柳海 鐘曉虎 劉策 黃毅 高志謙 梁橋

［摘 要］ 當(dāng)前,中國(guó)石油企業(yè)相繼引入質(zhì)量管理、HSE管理和內(nèi)部控制體系,但還存在各管理體系牽頭機(jī)構(gòu)各自為政、管理體系間文件和過(guò)程記錄重復(fù)、各管理體系對(duì)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)要求不一、多管理體系所需的監(jiān)督及審核次數(shù)多等問(wèn)題。因此,應(yīng)從業(yè)務(wù)流程與管控體系的統(tǒng)一、管控體系整合的基本模式、管控體系整合的實(shí)現(xiàn)途徑、管控體系整合后的內(nèi)部應(yīng)用及外審應(yīng)對(duì)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)管控體系進(jìn)行整合。

［關(guān)鍵詞］ 業(yè)務(wù)流程;管控體系;整合

［中圖分類號(hào)］F273 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］ 1673-5595(2012)03-0015-04

當(dāng)前,隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展,石油企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈,運(yùn)用先進(jìn)、科學(xué)的管理方法,管理同國(guó)際相接軌已成為大勢(shì)所趨,獲得各種認(rèn)證認(rèn)可也已成為企業(yè)登上國(guó)際舞臺(tái)的通行證。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)建立并施行質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、HSE管理體系和內(nèi)部控制體系。當(dāng)前,存在著企業(yè)內(nèi)部處于多個(gè)管控體系分別構(gòu)建、獨(dú)立運(yùn)行的狀況,體系的運(yùn)用雖然提升了企業(yè)的管理水平、提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,但是,多體系的并存也帶來(lái)了一系列的問(wèn)題。在這種背景下,如何把質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)部控制體系整合為適用于企業(yè)的一體化體系是迫切需要解決的問(wèn)題。

一、管控體系整合的必要性

當(dāng)前,中國(guó)大多數(shù)石油企業(yè)已經(jīng)相繼引入并建立了質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)部控制體系。在一些企業(yè)內(nèi)部,質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)部控制體系獨(dú)立建立、同時(shí)運(yùn)行,并分別由不同的部門(mén)負(fù)責(zé),形成了多個(gè)體系并行的局面。企業(yè)內(nèi)部多體系并行存在如下問(wèn)題:

（一）各管理體系牽頭機(jī)構(gòu)各自為政

企業(yè)質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)控體系的牽頭負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)各不相同：質(zhì)量管理體系主要由技術(shù)監(jiān)督站負(fù)責(zé),HSE管理體系主要由安全環(huán)保科負(fù)責(zé),而內(nèi)部控制管理體系主要由計(jì)劃科負(fù)責(zé)。在管理體系的設(shè)計(jì)、運(yùn)行及監(jiān)督過(guò)程中,各機(jī)構(gòu)局限于本部門(mén)利益和專業(yè)范圍,不可能從企業(yè)整體去進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃,極少考慮和其他管理體系間的聯(lián)系與區(qū)別,從而導(dǎo)致了各管理體系對(duì)相似或同一關(guān)鍵控制點(diǎn)的描述和記錄不同,對(duì)同種工作的相關(guān)記錄或文件等要求也不盡相同。這不僅影響了各個(gè)管理體系的實(shí)施效果,也使得不同管理體系中同樣的程序文件被不同機(jī)構(gòu)相互引用,無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)文件的同步修改,導(dǎo)致企業(yè)管理上的盲區(qū)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),不同的管理體系側(cè)重點(diǎn)有所不同,體系間存在著交叉,需要主管機(jī)構(gòu)在設(shè)計(jì)、運(yùn)行及監(jiān)督等各個(gè)階段和其他部門(mén)積極溝通,這樣才能防止體系間的沖突和不協(xié)調(diào)。

（二）管理體系間文件和過(guò)程記錄存在重復(fù)

企業(yè)在建立質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)部控制體系時(shí)分別編制了管理手冊(cè)和程序文件,在同一個(gè)機(jī)構(gòu)或工作崗位上通常有幾套文件同時(shí)適用,甚至對(duì)同一個(gè)作業(yè)活動(dòng)使用了多套程序文件進(jìn)行管理。文件的重復(fù)以及引用,造成了體系運(yùn)行中很多業(yè)務(wù)過(guò)程的重復(fù)記錄,而重復(fù)的記錄雖然能夠被不同管理體系運(yùn)用,但是造成了資源浪費(fèi)。所以,如果對(duì)各個(gè)管理體系進(jìn)行整合,制定統(tǒng)一的管理手冊(cè)和程序文件,同時(shí)滿足所有管理體系的要求,就會(huì)減少工作的重復(fù)與資源的浪費(fèi)。

