編者按：

作為手機(jī)“一哥”的諾基亞，今年5月至8月份，一直遭遇狼煙四起的渠道市場(chǎng)集體抗議，而且尚不能判斷抗議是否會(huì)繼續(xù)或者升級(jí)，一直有著良好用戶基礎(chǔ)，也直為其它手機(jī)廠商仰視的Nokia，為何會(huì)遭遇如此境遇?曾經(jīng)相安無(wú)事甚至有著唇亡齒寒關(guān)系的經(jīng)銷商與制造商，為何反目7諾基亞一度引以為傲的FD渠道模式，是否到了“刮骨療傷”時(shí)?中國(guó)消費(fèi)者對(duì)手機(jī)價(jià)值的認(rèn)識(shí)發(fā)生變化之后，諾基亞如何面對(duì)盈利之路的重新定位和選擇，這會(huì)否成為未來(lái)諾基亞將面臨的更大危機(jī)?……

渠道危機(jī)，禍起多因

白萬(wàn)綱

此次諾基亞串貨門事件的發(fā)生，除了應(yīng)有的各方媒體和業(yè)界關(guān)注外，探究其背后的原因，專家的意見往往是不要孤立的看事件本身，而是放到一個(gè)更全面的背景下去探求。一是諾基亞目前作為全球最大移動(dòng)終端品牌設(shè)備商，其自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定了他的一系列動(dòng)作和行為，二是其賴以成功的多元化渠道以及FD渠道模式依然面臨著管控挑戰(zhàn)。

首先是由于全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，包括消費(fèi)者和企業(yè)支出減少、信貸收縮以及貨幣市場(chǎng)波動(dòng)，從諾基亞發(fā)布季度財(cái)報(bào)來(lái)看，2009年第二季度公司凈銷售額與去年同期相比下降25％，凈利潤(rùn)比去年同期驟降66％，而在第一季度財(cái)報(bào)中的數(shù)字更是觸目驚心，諾基亞凈利潤(rùn)同比大跌90％，創(chuàng)下了一年多諾基亞利潤(rùn)持續(xù)下滑的最糟糕記錄。連續(xù)兩季下滑，已經(jīng)引起了投資者的普遍不安。然而持續(xù)下滑的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并未阻遏諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，比如收購(gòu)德國(guó)電子導(dǎo)航軟件開發(fā)商Gate5，收購(gòu)獨(dú)立音樂銷售平臺(tái)Loudeye，調(diào)整全球組織架構(gòu)等，面對(duì)蘋果、google、黑莓等競(jìng)爭(zhēng)，諾基亞嘗試將從一個(gè)終端品牌設(shè)備商向移動(dòng)增值服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，被業(yè)界稱之為“風(fēng)雨飄搖中轉(zhuǎn)型的移動(dòng)終端巨頭”。業(yè)績(jī)的下滑、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力，在此背景下，作為全球重要戰(zhàn)略布局和重要市場(chǎng)的中國(guó)市場(chǎng)，力圖維持和繼續(xù)占有40％市場(chǎng)份額，就顯得格外重要和具有巨大現(xiàn)實(shí)意義，在此背景下，似乎就不難理解近期諾基亞對(duì)于渠道商的嚴(yán)格管理和相對(duì)高壓，這也是諾基亞自身壓力的一種正常傳導(dǎo)，從緊的外部環(huán)境，下滑的需求，激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這些因素不僅會(huì)影響供貨商諾基亞本身，對(duì)于渠道商而言自然會(huì)分?jǐn)偤头謸?dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，在成熟的電子產(chǎn)品行業(yè)，完整的產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈已經(jīng)將各種環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，形成多米諾骨牌效應(yīng)。

其次，此次事件背后的動(dòng)因除了諾基亞在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，業(yè)績(jī)下滑和轉(zhuǎn)型壓力下的對(duì)于渠道商、經(jīng)銷商的正常傳導(dǎo)和自然表現(xiàn)，同時(shí)還揭示出的是，將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將不再是行業(yè)之爭(zhēng)，也不是公司之爭(zhēng)，更加不是產(chǎn)品之爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)鏈之爭(zhēng)。

