張肇申

【摘要】2009年，我國煤炭行業(yè)開展了迄今為止最大規(guī)模的一次并購重組，成果卓著。但并購后煤炭企業(yè)的整合涉及諸多方面，企業(yè)往往主要側重于資產、人員、財務等方面的整合，企業(yè)文化的整合則相對滯后，其中存在的問題亟待解決。

【關鍵詞】企業(yè)文化;煤炭行業(yè);并購重組;整合策略

自2009年以來，在我國煤炭供需整體平穩(wěn)的基本態(tài)勢下 ，煤炭行業(yè)圍繞結構調整和資源整合穩(wěn)步推進煤炭企業(yè)兼并重組工作，取得了顯著成效，加快了大型煤炭企業(yè)的建設，提高了大基地煤炭產量的比重，推動了煤炭行業(yè)的科學發(fā)展?！笆濉逼陂g，煤炭行業(yè)也將把“推進煤礦企業(yè)兼并重組，發(fā)展大型企業(yè)集團”作為重點任務，繼續(xù)推進煤炭企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。然而，在取得階段性成果的同時，我們也應該認識到煤炭企業(yè)的兼并重組仍然存在諸多的問題和障礙，并購后的文化整合問題尤為突出，已經成為決定煤炭企業(yè)兼并重組能否取得成功的關鍵因素。

1.煤炭企業(yè)重組后文化整合過程中存在的問題

1.1忽視兼并重組后的文化整合

從并購重組后的情況來看，有些煤炭企業(yè)的重組效果并不好，沒有實現協同效應,究其原因是沒有深入推進實質性整合。一些煤炭企業(yè)在并購中存在重并購、輕整合的傾向，一段時間內只顧把外部資源歸集進來，但顧不上并購后的整合工作。即使進行了并后整合，但也只將主要焦點放在資源、資產、人員、技術等有形元素上，忽視了無形的企業(yè)文化的整合工作。然而從一定意義上講，企業(yè)文化的整合是并購重組由無序變有序、從沖突到融合，發(fā)揮并購雙方互補優(yōu)勢的關鍵，是衡量煤炭企業(yè)并購重組能否成功的重要指標之一，也是并購重組的最高境界。

1.2忽視企業(yè)文化的差異性影響

本次煤炭行業(yè)的并購重組規(guī)模龐大，是一次跨地區(qū)、跨所有制、整合主體復雜繁多的并購重組。在重組前，包括中央企業(yè)、國有地方煤礦還有民營煤礦在內的各個整體主體由于不同的背景和歷史淵源，技術水平、生產經營和管理機制各具特色，員工的思想意識、價值觀念和行為規(guī)范也各不相同，企業(yè)文化往往存在很大的差異。忽視企業(yè)文化的差異性，導致了整合后企業(yè)在使命愿景、企業(yè)形象、管理模式等方面存在種種沖突，利益關系難以協調，并購重組的規(guī)模優(yōu)勢難以發(fā)揮。

1.3忽視文化整合中基層員工參與的重要性

煤炭企業(yè)兼并重組是國家重大的能源戰(zhàn)略，也是煤炭企業(yè)的經營發(fā)展的重要決策，兼并重組能否取得實質性進展，新企業(yè)能否正常運轉，關鍵在于各企業(yè)的員工能否真正積極融入新企業(yè)。而如今，煤炭企業(yè)文化整合工作往往停留在領導層層面，從方案設計到整合工作的執(zhí)行沒有充分考慮到基層員工的參與，也沒有聽取廣大員工的意見和建議，這對統一思想、增進認識、穩(wěn)定員工隊伍產生了不利影響。

2.基于核心競爭力的企業(yè)文化整合策略

圖1 企業(yè)文化整合的周期

文化整合過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期和創(chuàng)新期。圖中曲線描述了四個階段中文化沖突的大小，兩條曲線所代表的兩種情況均有可能發(fā)生，即文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期也可能發(fā)生在整合期。除此之外，并購中各個階段文化接觸和碰撞的心理特征不同，整合工作的側重點也不同，所以，應在不同階段應制定不同的文化整合策略。

2.1探索階段

在探索階段，并購企業(yè)主要工作是全面考察和評估并購雙方企業(yè)的文化背景情況、文化差異問題和可能出現的文化沖突，并根據考察結果制定初步整合方案。雙方決策者不能忽視雖未發(fā)生但已經潛在的文化沖突，應積極地進行相互了解、溝通，并努力尋找共同的企業(yè)文化基因。在這一階段，可采取的文化整合策略主要有:

2.1.1成立文化整合工作組

工作組成員可由涉及兼并重組的各煤炭企業(yè)主要領導牽頭，選派具備良好的溝通能力、熟悉和了解雙方的文化、并且具有一定的并購整合的經驗和技能的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該小組組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程，并直接向煤炭企業(yè)的最高管理層負責。當企業(yè)文化整合管理全部完成以后，此執(zhí)行機構即可宣告解散。為了調動各方在整合工作中的積極性，推進整合工作的有效開展，還應該建立健全考核機制，如將相關領導的年薪及本企業(yè)的工資總額和整合成果掛鉤等。

2.1.2開展企業(yè)文化審計

簡單來說，文化審計就是對并購雙方企業(yè)文化狀況的價值觀、規(guī)章制度、行為方式等進行調查和比較，再以報告的形式提供初步的數據，幫助企業(yè)對可能存在的文化沖突的性質和程度進行定性和定量分析，進而了解并購發(fā)生后這些文化沖突將會產生怎樣的影響。在文化審計方式選擇上，整合工作組可以通過訪談、問卷調查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，訪談對象包括公司高層、員工、客戶、供應商等企業(yè)相關利益者。企業(yè)文化審計可根據CAEM評估模型從戰(zhàn)略導向和意圖、目標、愿景、協調和溝通、配合、價值觀認同、授權與決策、團隊導向、能力發(fā)展、創(chuàng)新變革、客戶至上和組織學習12個維度來進行。通過開展文化審計活動收集內外部企業(yè)文化數據，經過分析反饋，建立文化檔案，并得出雙方企業(yè)的“文化審計曲線”，最終形成提供文化審計報告，從而為整合方案的制定提供可靠的事實依據。

