張成鋼

實(shí)現(xiàn)由結(jié)構(gòu)效率帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效率的提升，是很多區(qū)域代理商迫切需要思考和改進(jìn)的問(wèn)題。

傳統(tǒng)銷售渠道多采用區(qū)域代理商、分銷商、零售商的二級(jí)或三級(jí)結(jié)構(gòu)模式，廠家在加強(qiáng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的有效管控、提升渠道運(yùn)營(yíng)效率、實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作的過(guò)程中，以廠商價(jià)值一體化為原則，以區(qū)域代理商為基礎(chǔ)，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的區(qū)域運(yùn)營(yíng)平臺(tái)非常重要。

區(qū)域代理商是廠家在區(qū)域市場(chǎng)中的具體操盤(pán)者，既是廠家重要的合作伙伴，又是各地區(qū)分銷商的支持者。因此，區(qū)域代理商要準(zhǔn)確定位自身的職責(zé)，在廠家——區(qū)域代理商——分銷商這條營(yíng)銷價(jià)值鏈中發(fā)揮好自己的作用，共同提升企業(yè)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的影響力。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，嚴(yán)重同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)手段，區(qū)域代理商面臨諸多困惑，如何盡快完成公司化、組織化的變革，如何突破舊的管理模式所造成的瓶頸，如何推進(jìn)制度的完善和流程的規(guī)范，如何加強(qiáng)內(nèi)部日常的管理，從而實(shí)現(xiàn)由結(jié)構(gòu)效率帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效率的提升，是很多區(qū)域代理商迫切需要思考和改進(jìn)的問(wèn)題。

在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，區(qū)域代理商應(yīng)該具備或發(fā)育的職能總結(jié)起來(lái)為六條：

1、業(yè)務(wù)執(zhí)行職能：對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃，再按照規(guī)劃進(jìn)行開(kāi)發(fā)與維護(hù)；

2、策劃推廣職能：制定市場(chǎng)推廣方案，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行品牌傳播和推廣；

3、強(qiáng)化增值性服務(wù)職能：如為生產(chǎn)廠商提供渠道管理、做市場(chǎng)、提供物流服務(wù)，為下游經(jīng)銷商做培訓(xùn)、提供資金支持、技術(shù)方案等；

4、信息服務(wù)職能：對(duì)區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)信息組織進(jìn)行搜集，定期進(jìn)行整理向廠家反饋；

5、財(cái)務(wù)服務(wù)職能：一方面要與上游的廠家對(duì)接，保證資金流的穩(wěn)定與順暢，另一方面要與下游的分銷商或零售商對(duì)接，保證貨款的回收與安全；

6、物流服務(wù)職能：承接廠家與終端零售網(wǎng)點(diǎn)或分銷商之間貨物的中轉(zhuǎn)，并承擔(dān)渠道網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和服務(wù)等。

為了實(shí)現(xiàn)以上職能，區(qū)域代理商必須要進(jìn)行組織體系建設(shè)，打造有效的區(qū)域管理平臺(tái)，以支撐起區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的需要。區(qū)域代理商根據(jù)自身不同的發(fā)展階段，逐步發(fā)育組織體系建設(shè)，完善而合理的組織結(jié)構(gòu)有助于區(qū)域代理商的運(yùn)營(yíng)效率提升，也是區(qū)域代理商管理水平的體現(xiàn)。

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

很多經(jīng)銷商在與廠家合作的過(guò)程中迷失了自己的方向，依然以賣(mài)方市場(chǎng)的角色進(jìn)行配置組織架構(gòu)，通常只設(shè)置銷售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)。銷售部門(mén)的功能非常單一，多數(shù)還停留在推銷認(rèn)識(shí)階段上。基于新的市場(chǎng)定位與職能，必須要有相應(yīng)的組織架構(gòu)設(shè)置來(lái)對(duì)應(yīng)新的職能需要，更多體現(xiàn)從市場(chǎng)需求出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)重構(gòu)組織架構(gòu)。如：增設(shè)市場(chǎng)部門(mén)、信息服務(wù)部門(mén)等，以服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)品牌的形式全方位對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。下面以案例的形式來(lái)描述區(qū)域代理商組織架構(gòu)的設(shè)置及核心業(yè)務(wù)流程的制定：

