黃利鴻

從營銷的角度上來說，不管是上游的原材料供應商，還是中游的品牌生產(chǎn)運營商，又或是下游的物流批發(fā)渠道商， 不管哪個商家級別，如果不能打造出屬于自己的具有獨特性的核心競爭力，被淘汰那都只是時間問題罷了。 那么，作為渠道商來說，又應該怎樣打造屬于自己的核心競爭力呢？

“得人心者，得天下”

眾所周知，曹操“挾天子以令諸侯”。曹操之所以能這么做，那是因為他手下有百萬之兵、又深懂籠絡人心，利用能人志士。所以，天子腳下，唯操獨大。 反觀我們的渠道商， 手中握有的品牌不可謂不多，但是，哪個才是真正能為自己創(chuàng)造財富的呢？

也許是出于對自身未來的發(fā)展考慮，很多的渠道商覺得品牌畢竟是人家的， 終有一天會棄己而去，還不如打造自己的品牌，產(chǎn)品生產(chǎn)方面就找別人生產(chǎn)好了。但是結果呢？渠道商做自己的品牌成功的案例幾乎是屈指可數(shù)。

為什么會這樣？ 說白了，都是因為渠道商沒有真正認清自己的核心競爭力。曹操為什么不會廢王自立？ 那是因為他非常清楚，他的核心競爭力在于他的管心力。什么是管心力？就是管理下面百萬之兵的人心、籠絡能人志士的人心。

所以，對于渠道商來說，打造核心競爭力的第一步，也是最為關鍵的一步，就是要管理好下面分銷商的心， 管理好營銷團隊的人心，讓他們時刻團結在你的周圍。

渠道本身就是一個品牌

很多的渠道商都認為，品牌都是產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的， 終有一天，那些生產(chǎn)廠家都會棄自己而去，自己最終會落得為他人做嫁衣的下場。所以，還不如早早找生產(chǎn)廠家為自己代工，生產(chǎn)自己的品牌，怎么也算是為自己的品牌而奮斗吧。

無論國美，還是蘇寧，又或是阿里巴巴，從商場分工的角度上來說，他們其實都是渠道商。 他們之所以能成功，那是因為他們非常清楚品牌生產(chǎn)運營商的飯碗不是他們能夠爭搶的，還是安心做好自己作為渠道商本身這個品牌就已經(jīng)很不簡單了。

正所謂， 專業(yè)的人做專業(yè)的事。 從營銷的角度上來說，渠道商優(yōu)勢于品牌運營商的一個重要因素就是對當?shù)厥袌錾碳业陌芽囟?。所以，渠道商在做市場的時候一定要特別注重對自身品牌的宣傳，時刻記得要擦亮自身品牌，亮出自己的專業(yè)度。

就好像國美和蘇寧，他們的宣傳單上永遠都是把“國美”或“蘇寧”放得最大，并且每次做促銷都是打出組合拳，通過產(chǎn)品組合的銷售更加凸顯自己的專業(yè)度。

所以，渠道商不要輕易地放棄對自己本身就是一個品牌的打造，進而去與品牌生產(chǎn)運營商搶奪市場，因為品牌生產(chǎn)運營商是有技術領先優(yōu)勢的， 你沒有這方面的優(yōu)勢，最終不但品牌沒搞成，還會拖累了自己原有的專業(yè)優(yōu)勢。

充分發(fā)揮平臺凝聚力

可口可樂一位高層負責人曾對媒體表示，可口可樂就是所有工廠都被燒了，可口可樂也能在一夜之間再次建立起來。 從某種角度上來說， 這個就是品牌凝聚力所使然。 那么，作為渠道商來說，更要懂得發(fā)揮出自身作為平臺的品牌凝聚力。

通過前面的分析我們已經(jīng)知道，渠道商最大的優(yōu)勢就是管理分銷和營銷團隊的心，同時還要時刻擦亮自己本身就是一個品牌這張王牌。 而從品牌本身來說，它就是具有凝聚力的，所以，渠道商要時不時地為自身品牌的提升注入活力， 提升到一個平臺的高度去發(fā)展壯大。

這要怎么去做呢？ 建立內部品類競爭機制，優(yōu)勝劣汰。 也就是讓自身所代理的品牌按照自己的規(guī)劃目標進行優(yōu)勝劣汰。 借力打力，加強滲透。 也就是自己沒有的品類， 要懂得跟同行“借”，或者稱調貨，借此以加強對分銷的凝聚力， 從而鞏固滲透率。 時刻關注行業(yè)發(fā)展趨勢，高瞻遠矚選擇潛力品類。因為任何產(chǎn)品都是有可能會被替代的，所以，作為渠道商來說一定要有遠見，認清形勢發(fā)展，善于挖掘具有潛力的品類，以擴充自身實力， 并融入到渠道中去共謀發(fā)展， 帶領分銷一起創(chuàng)造新財富。

一般認為， 渠道商是最為實在的， 無非就是要能夠切實地創(chuàng)造出經(jīng)濟效益。 也因此，渠道商又是被稱為“無奸不商”的最佳代表。 但是，從商場的整個競爭過程來說， 渠道商又是最為苦逼的， 時刻都可能會被上游品牌所淘汰， 自己所付出的一切付諸流水。

所以， 渠道商一定要把自身品牌這張王牌擦亮， 團結和管理好分銷商和營銷團隊的心，并且具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，充分發(fā)揮好平臺凝聚力的作用，不斷深耕渠道。 只有不斷加強和提升自己的核心競爭力，才能御敵于外， 勇于面對任何外來勢力的挑戰(zhàn)， 過江龍難敵地頭蛇。