檀濤

[摘 要]本文從公司現(xiàn)狀出發(fā)，提出優(yōu)化企業(yè)成本控制體系的措施和建議，以期建立閉合的、循環(huán)的、全方位、全過(guò)程的成本控制系統(tǒng)。從而實(shí)現(xiàn)提高員工的成本意識(shí)，有效地節(jié)省資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

[關(guān)鍵詞]成本控制；管理體系；不足之處；優(yōu)化措施

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2012）45-0068-02

1 集團(tuán)現(xiàn)有成本控制體系

集團(tuán)目前成本控制體系是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要由預(yù)算計(jì)劃、成本核算、績(jī)效考評(píng)、內(nèi)部管理四個(gè)子系統(tǒng)組成。其中，內(nèi)部管理子系統(tǒng)又包括了財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督兩部分。

2 集團(tuán)現(xiàn)有成本控制體系的不足

2.1 現(xiàn)有成本控制體系最重大的不足是集團(tuán)成本控制體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的根本，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。企業(yè)的成本控制管理也不例外。在FJTB現(xiàn)行的成本控制體系中沒(méi)有體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。說(shuō)明FJTB成本控制還只是停留在職能管理層面上，沒(méi)有與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái)，存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的可能性。

2.2 預(yù)算計(jì)劃不科學(xué)

首先，集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)過(guò)于粗放。年初集團(tuán)只對(duì)子公司下達(dá)成本費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，但由于礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的不確定性，集團(tuán)對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況不了解，預(yù)測(cè)目標(biāo)有失控的可能。其次，集團(tuán)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制訂成本控制目標(biāo)，當(dāng)實(shí)際成本波動(dòng)較大時(shí)，可能會(huì)造成預(yù)算與實(shí)際的脫節(jié)。再次，當(dāng)前預(yù)算對(duì)成本控制缺乏全員參與。在實(shí)際工作中大家往往將成本控制看成財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，由于財(cái)務(wù)部門只是職能管理部門，所以編報(bào)的預(yù)算大局意識(shí)弱，而且財(cái)務(wù)人員并不一定同時(shí)精通業(yè)務(wù)，容易脫離實(shí)際，造成紙上談兵。

2.3 該體系沒(méi)有形成封閉的循環(huán)系統(tǒng)

由于目前集團(tuán)成本控制體系缺少信息反饋機(jī)制，無(wú)法將系統(tǒng)運(yùn)行情況反饋給信息使用者，導(dǎo)致企業(yè)的管理者無(wú)法及時(shí)糾正在成本控制體系運(yùn)行中出現(xiàn)的偏差及不合理現(xiàn)象。

2.4 內(nèi)部管理制度作用受限制

其一：內(nèi)部管理僅作用于成本核算一個(gè)環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)沒(méi)有受到內(nèi)部管理的制約，如預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)不能進(jìn)行監(jiān)督。其二：內(nèi)部管理的內(nèi)涵狹窄，內(nèi)部管理不僅包括財(cái)務(wù)管理制度和內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督兩部分。還應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求對(duì)成本控制體系進(jìn)行環(huán)境、手段、內(nèi)容的監(jiān)督管理。其三：這種監(jiān)督時(shí)效性差。受到現(xiàn)有的定期審計(jì)制度和財(cái)務(wù)資料獲得經(jīng)濟(jì)信息滯后性的約束，目前，這種內(nèi)部監(jiān)督屬于事后監(jiān)督，還不能夠做到事前、事中的監(jiān)督。

2.5 公司現(xiàn)有考核機(jī)制不完備

恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制可以使員工將自己的行為納入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)中去，并取得更好的效果。然而從目前集團(tuán)實(shí)際情況看，成本控制的激勵(lì)機(jī)制僅停留在獎(jiǎng)金發(fā)放的層面，對(duì)員工的個(gè)人考核方面還是空白，員工無(wú)法從績(jī)效考評(píng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，無(wú)法引導(dǎo)他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦邪l(fā)揮特長(zhǎng)，改正缺點(diǎn)。

3 優(yōu)化FJTB集團(tuán)成本控制體系的具體措施

3.1 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的框架

由于成本是一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，它涉及企業(yè)的所有人員和整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，成本控制應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)完整的管理體系。集團(tuán)成本控制體系應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)化的管理方式，它以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以日常核算為手段，以績(jī)效考評(píng)為激勵(lì)，以內(nèi)部控制為監(jiān)督，以信息反饋為輔助。形成閉合的、循環(huán)的、全方位的、全過(guò)程的管理模式。