湖北某經(jīng)營(yíng)瓷磚的代理商，該公司從小到大，近5年來(lái)實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，從建材市場(chǎng)上的小批發(fā)店，發(fā)展成了一家初具規(guī)模的中型經(jīng)銷商，公司擁有員工200余人，年銷售額約1.2億元。公司從05年開(kāi)始進(jìn)行公司

化改革，引進(jìn)了一批行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，逐步發(fā)育公司的組織建設(shè)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的打造，與市俱進(jìn)，迅速完成了轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型前的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為：

該組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了以銷售為導(dǎo)向的營(yíng)銷型企業(yè)的特征，業(yè)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)，各職能及后勤部門(mén)相互配合，共同確保銷售任務(wù)的完成，有效支撐了新形勢(shì)下區(qū)域代理商各項(xiàng)職能的實(shí)施。

二、基礎(chǔ)管理體系建設(shè)

(1)目標(biāo)管理體系

要求在保證公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。分解各個(gè)業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃目標(biāo)，包括銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、終端拜訪計(jì)劃、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)、人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將公司總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營(yíng)銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個(gè)營(yíng)銷人員的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。

目標(biāo)管理流程：制定銷售目標(biāo)一銷售目標(biāo)分解一具體工作計(jì)劃→檢查、控制、指導(dǎo)→評(píng)估、考核→有效激勵(lì)。

目標(biāo)分解流程：公司目標(biāo)(總經(jīng)理)→布置并要求承諾→區(qū)域目標(biāo)(區(qū)域主管)→布置并要求承諾→個(gè)人目標(biāo)

(業(yè)務(wù)經(jīng)理)。

(2)計(jì)劃管理體系

目標(biāo)和計(jì)劃根據(jù)目標(biāo)分解和管理層級(jí)的不同，制定各部門(mén)的工作計(jì)劃，計(jì)劃類別分為全年計(jì)劃、季度計(jì)劃和月度計(jì)劃三類。

全年計(jì)劃：每年年初，各部門(mén)根據(jù)公司下達(dá)的年度目標(biāo)，制訂本部門(mén)的年度目標(biāo)與計(jì)劃，經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后組織實(shí)施，在工作計(jì)劃中，對(duì)工作目標(biāo)分解到季度。

季度計(jì)劃：每季度初，各部門(mén)負(fù)責(zé)人(經(jīng)理級(jí))的直接上級(jí)根據(jù)該部門(mén)年度計(jì)劃和季度目標(biāo)，提出該部門(mén)本季度的工作重點(diǎn)和目標(biāo)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人(經(jīng)理級(jí))制訂本部門(mén)的季度工作計(jì)劃，經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后組織實(shí)施，在工作計(jì)劃中，對(duì)工作目標(biāo)分解到月度。

計(jì)劃溝通與確定：上級(jí)應(yīng)對(duì)下級(jí)的當(dāng)期工作目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)工作結(jié)果提出要求。

下級(jí)根據(jù)上級(jí)的指導(dǎo)制訂本部門(mén)的計(jì)劃，在指定日期前向上級(jí)提交。在定稿目前，上級(jí)應(yīng)對(duì)下級(jí)的計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)，上級(jí)主管對(duì)下級(jí)的工作目標(biāo)與計(jì)劃有最終決定權(quán)。在計(jì)劃制定過(guò)程中，上下級(jí)間有必要對(duì)完成計(jì)劃的難點(diǎn)進(jìn)行有關(guān)實(shí)施策略和方式、方法的討論，最終確定計(jì)劃的完成時(shí)間、質(zhì)量、檢驗(yàn)方式。計(jì)劃確定后，直接上級(jí)和員工各執(zhí)一份，并在主管部門(mén)備份，作為本季度或全年的工作指導(dǎo)。

