楊衛(wèi)紅

【摘要】經(jīng)過二十余年的改革開放，我國的小企業(yè)已經(jīng)成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的中堅力量，成為社會財富的主要創(chuàng)造者。然而，正當(dāng)小企業(yè)如雨后春筍般層出不窮的同時，又有眾多的小企業(yè)如驛路上的匆匆過客，早早地落下了帷幕，僅僅生存了兩三年，就沉沒在市場經(jīng)濟的滾滾浪濤之中了。雖然市場一體化推動著企業(yè)界越來越快地吐故納新、越來越快地優(yōu)勝劣汰是必然規(guī)律，但是，造成這些小企業(yè)如此迅速地夭折的基本原因，是無法突破制約其發(fā)展的瓶頸。

【關(guān)鍵詞】突破 小企業(yè) 發(fā)展瓶頸

A公司是一家以設(shè)計、生產(chǎn)加工、銷售、出租演出服和舞蹈服系列的服裝有限公司。該公司最早成立于1992年，是文化廳下屬的一家國有小型企業(yè)。在國有企業(yè)改制浪潮的推動下，生產(chǎn)率低下的該企業(yè)，不得不于2004年才姍姍改制為有限責(zé)任公司，而此時，也正是A公司發(fā)展的瓶頸時期。如何使企業(yè)生存下去，由弱到強發(fā)展起來是擺在新任管理者面前的一道難題。

一、盤點企業(yè)，診斷問題

對公司的基本情況進行盤點是管理者就任后第一件事情。通過對公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源、技術(shù)裝備、產(chǎn)品研發(fā)、營銷管理、信息管理、戰(zhàn)略管理等幾個方面進行盤點，找出公司目前存在的主要問題。第一，原有的組織結(jié)構(gòu)模式固化，機構(gòu)建設(shè)不完整，缺乏靈活性，不能適應(yīng)激烈市場競爭的需要。公司在組建之初，組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計注重縱向隸屬關(guān)系設(shè)計，缺乏橫向分工協(xié)調(diào)設(shè)計：由省文化廳領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員組成了一個董事會，就公司重大問題進行決策，事實上該董事會從成立直至公司改制，未對任何實質(zhì)性問題進行過決策，只是一個傀儡；董事會從內(nèi)部選拔了一個資歷較深的干部擔(dān)任總經(jīng)理，管理公司日常事務(wù)，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)；總經(jīng)理直接管轄兩個部門：財務(wù)部和生產(chǎn)廠長，生產(chǎn)廠長下設(shè)三個部門：采購室（只有一人）、裁剪室（三、四位裁剪師傅）和生產(chǎn)車間（三十余位工人）。已經(jīng)運行了十余年，沒有進行過變革，仍保留原有結(jié)構(gòu)模式。第二，缺乏專業(yè)技術(shù)人才，員工缺乏工作熱情，缺乏必要的敬業(yè)精神，責(zé)任感不強，觀念落后。首先，從服裝設(shè)計學(xué)校畢業(yè)的專業(yè)人才較少，不到總?cè)藬?shù)的15%，且專業(yè)人才流失率較高，每年都有50%左右的人員跳槽，不能滿足基本生產(chǎn)加工需要；其次，員工工作態(tài)度不認真，等著管理人員分配任務(wù)，如果沒有任務(wù)，沒有安排，寧可等待也不愿意多做一點工作；每天只是重復(fù)以前的工作過程，進行簡單處理，得過且過；再次，缺乏奉獻意識，更多是關(guān)注自己的利益得失等等。第三，生產(chǎn)工藝技術(shù)水平比較落后。許多設(shè)備保留在建廠初期的水平，在最近幾年沒有進行較大的設(shè)備更新活動，因而許多常規(guī)性工作，如民族服裝和演出服上的修飾品本可以由機器直接進行縫制，而公司現(xiàn)在卻還是使用手工為主?？p紉機是服裝生產(chǎn)行業(yè)的基本勞動工具，南方各省私營服裝公司都已經(jīng)使用電動縫紉機幾年了，公司使用的還是老式腳踏機。落后的生產(chǎn)工藝造成整體工作效率低下。第四，研發(fā)能力和成果轉(zhuǎn)化能力存在較大差距。不從長遠計劃考慮公司發(fā)展，過于注重眼前利益，只是滿足當(dāng)前客戶訂單要求，不進行高附加值新產(chǎn)品的開發(fā)，致使產(chǎn)品技術(shù)含量低，更新?lián)Q代慢，市場競爭時不得不選擇單純和初級的價格競爭方式，主營產(chǎn)品衰退現(xiàn)象明顯。2003年9月公司參加了由國家民委主辦的《多彩中華》和《中華民族服飾文化展》，去法國巴黎參加了“中法文化活動年”活動，設(shè)計制作的40多套民族服裝在展演活動中受到中外服裝設(shè)計師的高度評價，由中國民族博物館收購珍藏。但是公司并沒有把這一成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的商機，白白錯失大好良機。第五，尚未樹立市場營銷觀念。沒有專門的人員或機構(gòu)從事營銷工作，各種營銷策略和手段從未進行使用，沒有建立相應(yīng)的營銷渠道，員工對市場開拓反應(yīng)冷淡，仍按照計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)方式依賴已經(jīng)建立的客戶關(guān)系接多少訂單就生產(chǎn)多少產(chǎn)品。2000年之前，公司所在地區(qū)幾乎沒有其他制作民族藝術(shù)服裝和演出服裝的專業(yè)機構(gòu)，獨此一家。許多專業(yè)團隊都是求到門上下訂單，對其所生產(chǎn)的產(chǎn)品也不追求高品質(zhì)，只要能夠按時取貨即可。2000年之后，一批私營小作坊迅速崛起，開始瓜分市場。公司利潤直線下滑。但是，由于政府部門始終進行保護，大型歌舞晚會服裝仍然由公司承辦，因而公司得以生存維持下去，員工對公司前途也“高枕擔(dān)憂”。第六，信息阻塞。沒有設(shè)置專門的信息部門或信息人員對市場信息進行搜集、整理、分析和反饋，公司管理人員在進行決策時無法掌握較全面的市場信息，仍按照自己以往的經(jīng)驗理解、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售服裝，致使創(chuàng)意決策結(jié)果與客戶對產(chǎn)品要求相差較大，即服裝創(chuàng)意不符合市場需求，不能轉(zhuǎn)化為市場商機。2002年為省歌舞劇團設(shè)計維族舞蹈演出服裝，導(dǎo)演要求服飾在燈光的映襯下既要光奪目，又要體現(xiàn)舞蹈的內(nèi)容，展示演員的肢體語言，給觀眾帶來強烈的視覺效果。設(shè)計人員按照以往的經(jīng)驗對維族傳統(tǒng)布料和圖案進行處理，縫制出的演出服顏色繁雜、黯淡，試裝效果欠佳。第七，沒有明確的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，員工只是跟著走，所以無法形成核心動力，大家不知道自己是什么樣的企業(yè)，想成為什么樣的企業(yè)？誰是自己的客戶，應(yīng)該經(jīng)營什么？自己到底要做什么，到底怎么做才好？

