趙麗君　劉應(yīng)宗

摘要：文章在闡述員工心理契約管理與企業(yè)人力資源管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，結(jié)合中小民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，分析了在心理契約管理中應(yīng)當(dāng)注重的要點(diǎn)，以期減少企業(yè)人員流動(dòng)率，提高中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；心理契約；人力資源管理

中小民營(yíng)企業(yè)由于具有數(shù)量眾多、分布面廣、經(jīng)營(yíng)形式多樣、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等特點(diǎn)。在國(guó)民經(jīng)濟(jì)很多行業(yè)和領(lǐng)域中有著突出優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮著重要作用。中小民營(yíng)企業(yè)的健康快速發(fā)展，對(duì)于提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)、帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、推動(dòng)科技與技術(shù)創(chuàng)新、促進(jìn)國(guó)際貿(mào)易等方面有著不可估量的戰(zhàn)略意義。

人力資源在中小民營(yíng)企業(yè)的生存與發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)由于自身規(guī)模、資金、技術(shù)條件、管理水平等方面的局限，其內(nèi)部的人力資源管理問(wèn)題較多，直接削弱了企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展?jié)摿ΑＶ行∶駹I(yíng)企業(yè)人力資源管理具有特殊性，簡(jiǎn)單地套用大企業(yè)的人力資源管理模式是不可取的。怎樣找出自身的缺點(diǎn)并發(fā)揮相對(duì)優(yōu)勢(shì)。以使自身獲得長(zhǎng)期生存、持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，是中小民營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。

一、員工心理契約管理與企業(yè)人力資源管理

美國(guó)組織行為學(xué)家克墾斯-阿吉里斯(Chris Arevris)在1960年出版的專著《理解組織行為》中首次將“心理契約”(Psychologieal Contract)這一術(shù)語(yǔ)引入到管理領(lǐng)域，他指出：在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約所規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說(shuō)明的相互期望，這些期望同樣是決定員工的工作態(tài)度及行為的重要因素。概括而言，所謂心理契約就是企業(yè)和員工雙方關(guān)于對(duì)方應(yīng)付出什么、同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀的心理約定，約定的核心成份是雙方隱含的、非正式的相互責(zé)任。

心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約。經(jīng)濟(jì)契約是指員工以自己的工作時(shí)間、體能和才智換取企業(yè)所應(yīng)給予的經(jīng)濟(jì)報(bào)償，如合理的薪酬、必要的工余休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件等。而心理契約則界定了員工對(duì)企業(yè)所寄予的除經(jīng)濟(jì)報(bào)償外的心理期望，主要包括：良好的工作環(huán)境和工作氛圍；工作任務(wù)與職業(yè)取向基本吻合：工作及收入相對(duì)穩(wěn)定的安全感和歸屬感：培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)：個(gè)人的價(jià)值觀得到公司及同事的尊重和認(rèn)同：薪酬逐步提高和職務(wù)得到晉升的預(yù)期。

從組織行為學(xué)角度講，員工是抱著一定的期望進(jìn)入企業(yè)的：希望借助于企業(yè)來(lái)滿足自己的物質(zhì)需要、實(shí)現(xiàn)自己的精神追求。在其內(nèi)心深處，每一位員工對(duì)自己應(yīng)該為企業(yè)付出什么及付出多少、企業(yè)應(yīng)該給自己回報(bào)什么及回報(bào)多少有著大致明確的認(rèn)識(shí)。員工把自己的工作權(quán)利讓渡給企業(yè)安排，是因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能實(shí)現(xiàn)他們的愿望、提供與其工作績(jī)效相稱的發(fā)展空間。企業(yè)聘用員工也有其特定目的：希望借助于員工構(gòu)筑自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、促成自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是，如果企業(yè)的管理者只考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，而不顧員工的心理期望、不管員工的職業(yè)生涯，就很可能造成眾多員工離心、優(yōu)秀員工流失的不利局面，進(jìn)一步而言，如果企業(yè)的管理者對(duì)這種局面雖有所覺察但不能及時(shí)扭轉(zhuǎn)，企業(yè)將陷入眾多員工人心思動(dòng)、優(yōu)秀員工流失殆盡的危險(xiǎn)境地，進(jìn)而淪為短命企業(yè)。