(3)績(jī)效考核管理體系

1)、職能部門(mén)員工績(jī)效考核。

為了督促公司部門(mén)經(jīng)理持續(xù)的提高本部門(mén)的績(jī)效水平，同時(shí)體現(xiàn)整個(gè)部門(mén)的協(xié)同精神，提高團(tuán)隊(duì)整體運(yùn)作能力，公司職能部門(mén)員工及直營(yíng)店員工的績(jī)效考核分值與本部門(mén)、本直營(yíng)店績(jī)效分值聯(lián)動(dòng)。

行政人事中心負(fù)責(zé)績(jī)效考核工作的管理、組織和監(jiān)督，行政人事中心是各崗位考核普通投訴的受理部門(mén)和考核流程執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)護(hù)者。

考核數(shù)據(jù)需求表：

2)、業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核。

經(jīng)銷商要根據(jù)自身區(qū)域的特點(diǎn)以及各業(yè)務(wù)人員所分區(qū)域的實(shí)際情況對(duì)業(yè)務(wù)人員的月度考核在考核細(xì)則上有所側(cè)重，比如區(qū)域處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期時(shí)的考核側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的考核；市場(chǎng)鞏固期時(shí)考核要銷量和網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的維護(hù)并重；處于市場(chǎng)提升期時(shí)考核要?jiǎng)t重于銷量的完成率，只有對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)和市場(chǎng)不同時(shí)期給予不同的考核重點(diǎn)，才能有效指導(dǎo)和牽引業(yè)務(wù)人員工作的重心，才能提高業(yè)務(wù)人員的工作積極性。

業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核表：

(4)薪酬激勵(lì)管理體系

1)、薪酬模式和結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。對(duì)于不同市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)情況，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核應(yīng)該有側(cè)重：市場(chǎng)提升期側(cè)重銷售回款額，市場(chǎng)鞏固期側(cè)重市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期側(cè)重網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)數(shù)量。

在不同的區(qū)域市場(chǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核也有側(cè)重：在區(qū)域代理商商品競(jìng)爭(zhēng)力高、市場(chǎng)份額大的利基市場(chǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核側(cè)重于銷售回款以及利潤(rùn)率；在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)和發(fā)展性市

場(chǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核側(cè)重于銷售增長(zhǎng)情況以及客戶維護(hù)情況；在空白市場(chǎng)或份額很低的開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核側(cè)重于網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率等。

2)、在公司發(fā)展的不同階段，對(duì)業(yè)務(wù)人員應(yīng)采用不同的薪酬模式：在發(fā)展初期采用低保障高激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)業(yè)務(wù)人員的薪酬考核特點(diǎn)為低工資、高獎(jiǎng)勵(lì)并且事前明確并完全與銷量掛鉤，上不封頂；在發(fā)展中期采用保障與激勵(lì)并重的薪酬模式，對(duì)業(yè)務(wù)人員的薪酬考核特點(diǎn)為一定水平工資、適度獎(jiǎng)勵(lì)并且銷量和重點(diǎn)考核各占部分；在穩(wěn)定成熟期采用高保障低激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)業(yè)務(wù)人員的薪酬考核特點(diǎn)為工資相對(duì)高，當(dāng)期激勵(lì)相對(duì)低并且福利完善，鼓勵(lì)長(zhǎng)期做貢獻(xiàn)。

另外，采用綜合激勵(lì)手段：如員工的晉升制度，選派優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)深造，對(duì)優(yōu)秀事例的即時(shí)激勵(lì)和表彰并進(jìn)行事例的傳播學(xué)習(xí)，組織員工定期培訓(xùn)等。

