胡曉娣 胡君辰

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:員工多元化管理是全球化時代組織所面臨的迫在眉睫的問題之一,而目前研究中關(guān)于員工多元化對企業(yè)績效影響作用的結(jié)論并不一致?；诖?文章探討員工多元化對企業(yè)績效的影響機制,指出員工多元化提升或是降低企業(yè)績效,取決于員工多元化顯著性水平與員工經(jīng)驗開放性水平的交互作用,以及組織內(nèi)信息分享這一中介變量的影響,并在此基礎(chǔ)上提出了員工多元化組織績效提升策略。

關(guān)鍵詞:員工多元化 企業(yè)績效 經(jīng)驗開放性 信息分享

員工多元化管理文獻概述

國內(nèi)外學(xué)者對于員工多元化對企業(yè)的經(jīng)營運作以及績效的影響進行了大量探討,觀點卻不盡相同?？伎怂购筒既R克(Cox,Blake,1991)認為,企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于員工的多元化。公司從具有不同國家背景的人中聘用員工,可以有效充實當(dāng)?shù)毓救肆Y源能力,員工的多元背景提升了公司對于地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力,減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任管理者方面花費的成本;在解決問題方面,更廣闊的視角范圍和更嚴格的分析提高了制定決策的能力和決策質(zhì)量,視角的多樣性和一致性要求的減少有效提升了公司的創(chuàng)造力,進而提高了組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時的靈活應(yīng)變能力。

然而,不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn),從而導(dǎo)致組織內(nèi)部的文化摩擦,這也往往是跨國公司經(jīng)營和管理失敗的重要原因之一。文化的沖突會使員工產(chǎn)生彼此不信任感及對前途的不確定性,在解決問題、信息提供等方面合作程度大大降低,同時導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神,從而降低工作的效率甚至?xí)礁偁幤髽I(yè)中去工作。

正如Milliken &Martins(1996)所言,員工多元化是一把雙刃劍,一方面可以帶給團隊更多的信息與知識進而提升企業(yè)績效;另一方面會影響企業(yè)進程與績效,因為潛在小集團主義的出現(xiàn)會影響信息的有效利用。目前關(guān)于員工多元化的研究大多集中于對其雙向影響的剖析,卻不能有效預(yù)測現(xiàn)有多元化水平下究竟會對組織的績效產(chǎn)生何種影響。本文擬在現(xiàn)有多元化模型中加入調(diào)節(jié)變量或中介變量,分析員工多元化對企業(yè)績效的影響機理,并進而探討員工多元化管理的策略。

員工多元化的顯著性水平

員工多元化指組織成員在個體特質(zhì)上如性別、年齡、氣質(zhì)、性格、工作經(jīng)驗、文化背景等表現(xiàn)出的差異。然而,關(guān)注員工多元化所帶來的影響不應(yīng)該只是關(guān)注其人口統(tǒng)計學(xué)意義上的差異程度,更應(yīng)該關(guān)注員工所感知到的彼此差異程度,包括對組織內(nèi)部形成的亞群體之間不同的價值觀、行為方式等差異的感知。目前的研究將組織內(nèi)部員工多元化的顯著性水平主要分為三個層面:

多元化斷層(diversity faultline),即擁有不同特質(zhì)的群體形成了組織內(nèi)截然不同的亞群體,亞群體內(nèi)部存在不同的文化、價值觀、行為方式、管理風(fēng)格,極容易導(dǎo)致小集團主義和亞群體間的文化沖突。

交叉特質(zhì)的員工多元化(cross-categorization),即同一亞群體內(nèi)部在多個維度上存在差異,亞群體內(nèi)成員同時擁有多種多元化的特質(zhì),亞群體內(nèi)差異較大,而群體間差異相對較小,即“相對差異度”(comparative fit)較小。亞群體內(nèi)部員工交叉特質(zhì)的安排盡管并沒有真正減少群體成員的差異,但是成員感知到的差異減弱,文化上的沖突相應(yīng)減弱,所以潛在小集團的意識并不強烈。