（三）各管理體系對(duì)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)要求不一

明確各個(gè)工作崗位的職責(zé),制定權(quán)責(zé)明晰的管理體系,是企業(yè)提升管理水平的必要措施。但是,企業(yè)多個(gè)管理體系并行的現(xiàn)狀導(dǎo)致了各體系對(duì)崗位職責(zé)描述有不同的要求,這種要求側(cè)重點(diǎn)的不統(tǒng)一直接導(dǎo)致了崗位權(quán)限和職責(zé)的重疊或是交叉,而企業(yè)崗位責(zé)任制一般都是由本崗位工作人員自己填制,這加劇了崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范與不完整,因而也無(wú)法發(fā)揮崗位職責(zé)制的真正作用。理論上講,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由人力資源部門(mén)統(tǒng)一予以明確,管理體系的崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以此標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ),對(duì)管理體系中不合理的地方予以改正,保持各管理體系規(guī)定的一致性。

（四）多管理體系所需的監(jiān)督及審核次數(shù)多

一方面,企業(yè)內(nèi)部要對(duì)各個(gè)管理體系的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查或是監(jiān)督,另一方面,企業(yè)又要對(duì)各個(gè)管理體系進(jìn)行管理評(píng)審與外審等,這大大增加了企業(yè)的工作負(fù)擔(dān)。有效的解決方法就是建立整合型管控體系,建立一套涵蓋各個(gè)管理體系的管控體系,合并對(duì)各個(gè)管理體系的檢查或是監(jiān)督過(guò)程。

二、基于業(yè)務(wù)流程對(duì)石油企業(yè)進(jìn)行管控體系整合的建議

1999年,中石油天然氣集團(tuán)大港油田分公司將質(zhì)量管理體系和HSE管理體系整合成QHSE管理體系,在2004年,又把內(nèi)控體系COSO框架的相關(guān)要求融入其中,并于2005年5月形成了集質(zhì)量管理、HSE管理和內(nèi)部控制為一體的QHSE?IC綜合體系［1］。大港油田的實(shí)踐證實(shí)了基于業(yè)務(wù)流程的管控體系整合具有可行性,其整合案例對(duì)其他企業(yè)的管控體系整合也具有一定的指導(dǎo)意義。本文從以下幾方面分析、提出基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管控體系整合的建議。

（一）業(yè)務(wù)流程與管控體系整合的統(tǒng)一

業(yè)務(wù)流程是指為了達(dá)到特定目標(biāo)并由多人相互協(xié)作完成的活動(dòng),活動(dòng)之間邏輯順序清晰,有關(guān)活動(dòng)的權(quán)責(zé)和內(nèi)容也有明確的界定,并且業(yè)務(wù)流程的規(guī)定滿足了業(yè)務(wù)在工作崗位間的流轉(zhuǎn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),業(yè)務(wù)流程是規(guī)范其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的重要準(zhǔn)則,而各項(xiàng)管理工作最終都是為業(yè)務(wù)活動(dòng)服務(wù)的。通常,無(wú)論企業(yè)引進(jìn)并且構(gòu)建了幾種管理體系,其業(yè)務(wù)流程只有一套,只是各個(gè)管理體系關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同。質(zhì)量管理體系關(guān)注的是產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、產(chǎn)品使用壽命等;HSE管理體系關(guān)注的是職工健康、安全與環(huán)境方面是否符合國(guó)家要求與實(shí)際需要;內(nèi)控體系關(guān)注的則是財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)、法律上的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心部分,它把各個(gè)管理體系的要求細(xì)化、分解至企業(yè)流程中,以一套業(yè)務(wù)流程融合所有管理體系要求,工作人員嚴(yán)格按照流程中列示的所有要求開(kāi)展工作。