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為：企業(yè)既是企業(yè)所有者創(chuàng)造財(cái)富、贏取利潤(rùn)的場(chǎng)所，同時(shí)也是員工實(shí)現(xiàn)自我、成就自我的場(chǎng)所，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長(zhǎng)和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。企業(yè)的管理者應(yīng)確立“員工在企業(yè)人力資源開發(fā)中居于主體地位”的創(chuàng)新思維，重視員工心理契約管理對(duì)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義，與員工協(xié)同構(gòu)建以相互信任、共謀發(fā)展為基礎(chǔ)的心理契約，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)其人力資源的自主性、能動(dòng)性開發(fā)，使員工自發(fā)地、動(dòng)態(tài)地保持自身與企業(yè)之間既有的共生和共榮關(guān)系，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的成長(zhǎng)之中，將個(gè)體的物質(zhì)需要和精神追求轉(zhuǎn)化為自覺的、能動(dòng)的工作態(tài)度及工作行為(表現(xiàn)為敬業(yè)愛崗、對(duì)工作充滿熱情、愿意多干、富于創(chuàng)新等)，進(jìn)而提高企業(yè)的管理效率、減少企業(yè)的管理費(fèi)用。

二、中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1，我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)家在人力資本的投入上存在著短視行為。中小企業(yè)招聘傾向于有工作經(jīng)驗(yàn)的員工，對(duì)員工培訓(xùn)和教育的投入較低。福建省沿海地區(qū)民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)費(fèi)用年人均不到500元，與外資企業(yè)年人均培訓(xùn)費(fèi)用5 020元相比培訓(xùn)投入相當(dāng)?shù)?。?duì)廣東省614家中小型民營(yíng)企業(yè)問(wèn)卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的占52.7％；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的占44.13％。缺乏培訓(xùn)師資的占25.21％；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的占29.3％；因生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓(xùn)的114家，占19.6％；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，占40.1％：對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排占14.06％。人力資源開發(fā)投入低的原因在于中小民營(yíng)企業(yè)家將人力投入看作成本，而非資本。這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)使企業(yè)人力資源開發(fā)陷入了一個(gè)惡性循環(huán)，即中小民營(yíng)企業(yè)家把人力投入看作是成本耗費(fèi)，在人力資源的開發(fā)與管理上投入較少，造成激勵(lì)機(jī)制和留人機(jī)制不健全，導(dǎo)致企業(yè)留不住人才。有學(xué)者對(duì)南昌市30家民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明人才流動(dòng)率(按全年員工流進(jìn)流出量同全體員工人數(shù)之比測(cè)算)最低的有25％，最高的有57.3％，平均人才流動(dòng)率為28.6％。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在11％左右為宜。過(guò)高的流動(dòng)率使得中小民營(yíng)企業(yè)成為了“人才中轉(zhuǎn)站”。在這種情況下，員工培訓(xùn)和教育在一定程度上為他人做“嫁衣裳”，人力投資在某種意義上確實(shí)成為企業(yè)的成本而非資本，因而，企業(yè)更不愿投資于人力資源開發(fā)，也就更留不住人才，陷入了一個(gè)惡性循環(huán)。

2，中小企業(yè)缺乏人力資源管理觀念。民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多重視資金和市場(chǎng)，缺乏人力資源管理觀念，在員工管理上，大多采取不規(guī)范的家長(zhǎng)式管理方式，忽視與員工的交流，忽視對(duì)員工的授權(quán)賦能。不愿意讓他們參與管理和授權(quán)他們承擔(dān)更多的責(zé)任。有的中小民營(yíng)企業(yè)主認(rèn)為企業(yè)是自己打拼出來(lái)的，員工是雇傭勞動(dòng)，因此存在下列現(xiàn)象：

(1)認(rèn)為你我是勞動(dòng)雇傭關(guān)系，你勞動(dòng)，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無(wú)關(guān)。缺乏人文關(guān)懷，使企業(yè)員工沒(méi)有歸宿感，缺乏安全感、進(jìn)取心及獻(xiàn)身精神。企業(yè)主把人視為一種成本。當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