圖2 企業(yè)文化審計評估模型

2.2碰撞階段

碰撞階段是文化整合計劃開始執(zhí)行的階段，這一階段由于新舊文化的碰撞，常常伴隨著較大的變革。這一階段的文化沖突往往會經歷放大差異、形成成見、壓制的過程，兩個企業(yè)可感知的差異隨著時間的延長逐漸尖銳和突出，差異被放大，被壓制一方的員工就會表現出失望、沮喪、甚至憤怒等心理失衡的狀況，從而使文化沖突升級。在這一階段，煤炭企業(yè)主要是要做好文化沖突管理，可采取的主要策略有:

2.2.1建立有效的溝通機制

并購企業(yè)要在相互尊重和理解的前提下，盡快建立溝通機制，保證溝通渠道的暢通，通過不定期的員工面談、討論會、網絡等方式，促進企業(yè)和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間的溝通，促進價值觀、管理、情感、信息等多層面、多角度的溝通，促進企業(yè)目標的有效傳遞。從而，在企業(yè)內部努力營造和諧氛圍，從而達到增進了解、相互信任，切實增強并購后企業(yè)的凝聚力。美國通用公司在其企業(yè)價值觀里明確提出“痛恨官僚主義”，并倡導管理人員深入基層，進行調查走訪，其前總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通，溝通，再溝通”。

2.2.2選擇合適的文化整合模式

文化整合模式的選擇至關重要，適宜的模式可以使沖突的解決過程變得容易和順暢，反之則易于使沖突升級到破壞性的水平，進一步導致文化的破壞。一般地，文化整合模式分為注入式、融合式、保留式、破壞式和動態(tài)轉變式。文化整合模式的選擇應以文化審查的結果為依據來進行。煤炭企業(yè)應該結合煤炭行業(yè)環(huán)境結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，并借鑒國內外優(yōu)秀企業(yè)成功的并購經驗，選擇適宜的文化整合模式。

2.3融合階段

這是兩種文化逐漸融合、逐漸認同的一個的階段，也是企業(yè)文化整合的核心階段，要循序漸進地采取一定整合措施，推進文化整合的進程，成功實現企業(yè)文化的融合。融合階段主要可采取以下策略:

2.3.1開展形式多樣的活動，滲透企業(yè)文化

企業(yè)文化的滲透有多種方法，其目的就是真正有效地將企業(yè)文化轉化為企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范。目前，煤炭企業(yè)可以廣泛采用以下兩種滲透方法①“反復法”。在某些大型活動或者會議上，企業(yè)領導反復強調本企業(yè)的企業(yè)文化，利用“名人效應”深化企業(yè)文化，也可以形成相關的口號標語或者廠歌礦歌強化企業(yè)文化②“環(huán)境法”。將企業(yè)文化視覺化，如以圖案來象征企業(yè)理念，做成匾額、壁畫和海報，或者布置成“文化墻”“文化長廊”的形式。

2.3.2制定相應制度，固化企業(yè)文化

為了提高企業(yè)文化整合的效率，實現企業(yè)文化從思想到行為的貫徹落實，煤炭企業(yè)需要依靠制度的強制力。理念固化于制度，是企業(yè)文化落實的必由之路，在高度重視企業(yè)文化建設的同時，必須高度重視企業(yè)制度建設，如領導體制、操作規(guī)章制度、人才激勵制度、民主監(jiān)督制度等等。

2.4創(chuàng)新階段

并購后的公司建立新的企業(yè)文化的過程并不是消除原有企業(yè)文化差異的過程，而是在尊重和保留原有文化的前提下，超越個別文化模式建立全新的企業(yè)文化的過程。在這一階段，主要可以采取以下措施：

2.4.1構建共同的組織遠景

共同的組織遠景有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來，提高企業(yè)的整體凝聚力，增加并購后企業(yè)的文化變遷能力。并購后的企業(yè)應在對文化共性認識的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現這個遠景的計劃和步驟，同時通過各種方式在雙方員工中不斷宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認同。

2.4.2內化企業(yè)文化機制

在許多煤炭企業(yè)中，領導者對于企業(yè)文化的理解仍停留在從字面上對企業(yè)文化進行描述的階段，企業(yè)文化僅僅被當作是一種對內和對外宣傳的工具，并沒有真正成為組織整體的信仰和價值觀，也沒有成為員工共同遵守的原則。所謂“內化”，是對企業(yè)文化的深層次理解，理性上的認同和接受。只有企業(yè)文化內化為員工的價值觀和行為規(guī)范，才能保證其從思想體系轉化為執(zhí)行性更強的行為文化，促進協同效應的發(fā)揮，達到“1+1>2”理想效果。

現階段，煤炭企業(yè)兼并重組不是簡單的資產重組，而是一項復雜的系統工程，因而，在重組時不應只重視資產、技術、財務、人力資源等硬性元素的整合，更應該注重企業(yè)文化、價值理念等層面的“軟融合”。只有在平等尊重的基礎上，兼容并蓄，吐故納新，創(chuàng)新開拓，塑造核心價值體系，積極開發(fā)企業(yè)精神資源，促進企業(yè)文化整合，才能真正取得兼并重組效果的最大化，實現煤炭企業(yè)的跨越式發(fā)展。[科]

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