例如,當(dāng)企業(yè)的采購(gòu)員下采購(gòu)物料訂單時(shí),他不會(huì)去考慮質(zhì)量管理體系的要求是什么、HSE管理體系的要求是什么、內(nèi)控體系的要求是什么,他只是按照企業(yè)編制好的下單業(yè)務(wù)流程去操作,而這套流程本身已經(jīng)包括了所有管理體系的要求。所以,要想實(shí)現(xiàn)管控體系的整合,就要在企業(yè)內(nèi)完成三個(gè)統(tǒng)一:首先,構(gòu)建統(tǒng)一的平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理;其次,運(yùn)用統(tǒng)一的語(yǔ)言對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述;最后,成立統(tǒng)一的部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理。統(tǒng)一的管理平臺(tái)用于制定和發(fā)布企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程,能夠避免不同管理體系各成一派的矛盾和沖突;統(tǒng)一的描述語(yǔ)言可以避免各體系各行其是,形成唯一的、精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程;與前面相對(duì)應(yīng),對(duì)于擁有統(tǒng)一管理平臺(tái)和統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要有專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)管理。

（二）管控體系整合的基本模式

企業(yè)進(jìn)行管控體系整合的首要問(wèn)題是確定整合模式,這不僅決定了體系建立與切換需要的各種資源,也會(huì)對(duì)體系整合過(guò)程、運(yùn)行效果及效率等產(chǎn)生重要影響。目前,企業(yè)管理上引用的標(biāo)準(zhǔn)與要求越來(lái)越多,怎樣確定一個(gè)在充分利用管理資源、發(fā)揮管理績(jī)效的同時(shí),又恰當(dāng)?shù)睾蛧?guó)際相接軌的整合模式,是企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略問(wèn)題。而國(guó)際上對(duì)質(zhì)量管理體系、HSE管理體系與內(nèi)控管理體系如何進(jìn)行整合尚無(wú)定論,國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織也沒(méi)有在近期制定綜合性國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的打算，因此，管控體系的整合沒(méi)有現(xiàn)成標(biāo)準(zhǔn)可尋，需進(jìn)一步探討。

由于質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)控體系的建立、運(yùn)行大都遵循美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出的PDCA循環(huán)模式,這種循環(huán)模式能夠有效地促進(jìn)企業(yè)管理績(jī)效的提升,因而,本文在借鑒前人研究的基礎(chǔ)上［2］,選取以PDCA循環(huán)為基礎(chǔ)的管控體系整合模式。這種整合模式包括P（策劃）、D（實(shí)施）、C（檢查）和A（改進(jìn)）四個(gè)程序,每個(gè)程序都包含一特定的、具體的實(shí)施步驟,待四個(gè)程序也就是一個(gè)循環(huán)模式運(yùn)行完畢,管控體系整合工作也就歷經(jīng)了從策劃到應(yīng)用的整個(gè)過(guò)程。具體來(lái)說(shuō),P（策劃）環(huán)節(jié)的主要工作包括管控體系現(xiàn)狀評(píng)審、成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組、整合管理機(jī)構(gòu)和管理職能、梳理業(yè)務(wù)流程以及識(shí)別流程中的顧客、員工、社會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理要求等;D（實(shí)施）環(huán)節(jié)的主要工作包括整合管控體系文件、教育和培訓(xùn)以及文件試運(yùn)行等;C（檢查）環(huán)節(jié)和A（改進(jìn)）環(huán)節(jié)的主要工作是對(duì)整合后的管控體系運(yùn)行情況予以監(jiān)督和測(cè)量,做好實(shí)時(shí)記錄,發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題并及時(shí)制定措施予以糾正,以實(shí)現(xiàn)體系的持續(xù)改進(jìn)。

（三）管控體系整合的實(shí)現(xiàn)途徑

石油企業(yè)管控體系整合包括組織整合、文件整合和運(yùn)行整合,這三項(xiàng)整合是管控體系整合的主要內(nèi)容,也是最關(guān)鍵的整合活動(dòng)。組織整合指的是管理機(jī)構(gòu)和管理職能的整合,首先要明確各組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限,以便于管控體系整合工作的開(kāi)展并為整合后體系的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。文件整合指的是管控體系的文件化整合,是把企業(yè)現(xiàn)有的管控體系文件整合為一套文件。運(yùn)行整合是管控體系的運(yùn)行過(guò)程整合,是文件化整合的執(zhí)行結(jié)果。在這三項(xiàng)關(guān)鍵整合環(huán)節(jié)中,組織整合是保障,文件整合是基礎(chǔ),運(yùn)行整合是最終結(jié)果。

