潘麗琴 王 波

(山東省 萊州市人民醫(yī)院 261400)

1 激勵理論

1.1 馬斯洛的需要層次論

人的需要可分5個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。其中自我實現(xiàn)需求是最高的，是層次需要論的核心。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標志。五種需要之間存在著遞進規(guī)律和人的需要的個體差異性。

1.2.海茨伯格的雙岡素理論

成員在組織內工作有保健因素和激勵因素，保健因素屬于低級的，它包括薪金、工作環(huán)境、同事關系、職業(yè)保障等，是影響工作效率的外在因素，但這類原因并不能對員工起激勵作用，只能起到保持員工的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以又稱“維持因素”。激勵因素，也稱為工作滿足因素，包括職業(yè)前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等屬于高級的，是影響人們工作效率的內在因素，可以挖掘人的極大潛力。

1.3 費隆的期望理論

它著眼于動機與激勵的過程，其基本模式是，激發(fā)力量=效價×期望值。期望值指一個人根據(jù)經(jīng)驗判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小。

1.4 亞當斯的公平理論

當一個人做出了成績并取得了報酬之后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量，因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，作橫向比較和縱向比職工對工作滿意程度取決于他們在工作中及分配問題上是否受到公平的待遇。心情舒暢，將保持旺盛的工作熱情。反之，心理壓力增高，出現(xiàn)不滿情緒并有消極行為。

1.5 斯金納的強化理論

人們?yōu)榱诉_到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境。當行為結果對他有利時，這種行為就重復出現(xiàn)稱為正強化。當行為結果對他不利時，就會減退或消化，稱為負強化。

2 基于上述五種理論的認識，工作中采取以下幾種激勵法

2.1 目標設置是激勵機制中一個關鍵環(huán)節(jié)，目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，否則激勵將偏離組織目標的方向，目標設置還必須滿足職工的個人需求，否則無法提高職工的目標效價，達不到滿意的激勵程度。根據(jù)不同年資、不同職稱、不同學歷、不同身份的護理人員情況，為他們設置可接受、可行的目標，并在護理管理過程中不斷加以引導和強化，滿足不同層次護理人員的社交、自尊、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，在較高的層次上調動護理人員的工作積極性，激發(fā)大家強烈的事業(yè)心和使命感。具體采取“大目標，小步子”的方法，可把總目標分為若干階段性目標，通過實現(xiàn)幾個階段性目標達到實現(xiàn)總目標的目的。階段性目標，可以使人感到工作有階段性、可行性和合理，這樣可使期望概率增高，從而維持較高的士氣，收到滿意的激勵效果。

目標設定的4項原則(1)每位成員必須分別選擇目標;(2)將目標視為一種挑戰(zhàn);(3)強化發(fā)展的信念;(4)隨時關注各方面的表現(xiàn)。

2.2 民主激勵如果一個單位的管理者能夠充分發(fā)揚民主，給廣大下屬參與決策和管理的機會，那么這個單位的工作、員工情緒、內部團結都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參與民主管理的程度越高，越有利于調動其積極性。對于那些看問題尖銳、有主見、思想活躍、參與民主管理的意識強烈的護士，作為管理者應創(chuàng)造條件，采取多種形式使他們切實地行使管理權，煥發(fā)出當家作主的熱情，使民主激勵的積極性得到充分發(fā)揮。每個護士都希望自己被他人重視，被社會承認，而這種被重視、被承認就是一種滿足自我價值得以實現(xiàn)的標志。我們在科室管理、獎金分配、質量監(jiān)控、護士長考評、工作量檢查等管理方面均讓不同層面的護士參與，在每個管理層面，創(chuàng)造條件給護士一個參與決策和管理的機會。采用多種形式使護士獻計獻策，切實地行使監(jiān)督權和參與管理權。

2.3 精神激勵，從大方面來說，隨著社會的進步，護理學的發(fā)展，醫(yī)療保健市場的拓展，護理的職能和工作范圍將進一步延伸，為護士提供展示自己聰明才智的舞臺。護士的作用將更重要，社會地位和個權益將進一部得到保障。從小方面來說，基礎理論過硬，動手能力強的護士更希望得到領導和同行的認可，以實現(xiàn)個人價值。因此，護理管理者應做到知人善用，盡其才，激勵護士為能選擇這一職業(yè)而無怨無悔，為人類的健康事業(yè)自愿付出。

2.4 榜樣激勵，增強護理工作的號召力和感染力榜樣激勵是通過滿足職工模仿和學習的需要，引導職工的行為到組織目標所期望的方向。護士長在護理工作中，應身先士卒，率先垂范，起模范帶頭作用，模范遵守各項規(guī)章制度，組織并參加危重患者的搶救，想方法解決工作中的疑難問題，不畏困難，勇于承擔責任，遇到特發(fā)事件要親臨現(xiàn)場，只要護士加班，護士長就應在場。作為最基層管理者的護士長，應做“一級干給一級看，一級帶著一級干”，利用領導者的榜樣力量，推動科室的各項工作。在樹立榜樣的過程中，還應注意榜樣的多元性因素，肯定優(yōu)秀人員的成績，鼓勵其他同志向先進人物學習，使護士學有榜樣，趕有目標，生動形象。

總之，激勵過程就是通過某種物質的、精神的、信息的刺激方式，影響人的動機，發(fā)揮內在潛力，從而引導出積極的行為。激勵理論是一種調動護理人員積極性，激發(fā)釋放護士工作熱情的現(xiàn)代管理方法。同時激勵是沒有終點的，作為護理管理者，善用激勵技巧，落實“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，使下屬的激情得以釋放，充分調動廣大護士的積極性、主動性、創(chuàng)造性，以極大的工作熱情和工作潛力投入到護理事業(yè)中去。