3.2 調(diào)整集團(tuán)有關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略

第一，適當(dāng)下放權(quán)力，為子公司成本控制制度“松綁”。

目前集團(tuán)采用高度集權(quán)的管理模式，這種模式對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)存在著管理層次多、職能重疊、審批手續(xù)繁雜冗長(zhǎng)、管理效率低下等問(wèn)題。由于集團(tuán)各礦山遍布全國(guó)各地，規(guī)模、礦種、品位、開(kāi)采難度、采礦和選礦工藝及外部環(huán)境因素各不相同，因此，集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間成本控制的方式方法存在一定的差異也是正常的。所以，建議集團(tuán)可以鼓勵(lì)各子公司積極探索適合自身實(shí)際的成本控制方法，為子公司更好地開(kāi)展成本控制活動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。

第二，尋找好的資源，減少成本控制的管理難度。

勘探礦山周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、成功率低。而一個(gè)成熟的礦點(diǎn)的取得成本也就比較高。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)擬收購(gòu)礦山的儲(chǔ)量、開(kāi)采年限、礦業(yè)權(quán)價(jià)款來(lái)綜合計(jì)算、比較、評(píng)價(jià)。

第三，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略。

實(shí)現(xiàn)走出國(guó)門，開(kāi)拓海外礦業(yè)市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略，可以減輕國(guó)內(nèi)礦業(yè)權(quán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。相對(duì)國(guó)內(nèi)礦業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度而言，一些發(fā)展中國(guó)家礦產(chǎn)資源豐富，可選擇的投資項(xiàng)目多、開(kāi)發(fā)成本低、投資回報(bào)率較高，而且國(guó)外市場(chǎng)礦產(chǎn)儲(chǔ)量豐富、品位高、開(kāi)采難度小、成本控制的優(yōu)勢(shì)明顯。

3.3 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的組織機(jī)構(gòu)

在現(xiàn)代企業(yè)中，任何一項(xiàng)制度的實(shí)施，都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作保障，如果要將集團(tuán)的成本控制體系提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，可以考慮設(shè)立四個(gè)相應(yīng)的專門委員會(huì)來(lái)進(jìn)行管理。

一是預(yù)算管理委員會(huì)。二是成本控制委員會(huì)。三是業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)。四是內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)。

3.4 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的全面預(yù)算

全面預(yù)算管理要體現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代理念。集團(tuán)目前成本控制以成本最小為目標(biāo)。這種方法對(duì)成本控制理念存在一定的誤解?，F(xiàn)代成本控制的理論普遍認(rèn)為，成本控制的最終目標(biāo)是追求合理成本而非最低成本，不是單純的追求削減成本而是為了增加效能；這就要求在預(yù)算管理中應(yīng)當(dāng)重視不能產(chǎn)生直接效益，但對(duì)未來(lái)效益起支撐作用的工作內(nèi)容。比如礦業(yè)企業(yè)有一個(gè)三級(jí)礦量的管理，在生產(chǎn)中掘進(jìn)，采準(zhǔn)與礦是有一定比例的，其中掘進(jìn)、采準(zhǔn)不對(duì)當(dāng)期產(chǎn)生效益，而是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期效益產(chǎn)生影響，如果違背規(guī)律減少當(dāng)年掘進(jìn)，采準(zhǔn)工作量，看似大量節(jié)約成本，當(dāng)年形成可觀效益，卻給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)照成不良后果。這種短期行為與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是相悖的。應(yīng)當(dāng)避免和糾正。

3.5 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的日常管理

成本核算是財(cái)務(wù)部門職責(zé)，但成本控制的日常管理就不僅是財(cái)務(wù)部門的工作，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面。集團(tuán)要做好成本控制的日常管理，應(yīng)注重以下幾點(diǎn)。

第一，完善成本控制范圍，實(shí)行全成本管理。

現(xiàn)代成本范圍應(yīng)當(dāng)是全價(jià)值鏈成本，基于價(jià)值鏈的成本管理不僅要考慮企業(yè)內(nèi)、外部各環(huán)節(jié)的成本，還要考慮各環(huán)節(jié)之間的有機(jī)聯(lián)系和相互作用，從而得出完全成本。需要特別提及的是，當(dāng)前礦產(chǎn)資源日趨緊張，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，安全事故頻發(fā)，面對(duì)這種局面，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將外部成本盡快納入成本構(gòu)成的范圍之內(nèi)。外部成本的大致范圍是：礦業(yè)權(quán)的取得成本、安全生產(chǎn)成本、生態(tài)環(huán)境防護(hù)與治理成本以及礦山閉坑以后的退出成本等。