(2)員工沒(méi)有知情權(quán)，只有實(shí)施的責(zé)任。人才作用的發(fā)揮本應(yīng)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，但有的民營(yíng)企業(yè)主不愿意讓員工擁有對(duì)企業(yè)相關(guān)情況的知情權(quán)，認(rèn)為員工只要按布置去做就行了，忽視員工在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用和對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)。使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性受到挫傷。而由于不知情所引起的種種猜測(cè)，使得員工工作起來(lái)目的性不強(qiáng)，效率不高。

(3)對(duì)員工有不切實(shí)際的期望。工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理。負(fù)擔(dān)過(guò)重使人難以承受，多數(shù)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題。認(rèn)為我重用了你。你給我?guī)?lái)更多的收益是理所當(dāng)然的。規(guī)章制度往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)，一時(shí)不能達(dá)到要求，就要

處罰，甚至要炒人，這種急功近利的做法。既不能真正發(fā)現(xiàn)人才。也不可能留住人才。

(4)員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。人們應(yīng)聘到民營(yíng)企業(yè)工作。最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和晉升問(wèn)題，而在一些民營(yíng)企業(yè)中。員工一般長(zhǎng)期應(yīng)聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少在不同崗位上變換，也很少考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和晉升問(wèn)題，使員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)難以實(shí)現(xiàn)。

三、中小企業(yè)員工心理契約的形成過(guò)程

心理契約的形成過(guò)程可以分為“進(jìn)行工作投入——形成工作態(tài)度——建立組織歸屬感”三個(gè)階段。具體表現(xiàn)為：?jiǎn)T工進(jìn)入組織后，開始相信并接受組織的目標(biāo)、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念，做出符合組織目標(biāo)與利益的行為反應(yīng)，一旦員工積極的、全身心的投入能得到正面的、肯定的回報(bào)。員工就會(huì)產(chǎn)生留任于組織的歸屬意識(shí)；反之，如果員工進(jìn)入組織后，企業(yè)的環(huán)境，如組織文化、領(lǐng)導(dǎo)方式、激勵(lì)制度等不能使員工形成積極的工作態(tài)度和歸屬意識(shí)，員工的工作績(jī)效就會(huì)下降，奉獻(xiàn)和投入就會(huì)隨之減少，最終導(dǎo)致離職行為的出現(xiàn)。

四、中小企業(yè)員工心理契約管理要點(diǎn)

員工從應(yīng)聘到離職，通常要經(jīng)過(guò)心理契約建立期、心理契約穩(wěn)定期、心理契約背離期、心理契約決裂期四個(gè)心理活動(dòng)階段。在所有這四個(gè)階段，中小企業(yè)的管理者都可以有所作為，實(shí)行有目的性和有針對(duì)性的員工心理契約管理，有效地降低員工流失率。

1，心理契約建立期。

(1)選聘人才向有潛力的新手傾斜。絕大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘中都青睞于富有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者以彌補(bǔ)企業(yè)自身弱勢(shì)。然而，中小民營(yíng)企業(yè)受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經(jīng)驗(yàn)的高質(zhì)量人才。有的人來(lái)到民營(yíng)中小企業(yè)后，不能腳踏實(shí)地地工作，反而容易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定，從而給企業(yè)造成更大的損失。

實(shí)際上，與工作經(jīng)驗(yàn)相比。員工的工作方式、工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿?duì)企業(yè)來(lái)講更為重要。對(duì)中小企業(yè)而言。只要不是應(yīng)急性人才，并有足夠的時(shí)間培訓(xùn)，應(yīng)招收資歷較淺但有發(fā)展后勁的新手。新手由于比較年輕、謙虛，精力旺盛、學(xué)習(xí)效率高，往往會(huì)腳踏實(shí)地地工作、學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展及個(gè)人的發(fā)展會(huì)予以更多的關(guān)注和投入。