尤其是在金融危機(jī)的宏觀環(huán)境下，誰(shuí)盤活了產(chǎn)業(yè)鏈，誰(shuí)加強(qiáng)了供應(yīng)鏈合作，誰(shuí)就能轉(zhuǎn)危為機(jī)。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管控與互助，就顯得尤為重要。諾基亞的成功，很大程度上得力于其積極實(shí)施的多元化渠道策略，比如建立了多渠道分布生態(tài)系統(tǒng)，諾基亞可以通過運(yùn)營(yíng)商、國(guó)包商、家電連鎖渠道、手機(jī)專業(yè)零售渠道和IT渠道與最終用戶和企業(yè)客戶建立聯(lián)系。通過豐富的產(chǎn)品線，強(qiáng)有力的渠道支持政策，尤其是針對(duì)像中國(guó)、印度這些地區(qū)的新興市場(chǎng)，更是推出“共享手機(jī)”新概念，給當(dāng)?shù)厍婪浅４蟮闹С郑渲凶顬槌晒Φ谋闶荈D(Fullfillment Distribute)營(yíng)銷模式備受推崇。FD分銷模式的合理運(yùn)用使得諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的份額迅速上升，躍居第一。一方面，諾基亞有全國(guó)分銷商、省級(jí)直控分銷商、運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)、全國(guó)和省級(jí)的直供商等多種渠道，細(xì)致的區(qū)分渠道可以最大化滿足用戶需求，把服務(wù)做好，多元化渠道可以覆蓋更大的消費(fèi)群體；另一方面，多元化渠道體系帶來(lái)的是管理上的復(fù)雜和巨大挑戰(zhàn)，不同的渠道間存在著一定的矛盾，如何對(duì)不同渠道區(qū)別對(duì)待、區(qū)別管理，盡量管理好各渠道間不要互相串貨似乎就成為其中最大的挑戰(zhàn)。

華彩認(rèn)為，供應(yīng)鏈管控的關(guān)鍵首先是戰(zhàn)略導(dǎo)向，比如在拓展市場(chǎng)的階段，多元化的渠道和FD模式可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，搶占高地，然而在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，企業(yè)面臨戰(zhàn)略調(diào)整期和轉(zhuǎn)型期，對(duì)應(yīng)的渠道策略是否有了相應(yīng)的調(diào)整?是否需要重新部署與企業(yè)發(fā)展相一致?因此說，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)訴諸縱向聯(lián)盟以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的方式。

其次，管控的重點(diǎn)是多層次和多維度，對(duì)于跨地域、多對(duì)象，要清楚認(rèn)識(shí)到多層次、跨層級(jí)運(yùn)作的復(fù)雜性，通過有效的管理和控制，充分發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)供應(yīng)鏈的綜合優(yōu)勢(shì)。實(shí)施供應(yīng)鏈管控的原則應(yīng)該是：資源橫向集成的原則、系統(tǒng)觀的管控原則、多贏互惠的原則、合作共享的原則、需求驅(qū)動(dòng)的原則、快速響應(yīng)的原則、同步運(yùn)作的原則和動(dòng)態(tài)重構(gòu)的原則。在以上原則基礎(chǔ)上，保證物流、資金流、信息流、價(jià)值流和工作流的暢通和高效，以此為根基建立的管控體系才是華彩認(rèn)為的供應(yīng)鏈管控的核心所在。

誰(shuí)是誰(shuí)非難判斷，渠道升級(jí)是正途

陳思敏

誰(shuí)是誰(shuí)非?