第二，加強(qiáng)采礦生產(chǎn)技術(shù)的精細(xì)化管理。

礦山采礦工作的成本約占生產(chǎn)總成本的70%。礦業(yè)企業(yè)的工作重點(diǎn)也是采礦生產(chǎn)，又因?yàn)榈叵鹿こ痰膯蝺r(jià)都很高，稍有失誤就會(huì)造成巨大的損失，所以采掘工程中就更應(yīng)該加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)的精細(xì)化管理，向科學(xué)要效益，向管理要效益。集團(tuán)應(yīng)大力提倡與鼓勵(lì)員工通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、工藝流程創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本控制的全過(guò)程優(yōu)化。

第三，采用外包方式管理采掘工程和選礦工程。

由于采礦、選礦工程屬于賣方市場(chǎng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)可以有效控制和降低成本。集團(tuán)采用外包工程的方法使外包方分擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，從而使自己的成本可控、風(fēng)險(xiǎn)可控。

3.6 優(yōu)化集團(tuán)成本控制系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部控制制度是集團(tuán)公司開(kāi)展成本控制活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，集團(tuán)可以參照財(cái)政部等部委聯(lián)合頒發(fā)的《財(cái)務(wù)（2010）11號(hào)》文件精神，提前執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)劃》，盡快制訂集團(tuán)《內(nèi)部控制手冊(cè)》和《風(fēng)險(xiǎn)控制手冊(cè)》，做到責(zé)任制度明確，責(zé)任目標(biāo)明確，責(zé)任人明確。

3.7 優(yōu)化集團(tuán)成本控制體系的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

績(jī)效考評(píng)是企業(yè)成本控制體系中的重要環(huán)節(jié)，激勵(lì)機(jī)制不完備會(huì)嚴(yán)重影響成本控制體系的建立與實(shí)施。集團(tuán)應(yīng)改進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)體系與績(jī)效獎(jiǎng)金分配形式，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。

首先，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要兼顧企業(yè)短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置范圍不應(yīng)是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)盡力做到責(zé)任成本全覆蓋。

其次，進(jìn)一步完善績(jī)效考評(píng)的評(píng)價(jià)功能。要使集團(tuán)每個(gè)員工的收入真正與績(jī)效掛鉤，打破平均主義的傾向，發(fā)揮分配的正向激勵(lì)作用，同時(shí)更重要的是通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)判斷自己做的好還是不好，引導(dǎo)員工自我管理，自我提高。

最后，是引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)方法。集團(tuán)可以借鑒同行經(jīng)驗(yàn)，采用先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，比如試行平衡記分卡法。

3.8 建立集團(tuán)成本控制體系的信息反饋機(jī)制

集團(tuán)成本控制的信息可以考慮設(shè)計(jì)到各子公司的統(tǒng)計(jì)日?qǐng)?bào)表中，在每月的會(huì)計(jì)報(bào)告中綜合反映。集團(tuán)也可以考慮設(shè)置專職責(zé)任會(huì)計(jì)崗位，按照責(zé)任考核的要求，設(shè)置專門的明細(xì)賬簿，負(fù)責(zé)日常的成本控制信息處理工作，并按期將結(jié)果上報(bào)到集團(tuán)高層管理人員處。

集團(tuán)進(jìn)行信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)拋棄以往手工管理為主的管理方式，首先從提高成本控制體系的自動(dòng)化管理水平入手，更好地實(shí)現(xiàn)公司資源共享、信息共享。為此集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一規(guī)化集團(tuán)網(wǎng)站的維護(hù)與運(yùn)行，各子公司、各責(zé)任中心局域網(wǎng)的建設(shè)與維護(hù)。集團(tuán)建立信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵在于軟件系統(tǒng)，集團(tuán)應(yīng)努力構(gòu)建適合集團(tuán)自身特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)，其中就包括成本控制子系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中應(yīng)嵌入成本控制業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)劃，并設(shè)立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制，使成本控制體系具備智能的特點(diǎn)。