(2)組織信息透明、公開化。應(yīng)聘是員工形成對(duì)企業(yè)的心理預(yù)期的起點(diǎn)。許多員工在應(yīng)聘時(shí)，已經(jīng)從面試人員或其他人員那里得到明確或含蓄的許諾。員工一旦被雇傭，同事、主管以及員工所感知的周圍環(huán)境信息都在向其描述他們自己對(duì)員工與雇主之間相互的期望，這些都影響到員工心理契約的形成。

個(gè)體心理契約的形成與工作中正面信息的傳播和認(rèn)知有很大關(guān)系，員工正是從與其他人的溝通中獲得組織的相關(guān)信息，從而形成了對(duì)組織的態(tài)度。進(jìn)入中小企業(yè)的員工一般缺乏工作經(jīng)歷或工作時(shí)間較短，占有較大比例的應(yīng)屆畢業(yè)生可能通過(guò)學(xué)?；顒?dòng)、社團(tuán)、打零工等機(jī)會(huì)積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但總的來(lái)說(shuō)，這一階段的勞動(dòng)者仍處于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的時(shí)期。他們?cè)趽駱I(yè)時(shí)不了解自己具有哪方面的才能和優(yōu)勢(shì)。也不知道自己究竟想要做什么。在職業(yè)選擇方面完全缺乏主見。此時(shí)組織信息的透明、公開對(duì)員工工作態(tài)度的形成發(fā)揮重要作用。公司應(yīng)該盡量讓員工參與到公司管理中，在決策時(shí)征求大家意見，當(dāng)員工感到被尊重。自然也會(huì)為公司考慮。

2，心理契約穩(wěn)定期。員工接受企業(yè)聘用到萌生離職傾向，這段時(shí)間(通常為6個(gè)月)即員工的心理契約穩(wěn)定期，也是企業(yè)培塑員工滿意度和忠誠(chéng)度的關(guān)鍵階段。企業(yè)在這個(gè)階段不失時(shí)機(jī)地開展員工心理契約管理工作，往往能收到事半功倍的成效。

(1)激發(fā)員工工作熱情。一是按照員工的潛質(zhì)和志趣安排其工作崗位，以使員工對(duì)本職工作抱有新鮮感、保持上進(jìn)心。二是鼓勵(lì)和引導(dǎo)各級(jí)管理人員對(duì)員工適時(shí)、適當(dāng)授權(quán)，以使員工積極、主動(dòng)做好本職工作，并能從中獲得勝任感和成就感。

(2)建立以績(jī)效為中心的差別激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)很難在薪水上與大企業(yè)、外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。但由于中小企業(yè)具有較大的靈活性，因而可根據(jù)自己的實(shí)力和特點(diǎn)，在盡可能提高薪水的情況下，做到薪水與績(jī)效掛鉤，拉開收入分配檔次，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。除薪酬福利外。中小企業(yè)也應(yīng)在建立起一套親情服務(wù)機(jī)制，建立起有自身特色的靈活的福利體系。把員工的要求與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況結(jié)合起來(lái)，切實(shí)解決員工在生活待遇中遇到的問(wèn)題，使新老員工都有家的感覺。從而起到激勵(lì)作用。

(3)重視企業(yè)的人文因素和親情服務(wù)機(jī)制。中小民營(yíng)企業(yè)在管理思維上的關(guān)鍵問(wèn)題是應(yīng)克服落后的老板意識(shí)，建立互信、互動(dòng)、互尊的良性關(guān)系以彌補(bǔ)制度建設(shè)的不足。中小企業(yè)具有結(jié)構(gòu)小巧靈活、親情人情味濃、員工接觸機(jī)會(huì)多等優(yōu)勢(shì)，這也為改變傳統(tǒng)人事管理模式、確立以人為本的管理理念、建立以互信為前提的企業(yè)文化模式提供了可能。