三、核心業(yè)務(wù)流程再造

區(qū)域代理商未來(lái)發(fā)展的一條主線必將經(jīng)歷業(yè)務(wù)調(diào)整和結(jié)構(gòu)升級(jí)，在此過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程再造是能迅速實(shí)施并有效的途徑。流程再造的核心是其通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解并對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范，區(qū)域代理商的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范有助于提升業(yè)務(wù)效率，對(duì)復(fù)雜的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化，同時(shí)明確區(qū)域代理商經(jīng)銷商各部門(mén)間的權(quán)責(zé)，促進(jìn)部門(mén)間協(xié)同，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。下面還是以上個(gè)案例中湖北代理商為例來(lái)描述幾個(gè)核心業(yè)務(wù)流程：

1、零售流程

流程說(shuō)明：

◆門(mén)店成交后，由住店收銀員負(fù)責(zé)開(kāi)出三聯(lián)送貸單，傳至倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨完成客戶簽字確認(rèn)后，傳回財(cái)務(wù)部，銷售完成；

◆由財(cái)務(wù)部知會(huì)信息服爭(zhēng)部銷售完成，由信息服務(wù)部進(jìn)行售后服務(wù)工作的跟進(jìn)和協(xié)調(diào)。

2、分銷流程

流程說(shuō)明：

◆客戶要貸需求統(tǒng)一有分銷部向財(cái)務(wù)進(jìn)行傳遞，在成交后由客戶自提或倉(cāng)庫(kù)配送，并生成銷售報(bào)表，以供查閱；

◆工程批價(jià)由分銷部根據(jù)權(quán)限范圍逐級(jí)上報(bào)，在得到批復(fù)后傳至財(cái)務(wù)部，按照批復(fù)價(jià)格進(jìn)行收銀開(kāi)單；

◆緊急要貨情況，由分銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)上報(bào)，在所授權(quán)限范圍內(nèi)可進(jìn)行先調(diào)貸后付款的工作。

3、工程業(yè)務(wù)流程

流程說(shuō)明：

◆工程部將銷售信息逐級(jí)上報(bào)批價(jià)，在所授權(quán)限范圍內(nèi)的價(jià)格確定與客戶確定是否成交；

◆根據(jù)成交協(xié)議由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)收款并開(kāi)出三聯(lián)出庫(kù)單，由倉(cāng)庫(kù)配送或客戶自提；

◆銷售完成后由財(cái)務(wù)生成銷售報(bào)表并將信息傳工程部及信息服務(wù)部，進(jìn)入售后跟進(jìn)階段；

◆外圍分銷地區(qū)由分銷部代替工程部進(jìn)行以上操作。

4、售后服務(wù)流程

流程說(shuō)明：

◆直營(yíng)公司及分銷系統(tǒng)將客戶售后服務(wù)需求報(bào)備到信息服務(wù)部；

◆信息服務(wù)部對(duì)信息進(jìn)行分類和處理，確認(rèn)完成售后服務(wù)工作所需的部門(mén)及人員；

◆向相應(yīng)部門(mén)及人員發(fā)出售后服務(wù)提示，確認(rèn)其將能夠完成客戶的售后服務(wù)工作；

◆信息服務(wù)部將對(duì)售后服務(wù)具體工作進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。

5、推廣及促銷活動(dòng)流程

流程說(shuō)明：

◆直營(yíng)及分銷系統(tǒng)將廣告或促銷活動(dòng)方案?jìng)鬟f市場(chǎng)部，市場(chǎng)部在進(jìn)行審批后報(bào)總經(jīng)理審批通過(guò)；

◆市場(chǎng)部對(duì)方案進(jìn)行指導(dǎo)和修改并根據(jù)需求情況協(xié)助支持物料制作；

◆在廣告或促銷完成后，通過(guò)照片等形式形成報(bào)告?zhèn)鬟f至市場(chǎng)部，由市場(chǎng)部進(jìn)行效果評(píng)測(cè)并附上意見(jiàn)報(bào)總經(jīng)理審批；

◆總經(jīng)理審批通過(guò)后由財(cái)務(wù)部按照政策為其報(bào)銷費(fèi)用，同時(shí)市場(chǎng)部進(jìn)行備案。

責(zé)編／謝海峰