回顧這次渠道危機(jī)的歷程，表面上看，是諾基亞嚴(yán)格的渠道制度對(duì)區(qū)域經(jīng)銷商的串貨行為課以重罰，導(dǎo)致了經(jīng)銷商不堪重負(fù)而揭竿而起，從而引爆雙方的激烈博弈。那么，是誰(shuí)制造了“串貨門”?賽迪顧問分析認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：

經(jīng)銷商方面：

(1)壓縮的利潤(rùn)空間和失衡的渠道激勵(lì)制度是經(jīng)銷商串貨行為的根源。諾基亞FD模式對(duì)渠道實(shí)施的激勵(lì)制度，是對(duì)完成既定銷售任務(wù)后給予返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，與任務(wù)額直接掛鉤的返點(diǎn)已是經(jīng)銷商主要的利潤(rùn)來(lái)源。然而如今，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特定時(shí)期下，市場(chǎng)環(huán)境惡化，諾基亞銷量下滑，而經(jīng)銷商的任務(wù)指標(biāo)并沒有隨之動(dòng)態(tài)調(diào)整，這似乎讓經(jīng)銷商“合規(guī)”的完成任務(wù)指標(biāo)成為了不可能完成的任務(wù)，選擇串貨既是利益所驅(qū)，也是壓力所迫。

(2)手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多元化使得諾基亞不再是經(jīng)銷商們的唯一，也是經(jīng)銷商勇于放手一搏的重要原因。在目前的手機(jī)市場(chǎng)上，山寨手機(jī)的單機(jī)贏利能力已經(jīng)超過了品牌機(jī)諾基亞，利潤(rùn)面前，經(jīng)銷商不再唯諾基亞馬首是瞻自然也在情理之中。

諾基亞方面：

(1)打擊串貨，為了維護(hù)“戰(zhàn)略合作伙伴”的利益。這里的戰(zhàn)略合作伙伴指的是迪信通、國(guó)美、蘇寧這種“直供經(jīng)銷商”。串貨商的異地低價(jià)采購(gòu)顯然會(huì)干擾迪信通們的優(yōu)勢(shì)，而這類他們的渠道占據(jù)著諾基亞中國(guó)市場(chǎng)近一半的份額，諾基亞必須考慮他們“維持市場(chǎng)秩序”的訴求。所以兩相權(quán)衡，諾基亞選擇了嚴(yán)格懲治串貨，保護(hù)大渠道商利益。

(2)現(xiàn)有的FD渠道管理模式為滋生串貨提供客觀環(huán)境。FD是分區(qū)管理，必然存在價(jià)格差的問題。經(jīng)銷商可以選擇從其他價(jià)格更低的區(qū)域拿貨到本區(qū)域銷售，之所以以往都相安無(wú)事，是因?yàn)殇N量好的時(shí)候，經(jīng)銷商的收入即使去掉可能被扣的罰款，仍然具有吸引力，然而時(shí)過境遷，強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌現(xiàn)(例如高端

市場(chǎng)上的iPhone)，諾基亞銷量受到較大挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額的壓力直接傳導(dǎo)在經(jīng)銷商身上，經(jīng)銷商利潤(rùn)進(jìn)一步壓縮，沉重的罰款面前矛盾必然進(jìn)一步激化。

(3)傳統(tǒng)渠道也受到其他渠道的挑戰(zhàn)。例如，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)與終端的捆綁更深入、更廣泛，諾基亞也在更加火熱或者被迫的投入運(yùn)營(yíng)商的懷抱，所以傳統(tǒng)的渠道經(jīng)銷商或許正在被冷落。

何去何從?

對(duì)這次愈演愈烈的串貨門事件，可以說為諾基亞敲響了警鐘，我們希望諾基亞可以做好善后，妥善處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系。

首先，針對(duì)銷售和管理過程中的問題，改革價(jià)格與激勵(lì)體系，給予渠道多元化的合理利潤(rùn)空間。這個(gè)價(jià)格體系設(shè)計(jì)要將渠道利潤(rùn)進(jìn)一步細(xì)化，覆蓋諸如正常利潤(rùn)差、返利、市場(chǎng)建設(shè)、活動(dòng)配合等內(nèi)容，激勵(lì)體系需改變單純以銷量作為考核返利的依據(jù)，并且動(dòng)態(tài)調(diào)整，防止經(jīng)銷商為跑量犧牲利潤(rùn)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)。例如出臺(tái)新的補(bǔ)貨模式，如果渠道的庫(kù)存量達(dá)到一定限度，就不再繼續(xù)要求進(jìn)貨，減輕了渠道的銷售壓力。