與大型企業(yè)規(guī)范化制度化管理相比，中小民營(yíng)企業(yè)首先應(yīng)確立“企業(yè)即人”、“人是企業(yè)支柱”的基本理念，尊重和關(guān)心員工，平等地對(duì)待每一個(gè)員工。這樣才能吸引到企業(yè)所需人才，才能使員工潛能得到發(fā)揮，才能使相對(duì)落后的技術(shù)設(shè)備發(fā)揮出應(yīng)有作用，企業(yè)的人力資源管理手段才能產(chǎn)生相應(yīng)的效率。中小民營(yíng)企業(yè)完全可以根據(jù)自己的行業(yè)或組織特色。建立起具有自身特點(diǎn)的文化模式，如“家庭式”、“團(tuán)隊(duì)型”的文化模式。這樣的企業(yè)文化同樣有助于改善企業(yè)的“軟環(huán)境”，幫助企業(yè)吸引人才，成為企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力之源。

3，心理契約背離期。從上述分析不難看出，心理契約總是處在一種不斷變化與調(diào)整的過(guò)程之中。隨著心理契約被違背，員工將從工作的社會(huì)情感方面撤退出來(lái)，轉(zhuǎn)而專注于金錢等經(jīng)濟(jì)方面的利益，心理契約中的“關(guān)系”成分將逐漸減少，而“交易”成分將逐漸增加。這種轉(zhuǎn)變將不斷加大雇員與雇主之間的心理距離，使員工的行為向不利于企業(yè)發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。

心理契約背離期與心理契約穩(wěn)定期之間具有某種承接關(guān)系：如果心理契約穩(wěn)定期企業(yè)的員工心理契約管理不當(dāng)，沒(méi)有及時(shí)解決或妥善處理某些使員工不滿意的問(wèn)題，就會(huì)直接誘發(fā)員工的心理背離、降低員工的忠誠(chéng)度。另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展、員工素質(zhì)(如工作能力、需求層次等)的提高及環(huán)境因素(如家庭狀況、經(jīng)濟(jì)周期和其他企業(yè)高薪誘惑)的變化，維持員工滿意度和忠誠(chéng)度的條件往往也會(huì)隨之有所變化。如果管理者未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整，員工忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生心理失衡甚至黯然離職的情況。因此，管理者必須以各種有效的方式與員工保持順暢的交流和溝通，以便及時(shí)地、有針對(duì)性地修補(bǔ)員工心理契約出現(xiàn)的裂痕。

4，心理契約決裂期。員工離職對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍：既可能成為更多員工流失的誘因，也可以變?yōu)楦纳茊T工心理契約管理、維持現(xiàn)有員工的滿意度和忠誠(chéng)度的良機(jī)。因此。在這個(gè)階段，管理者應(yīng)以務(wù)實(shí)精神親自或委托適宜的管理人員與離職員工面談，詢問(wèn)其心理契約決裂的真正原因。在這種情形下。員工通常會(huì)因?yàn)榧磳⑴c企業(yè)脫離利害關(guān)系而吐露心聲，將真實(shí)的情況和盤托出。如果管理者挽留措施得當(dāng)，員工可能會(huì)就此放棄離職打算。這一類面談對(duì)企業(yè)今后的員工心理契約管理關(guān)系重大，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡可能地使這種面談人性化，以便獲取有價(jià)值的信息。在這方面，最成功的例子來(lái)自摩托羅拉(Motorola)，摩托羅拉的高層管理人員在員工辭職的時(shí)候都會(huì)想方設(shè)法了解其真實(shí)原因，即便在當(dāng)時(shí)因員工的個(gè)人情緒而不能如愿，也會(huì)在事后盡力與之聯(lián)系并有所收獲。

員工心理契約管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、累進(jìn)的過(guò)程：每一個(gè)心理契約都體現(xiàn)為由建立、調(diào)整、實(shí)現(xiàn)三個(gè)步驟構(gòu)成的循環(huán)，一個(gè)循環(huán)結(jié)束、既有期望得以實(shí)現(xiàn)之后員工又會(huì)產(chǎn)生新的心理期望、構(gòu)筑新的心理契約，包括在實(shí)現(xiàn)其心理契約的過(guò)程中根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)心理契約做出調(diào)整，直到其再次實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，對(duì)員工心理契約管理的動(dòng)態(tài)性、累進(jìn)性要求有充分的、清晰的認(rèn)識(shí)，并結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)對(duì)員工心理契約管理整體規(guī)劃、統(tǒng)籌安排。