen：Pulic Finance［M］．Irwin：McGraw-Hill，1999．

［2］吳華，吳長平，聞待．從“差距合作”到“差異合作”—寧波市江東區(qū)學校合作的創(chuàng)新實踐［M］．濟南：山東教育出版社，2010．