錢麗娜

每年的4～5月，陶氏全球各公司業(yè)務(wù)部門和職能部門的最高領(lǐng)導會聚在一起進行激烈的辯論。辯論的主題便是他們所在的部門以及其他部門推選的員工有沒有資格接任更高職級。

陶氏對人才的篩選分為三個層級，初級為有前景的人才，中級為有管理潛質(zhì)的人才，第三級為有高管潛質(zhì)的人才。能夠篩選出來的，具有高管潛質(zhì)的人才只占員工總數(shù)的5％～8％左右。這部分候選人還須接受來自總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和亞太管理層的評估和討論。陶氏化學(中國)有限公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān)陳艷麗告訴我們，在陶氏，高潛能的員工和高績效的員工是分兩條線進行培養(yǎng)的。高潛能的員工來自于高績效員工，但是高潛能的員工比高績效的員工更加具備橫向的業(yè)務(wù)發(fā)展能力，更加適應(yīng)不同崗位的發(fā)展，也是未來公司領(lǐng)袖的候選梯隊。

在人才匯總之前，各業(yè)務(wù)部門和職能部門的人力資源主管會提前半年與所在業(yè)務(wù)部門的負責人商議候選人的名單，保證交上來的高管候選人是真正具有高潛能的。人力資源部會先進行篩選，比如一位候選人在銷售管理崗位做了十年，并且業(yè)績一直優(yōu)秀，人力資源部會問，他只在一個崗位做過，怎樣才能證明他有能力接不同的崗位，從而迫使業(yè)務(wù)部門去仔細思量候選人的資質(zhì)。

“高潛能的員工關(guān)鍵是看他能不能勝任每個新的崗位和接受不同的挑戰(zhàn)，這不是一個專才通常的職業(yè)發(fā)展道路?！钡歉呖冃У膯T工是公司成長的主心骨，一個組織有足夠的高績效人才時才能健康發(fā)展，這些專業(yè)式的員工公司也會加以培養(yǎng)，只是發(fā)展路徑是縱向的；而高潛能員工注重的是通才培養(yǎng)，往下一代領(lǐng)導者的方向發(fā)展，一個公司專才跟通才相匹配才能穩(wěn)健發(fā)展。

基于這種共識，只有真正的高潛能員工才能進入高管的候選梯隊。

候選人一旦確定后，會在美國總部進行培訓。在教室中的培訓時間是7～10天。在此期間，候選人要跟CEO一起共進午餐，跟CEO的下屬直接對話，每個人還會被指派一位導師，進行一對～的輔導。培訓結(jié)束后，整個培訓期間討論的案例全部拍成錄像，讓候選人在觀看之后總結(jié)在培訓后還有哪些地方需要跟進落實。

但培訓只能解決候選人知識上和認識的欠缺，培訓中所學到的內(nèi)容都要落實到具體的工作實踐中去。

這些候選人短期課堂培訓結(jié)束回來后，HR要給這些候選人提供“加餐”，讓他們吸收不同方面的營養(yǎng)。比如讓他們從最擅長的領(lǐng)域脫離出來，讓做財務(wù)的人改做業(yè)務(wù)，做業(yè)務(wù)的人轉(zhuǎn)崗做服務(wù)。在全新的項目中，對候選人進行一至兩年的持續(xù)跟蹤評估。

“CEO必須是通才，候選人要對每一塊都有涉獵和了解，并且要具備對全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理能力?！标惼G麗說。其實人員的轉(zhuǎn)崗不僅個人要承擔一定的職業(yè)風除，公司也會承擔相應(yīng)的風險。但是不嘗試就不知道這樣的候選人究竟有多大的潛能。在這種轉(zhuǎn)崗的實踐中，候選人會充分看到他自己在某一崗位成功的強項是否適應(yīng)其他的崗位。

但也會有這種情況出現(xiàn)，有些高潛能員工轉(zhuǎn)崗之后，在新的工作評估中，他的上級覺得他不是這么出色。這時人力資源部會介入，一是向他的上級說明怎樣以不同的角度去看高潛能員工的發(fā)展，二是在不同的轉(zhuǎn)崗實踐中看他真正的弱項。很多人在做個人貢獻者時的優(yōu)點可能會是做領(lǐng)導者時的弱點。人力資源部會花很多時間與高潛能員工一起討論這些問題，讓他認識到原有工作方式中存在的問題，理解每個管理級別對能力需求的區(qū)別，并且要商量制訂出一個改進的行動方案，給予他足夠的支持?！叭擞幸环N本能，會保留并堅持當初成功時的技能和方法，而環(huán)境改變后這反倒成為他的阻力?！标惼G麗說，“通過輪崗、通過領(lǐng)導和人力資源部給他的不斷反饋，可以把高潛能員工忽略的對自我能力弱項的認知都發(fā)掘出來?！?/p>

另外，輪崗除了對業(yè)務(wù)能力的提升有很大的幫助之外，也是強化候選人個人影響力的方式。他們有機會跟不同部門的人互動，很多時候在公司內(nèi)部沒有彼此的熟識和了解，在做事時就很難達成共識。人力資源部不僅會安排相關(guān)人員在本地轉(zhuǎn)崗，也會派到不同國家去工作，了解那里的文化，建立起自己的工作關(guān)系。

陶氏中國目前考慮的問題是怎樣培養(yǎng)國際化的人才。公司所希望培養(yǎng)的領(lǐng)導人不能只知道中國，更要知道世界。為此在做員工發(fā)展時，公司更多地把不同層級的員工派遣到美國或歐洲工作幾年，讓他們在不同的文化環(huán)境中體驗組織運營。

員工在外派的實踐中，思路會逐漸打開，培養(yǎng)起全球化的視角。

“與國外的管理者相比，中國的領(lǐng)導者的執(zhí)行能力很強，但是戰(zhàn)略決策和應(yīng)對不確定性時的能力較弱。”陳艷麗發(fā)現(xiàn)，這一問題是整個中國企業(yè)管理者的通病，這是由于中國的教育體制中缺少一種探索精神、獨立精神和挑戰(zhàn)精神。戰(zhàn)略決策能力的培養(yǎng)其實是要給人一個環(huán)境，鼓勵決策和冒險精神，在國際化的工作環(huán)境中發(fā)展，是讓候選人最快體會這種方式的最佳途徑之一。

在把人才外派的同時，人力資源部也在想辦法把更多更重要的工作轉(zhuǎn)移到中國來，讓中國高潛質(zhì)的員工有機會承擔起國際項目或領(lǐng)導者的職責，拉近他們與世界的距離。