1.組織整合

如前所述,管理職能不統(tǒng)一帶來(lái)了一系列矛盾,為了保證整合后管控體系在企業(yè)的建立和有效運(yùn)行,必須設(shè)立唯一的機(jī)構(gòu)牽頭主管。企業(yè)可以授權(quán)質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)控體系三個(gè)主管部門(mén)中的一個(gè)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作,承擔(dān)企業(yè)質(zhì)量管理、職業(yè)健康、安全與環(huán)境以及風(fēng)險(xiǎn)管理的全部職能,其他兩個(gè)部門(mén)及其具有質(zhì)量管理、HSE管理、內(nèi)部控制以及體系認(rèn)證知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人員積極配合,共同負(fù)責(zé)質(zhì)量、HSE和內(nèi)控體系的整合和運(yùn)行、監(jiān)督、改進(jìn)及應(yīng)對(duì)內(nèi)外部審核等具體事務(wù)。這樣,企業(yè)才有可能解決之前體系并行時(shí)的人員重復(fù)占用問(wèn)題,減少體系并行對(duì)基層工作的影響。

2.文件整合

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)建立的質(zhì)量、HSE和內(nèi)控管理體系都要求以文件的形式固定下來(lái),體系文件包括管理手冊(cè)、程序文件和作業(yè)文件。管理手冊(cè)是體系管理的綱領(lǐng)性文件,主要規(guī)定體系目標(biāo)和方針,各部門(mén)和人員的職責(zé)權(quán)限,向顧客(或員工、社會(huì)及投資者)等相關(guān)方做出承諾。程序文件則是管理手冊(cè)的支持文件,是對(duì)管理活動(dòng)或業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的運(yùn)作進(jìn)行描述的文件,主要規(guī)定何時(shí)、何地、由誰(shuí)做、做什么、為什么做以及怎樣去做（也就是5W，When、Where、Who、What、Why;1H,How),其按照邏輯順序闡述開(kāi)展活動(dòng)的所有環(huán)節(jié),并明確相關(guān)接口與相互關(guān)系、記錄的格式以及圖表、流程圖和表格等,但不包含技術(shù)細(xì)節(jié)。作業(yè)文件則是為具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)、作業(yè)項(xiàng)目和工作崗位提供指導(dǎo)規(guī)范的文件資料,主要包括規(guī)范操作、施工、檢驗(yàn)等作業(yè)過(guò)程的指導(dǎo)書(shū),用于指導(dǎo)管理工作的說(shuō)明書(shū)、管理規(guī)定、操作手冊(cè)、工藝流程、圖樣中的技術(shù)注釋等。

企業(yè)質(zhì)量管理、HSE管理和內(nèi)控體系文件都是金字塔式的結(jié)構(gòu),包括管理手冊(cè)、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)三個(gè)層次,而且各體系在要素設(shè)置、管理要求及文件格式方面是相通的,所以,可以實(shí)行一步到位式的文件整合,即把三個(gè)體系的文件整合成只包括一本管理手冊(cè)、一套程序文件和一套作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的整合型文件。

3.運(yùn)行整合

運(yùn)行整合是文件化整合的結(jié)果。企業(yè)在完成管控體系的文件化整合后,把文件運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,才能完成管控體系的真正實(shí)現(xiàn),而體系文件的運(yùn)用離不開(kāi)人,在體系文件化整合工作完成之后、整合后的體系真正運(yùn)行之前,企業(yè)首先應(yīng)該對(duì)員工開(kāi)展教育培訓(xùn),使各崗位工作人員充分熟悉體系文件,從而依章操作,嚴(yán)格按文件規(guī)定開(kāi)展工作。同時(shí),企業(yè)還應(yīng)通過(guò)檢查、監(jiān)視與測(cè)量、糾正措施、內(nèi)審、外審和管理評(píng)審等方式,在整合后體系程序文件的運(yùn)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)體系的持續(xù)改進(jìn)。

(四）管控體系整合后的內(nèi)部應(yīng)用和外審應(yīng)對(duì)