其次，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)渠道扁平化。在如今這個(gè)倡導(dǎo)渠道精細(xì)化的年代，以省為單位的FD模式顯得過于粗放，只有進(jìn)—步縮減渠道層級(jí)，才能有效實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，降低串貨的可能。層級(jí)壓縮如下圖所示。

再次，多元化并細(xì)分渠道，針對(duì)不同渠道推出相應(yīng)的產(chǎn)品。手機(jī)的銷售渠道正不斷拓寬，有大賣場(chǎng)、電子商務(wù)平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)銷售、專賣店、連鎖店等。獨(dú)具特色的渠道產(chǎn)品將有利于不同渠道的個(gè)性化發(fā)展，也能夠有效管控價(jià)格，防止串貨。在渠道的多個(gè)方向中，電子商務(wù)可能成為趨勢(shì)，由于網(wǎng)絡(luò)銷售省去了庫(kù)存、房租的成本，在價(jià)格方面比傳統(tǒng)渠道具有優(yōu)勢(shì)，也將受到更多的青睞。

手機(jī)渠道變革進(jìn)入陣痛時(shí)代

陸刃波

回顧我國(guó)手機(jī)渠道的發(fā)展，走過了一條集中到分散的道路。在發(fā)展的過程中，從主流渠道形態(tài)和分銷模式上，大致上可以把手機(jī)分銷渠道的發(fā)展劃分為三個(gè)階段。第一階段是在移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)時(shí)代。中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通憑借號(hào)碼資源優(yōu)勢(shì)壟斷手機(jī)的銷售。在手機(jī)市場(chǎng)開展呈現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)后，誕生了一批全國(guó)性總代理，由他們組建了層級(jí)分明的銷售體系。當(dāng)手機(jī)產(chǎn)品價(jià)格迅速下降，用戶需求多樣化，手機(jī)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈后，手機(jī)連鎖、家電連鎖、電信專賣、通訊城、小型零售店等多種業(yè)態(tài)并存的時(shí)代來(lái)臨，豐富的渠道分布滿足了消費(fèi)者隨時(shí)隨地更換手機(jī)的需求。支撐多業(yè)態(tài)生存的根本在于手機(jī)用戶的持續(xù)增長(zhǎng)和換機(jī)意愿強(qiáng)。

在中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)從2G全面向3G過渡的時(shí)候，中國(guó)手機(jī)分銷體系正在發(fā)生一些顯著的變化。首先是用戶對(duì)新的移動(dòng)通信服務(wù)的接受仍處于起步階段，新機(jī)購(gòu)買意愿不高；其次是金融危機(jī)影響下消費(fèi)者對(duì)手機(jī)支出預(yù)算降低；第三是互聯(lián)網(wǎng)的深入人心，尤其是手機(jī)產(chǎn)品成為網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的重要商品，憑借更豐富的手機(jī)產(chǎn)品、遠(yuǎn)超實(shí)體渠道的手機(jī)型號(hào)更新速度和更低的銷售價(jià)格，獲得了手機(jī)用戶的一致歡迎，據(jù)中國(guó)電子商會(huì)消費(fèi)電子調(diào)查辦公室調(diào)查表明，2009年網(wǎng)絡(luò)渠道銷售的手機(jī)數(shù)量約占整體市場(chǎng)的5％，預(yù)計(jì)到2012年，網(wǎng)絡(luò)渠道銷售的手機(jī)比重將超過10％。

由于互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，手機(jī)銷售價(jià)格的日趨透明，加速了中國(guó)手機(jī)渠道的扁平化趨勢(shì)，手機(jī)渠道的進(jìn)一步扁平化，要求手機(jī)企業(yè)減少分銷層級(jí)，壓縮渠道成本，對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。