強烈的身份認同(superordinate identity),即組織內(nèi)部存在人口統(tǒng)計學(xué)意義上的多元化,但所有組織成員都能秉承統(tǒng)一的組織理念,有強烈的組織認同感。也就是說,雖然組織內(nèi)部員工多元化程度較強,但因逐漸形成了組織群體的共同意識,實現(xiàn)了多元化員工共同價值觀調(diào)整與再造,形成了共同的組織文化。

員工多元化對組織績效的影響機理

(一)員工多元化的顯著性水平與組織績效

研究表明,員工多元化的顯著性水平對組織績效產(chǎn)生較大影響。如果組織處于多元化斷層狀態(tài),亞群體的文化差異過大,則極易形成小集團主義,導(dǎo)致文化沖突。根據(jù)Byrne(1971)的相似吸引理論,人們總是喜歡和與自己相似的人一起工作,對于與自己不同的人,則容易產(chǎn)生人際沖突,導(dǎo)致人際關(guān)系緊張,甚至離職傾向,組織績效將受到負面的影響。Migdal et al.(1998)分析發(fā)現(xiàn),因為強調(diào)了不同群體之間的相似性以及每一群體內(nèi)部的差異性,交叉特質(zhì)的組織中,群體內(nèi)偏見減少;Homan et al.(2007)也指出組織內(nèi)多元化特質(zhì)交叉使得群體間的沖突水平降低,信息分享水平則有所提升,這對組織績效的提升有較大的影響。

(二)員工經(jīng)驗的開放性水平對組織績效的調(diào)節(jié)作用

多元化之所以對組織績效產(chǎn)生負面影響,是因為根據(jù)相似吸引理論,存在差異的人群中極易產(chǎn)生人際沖突,影響合作。但是這一觀點沒有將員工對于多元化的態(tài)度與反應(yīng)這一問題考慮進去,個人特質(zhì)不同,對于員工多元化帶來差異的反應(yīng)有明顯差異。 美國著名心理學(xué)家Costa.和McCrae在1992年編制的大五人格測驗表中關(guān)于經(jīng)驗的開放性的六個維度中,其中多個項目涉及人們對于差異的反應(yīng),如智力方面的好奇與開放、適應(yīng)性強、喜歡試驗、富有活躍的想象力和創(chuàng)造力、對新觀念的自發(fā)接受以及發(fā)散性的思維等。這些特質(zhì)與多元化員工組織的績效直接相關(guān),因為員工多元化的企業(yè)中存在更多的觀點與態(tài)度理念的碰撞,開放性水平更高的員工對于組織中價值觀以及行為等的文化差異更容易適應(yīng),使員工更好的充分利用組織內(nèi)的差異和沖突提升績效。所以,員工經(jīng)驗開放性水平的高低對于多元化組織績效會起到調(diào)節(jié)作用。員工開放性水平越高,多元化組織的績效水平就越高。

員工經(jīng)驗開放性水平對于績效的作用還會受到多元化顯著性水平的交互影響。也就是說,如果組織處于多元化斷層狀態(tài),組織內(nèi)存在迥異的亞文化時,員工較高的開放性水平使他們能夠更容易理解不同特質(zhì)人群的需求,充分利用多樣的社會背景、技能和經(jīng)驗,適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境,克服多元化斷層中小集團主義所帶來的負面效應(yīng),提升組織的績效。相反,當(dāng)強烈的身份認同減弱了組織內(nèi)文化的差異時,經(jīng)驗的開放性對于績效的影響就有所減弱了。

(三)信息分享的中介作用

Van Knippenberg et al(2004)指出,多元化團隊需要建立更多的信息分享機制,以充分激發(fā)多元化所帶來的信息集合與觀念碰撞的優(yōu)勢,以提升組織績效。Homan et al.(2007)也指出,信息分享機制對多元化組織績效起中介作用。而且,多元化水平越顯著的組織,文化沖突所帶來的負面效應(yīng)影響越大,亞群體之間的溝通與合作相比之下更為困難,就越需要有效的分享信息,因而信息分享的中介作用表現(xiàn)越明顯,經(jīng)驗的開放性對于在多元化組織中營造信息分享氛圍也顯得更加重要。

綜上所述,員工多元化與組織績效之間的影響機理(見圖1)。