1.管控體系整合后的內(nèi)部應(yīng)用

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)就是其業(yè)務(wù)流程日復(fù)一日、持續(xù)開(kāi)展的過(guò)程,企業(yè)在具備了符合發(fā)展需要的、科學(xué)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程后,只有將其分配至具體的工作崗位并有專人對(duì)其負(fù)責(zé),才能保證該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠及時(shí)、穩(wěn)妥地進(jìn)行,企業(yè)也才能夠取得持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。同樣,在管控體系整合之后,企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步明確崗位工作標(biāo)準(zhǔn),把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、質(zhì)量管理、HSE管理以及內(nèi)部控制等方面的要求融入到各個(gè)工作崗位中,這樣,不管是生產(chǎn)活動(dòng)還是管理工作,各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都有專人負(fù)責(zé),才能大大提高工作效率。

關(guān)于崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,筆者認(rèn)為至少應(yīng)該包括崗位職責(zé)描述、與崗位有關(guān)的流程清單以及崗位資源配置情況三部分內(nèi)容,可以三張表格的形式列示出來(lái)。三張表格應(yīng)包括崗位相關(guān)的流程清單表、崗位職責(zé)描述表和崗位資源配置表。其中,崗位流程清單表明確與崗位有關(guān)的業(yè)務(wù)流程和體系程序文件,同時(shí),可以一一匹配出與崗位業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度、各個(gè)指導(dǎo)性文件和表單等資料,這樣不僅有利于規(guī)范崗位工作人員的操作,依照標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)展工作,也有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升。

2.管控體系整合后的外審應(yīng)對(duì)

企業(yè)在進(jìn)行管控體系整合之前,質(zhì)量管理體系、HSE管理體系和內(nèi)控體系的外審是分開(kāi)的,分別由不同的部門(mén)進(jìn)行審核或?qū)徲?jì),在整合之后,三個(gè)體系融為一體,體系文件也只有一套,如何應(yīng)對(duì)外審是企業(yè)管控體系整合后的一個(gè)重要問(wèn)題。

在進(jìn)行管控體系文件化整合的過(guò)程中,企業(yè)將三套體系的文件整合為只有一本管理手冊(cè)、一套程序文件和一套作業(yè)指導(dǎo)文件的整合型體系文件。為應(yīng)對(duì)外審，可以考慮選取同時(shí)可以開(kāi)展質(zhì)量管理、HSE管理和內(nèi)部控制三方面審核業(yè)務(wù)的外部機(jī)構(gòu)在同一時(shí)間進(jìn)行企業(yè)的管控體系審核,也可以由不同的外部機(jī)構(gòu)在不同的時(shí)間分別對(duì)企業(yè)整合后體系中的質(zhì)量管理、HSE管理和內(nèi)部控制三部分進(jìn)行外審［3］。當(dāng)然，無(wú)論石油企業(yè)選擇同時(shí)外審還是選擇分別外審,在進(jìn)行管控體系的文件化整合時(shí),石油企業(yè)都需要把管理手冊(cè)、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)文件中的通用內(nèi)容和個(gè)性化內(nèi)容分別標(biāo)注出來(lái),以便于外審機(jī)構(gòu)對(duì)質(zhì)量管理、HSE管理和內(nèi)部控制三部分的審核或?qū)徲?jì)。

對(duì)石油企業(yè)來(lái)說(shuō),管控體系整合是一項(xiàng)意義重大的工作,特別是在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,石油企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,要求達(dá)到的管理標(biāo)準(zhǔn)也越來(lái)越多,將企業(yè)的多個(gè)管控體系整合為一體并運(yùn)用到具體的實(shí)踐工作中,既能夠滿足各方面管理的要求,又可以有效地促進(jìn)石油企業(yè)工作效率的提升。

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［責(zé)任編輯：張巖林］お

A Study of the Management and Control System Integration in Oilfield EnterprisesBased on Business Process

LIU Hai, ZHONG Xiao Hu, LIU Ce,HUANG Yi, GAO Zhiqian, LIANG Qiao

（NO.1 Gas Production Factory, Xinjiang Oilfield, Karamay, Xinjiang 834007, China）お

Abstract: In recent years, Chinese enterprises have introduced the quality management and control system, HSE management and internal control system.But there are still many problems, such as the leading agency of the management system only for its own business, repeated files and process records in different management systems, the different requirements of job responsibilities among management systems, multi-management systems required for repeated supervisions and audition and so on. Therefore, we should integrate enterprise＇s management and control systems from four aspects, the unity of business processes and management and control systems, the basic pattern of management and control system integration, the implementation approach of management and control system integration, the internal application and external audition of the management and control system after integration.

Key words: business process; management and control system; system integration