在手機(jī)渠道扁平化發(fā)展中，必然有部分實(shí)體渠道會(huì)被淘汰。諾基亞因懲罰渠道“竄貨”而引發(fā)的渠道商反彈事件，真實(shí)反映出當(dāng)前手機(jī)渠道變革所帶來(lái)的陣痛。諾基亞對(duì)“竄貨”的管理無(wú)可厚非，渠道商的反彈亦是想要在變革中爭(zhēng)取到活下來(lái)的機(jī)會(huì)。換句話講，對(duì)于諾基亞和它的渠道商來(lái)說，都還沒有做好應(yīng)對(duì)渠道變革的思想準(zhǔn)備。諾基亞在市場(chǎng)需求下降中仍要保持較高銷量，在產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不再陰顯的情況下，簡(jiǎn)單的選擇就是向渠道商壓貨。而渠道商在市場(chǎng)環(huán)境不好的情況下，要完成銷售任務(wù)，必然會(huì)采取一些“非常規(guī)”的手段。

諾基亞“竄貨門”：一場(chǎng)雙虧的廠商博弈

崔自三

這是一場(chǎng)雙虧的結(jié)局，在這場(chǎng)廠商爭(zhēng)斗當(dāng)中，沒有一個(gè)贏家。

對(duì)于諾基亞來(lái)說，既然進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，就要遵守中國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則，而在中國(guó)的營(yíng)銷模式中，渠道雖不是萬(wàn)能的，但離開渠道是萬(wàn)萬(wàn)不能的，渠道成了廠家制勝對(duì)手的有力武器。而在此“竄貨門”事件中，諾基亞無(wú)形中把自己推向了渠道商的對(duì)立面，讓自己成為眾矢之的，這種傷痛和陰影，恐怕需要很長(zhǎng)一段時(shí)間慢慢消弭。但誰(shuí)是事件的始作俑者呢，究其原因，諾基亞一貫的高壓政策及不容分辯的銷售目標(biāo)指向，也許是這樁事件的導(dǎo)火索，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的銷量下滑及目標(biāo)壓力，諾基亞缺乏有效的認(rèn)識(shí)，仍然在高壓的姿態(tài)下，妄圖實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)飛揚(yáng)，但在一定飽和程度上的中國(guó)市場(chǎng)(最新數(shù)據(jù)，中國(guó)移動(dòng)電話已達(dá)7億部)，又談何容易，‘這種不顧市場(chǎng)實(shí)際的高任務(wù)量以及FD模式的高返點(diǎn)，注定會(huì)成為渠道商竄貨的“內(nèi)因”，因此，竄貨便不可避免地發(fā)生。也許在繁榮時(shí)期，這些事情還無(wú)從凸現(xiàn)，但市場(chǎng)蕭條下，上量難，獲利難，這種矛盾便爆發(fā)出來(lái)。

但對(duì)于渠道商來(lái)說呢?不論是經(jīng)銷商，還是分銷商，誰(shuí)又從中獲得了好處，要說有，那就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)凇皼]事偷著樂”。廠商離不開經(jīng)銷商自不必說，經(jīng)銷商要想實(shí)現(xiàn)自己的市場(chǎng)價(jià)值，也同樣需要找到一個(gè)好的品牌和廠家，并在其支持下，把廠家的品牌當(dāng)成自己的“孩子”養(yǎng)，積極拓展市場(chǎng)，這樣才能把市場(chǎng)做好，才能實(shí)現(xiàn)成人達(dá)己的目標(biāo)。毋庸置疑，無(wú)論諾基亞的FD模式，多么有缺陷，但諾基亞這個(gè)品牌無(wú)疑是優(yōu)秀的，“試點(diǎn)FD模式的2003年，諾基亞成功登頂中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)，并逐步拉大與第二名的差距”，雖然“成也蕭何敗也蕭何”，但這不能抹殺諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)所取得的成就，渠道商通過公眾輿論背離諾基亞的后果，也許是自找難堪，畢竟，有些渠道商僅僅是想泄些私憤，可之后呢?除非你不銷售諾基亞，可重新選擇和操作一個(gè)品牌又談何容易，同時(shí)，“天下的烏鴉又是一般黑的”。

責(zé)編／林學(xué)勤