二、組織變革，突破瓶頸

新的現(xiàn)實迫使公司為適應(yīng)內(nèi)外條件的變化而尋求全新的發(fā)展解決之道，尋求以創(chuàng)新的運營模式、創(chuàng)新的管理體系在供應(yīng)鏈中提升地位，改善改善和提高組織效能，生存環(huán)境，進一步尋求高質(zhì)量的的可持續(xù)發(fā)展前景。

1、以戰(zhàn)略尋求突破

面對越來越復(fù)雜、對抗性越來越強、變化越來越快的競爭環(huán)境，如何將公司各個部分的決策和行動編織為一個統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的整體，以平衡公司經(jīng)營風(fēng)險，依靠的就是戰(zhàn)略性的思維。戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的模式，也不能簡單的模仿，適合本企業(yè)的才是好的。第一步，A公司聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)對本企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊進行綜合分析。通過對自身經(jīng)濟技術(shù)實力、經(jīng)營規(guī)模與狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、市場分布狀況、技術(shù)發(fā)展與市場前景等方面的調(diào)查研究和分析，判斷企業(yè)所處的位置和實力，所能達到的競爭程度，確立自己的經(jīng)營發(fā)展方向及具體目標(biāo)范圍：從生產(chǎn)型企業(yè)向品牌型企業(yè)發(fā)展，以專業(yè)化演出服和舞蹈服為主，建立自主知識產(chǎn)權(quán)。第二步，根據(jù)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略方向，在充分掌握競爭對手的實力和動向的情況下，結(jié)合自身的財務(wù)實力、人力狀況、技術(shù)現(xiàn)狀及抵御風(fēng)險的能力，尋找出各方在競爭中的區(qū)別和差距，制定出符合自身特點經(jīng)營戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略，并尋找最佳的戰(zhàn)略實施方案。第三步，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使資源規(guī)劃和配置以戰(zhàn)略為中心，分步實施。先選擇可能獲得階段性收益的市場作為重點對象，集中優(yōu)勢資源突破，使企業(yè)能盡快看到戰(zhàn)略成果，營造樂觀、積極的氛圍，以利于戰(zhàn)略的進一步推廣；然后根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)劃，分別對各獨立的子市場進行相應(yīng)的戰(zhàn)略細分，根據(jù)其特點配置相應(yīng)資源各個擊破；最后要將信息反饋回來的實際績效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，檢測偏差程度，查找原因，根據(jù)實際情況對原定戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，優(yōu)化戰(zhàn)略。

2、以虛擬擴充智力資本

由于市場需求變化及技術(shù)開發(fā)的復(fù)雜性顯著增大，若單純依靠企業(yè)自身開發(fā)能力來贏得人才優(yōu)勢絕非易事。因此借助外部人力資源彌補自身智力資源不足不失為一個良策。A公司在調(diào)查摸底的前提下，據(jù)實際需要做出相關(guān)人事決策，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體步驟的實施。第一，充分挖掘和培養(yǎng)本企業(yè)的人才，打牢基礎(chǔ)。從自身現(xiàn)在和將來發(fā)展需要的技能人才出發(fā)，在內(nèi)部選拔一批骨干人員進行培養(yǎng)，學(xué)以致用，形成一支高技能的服裝設(shè)計師、圖案設(shè)計師、工藝師的制作隊伍，為產(chǎn)品工藝創(chuàng)新打下堅實基礎(chǔ)。例如，公司設(shè)計人員、圖案工作人員和工藝師耗費一年時間自行研發(fā)把絲網(wǎng)印刷術(shù)和噴繪工藝應(yīng)用于服裝面料，以達到舞臺服裝設(shè)計要求。第二，利用地區(qū)優(yōu)勢，先后聘請省文化藝術(shù)界30多位知名導(dǎo)演、服裝設(shè)計師為公司的藝術(shù)顧問，以彌補公司知識型人才的缺乏。第三，樹立走出去的發(fā)展觀，從北京、上海等文化都市聘請專業(yè)藝術(shù)顧問十余人，利用其智力資本，拓展省外市場業(yè)務(wù)。

3、以精細化提升管理水平

精細化管理的重點是先“理”后“管”，通過梳理工作內(nèi)容、工作流程，尋找工作和服務(wù)上的差距，并采用循序漸進的方式做細、求精。A公司要求所有管理者審視低效率、低效益的日常工作，根據(jù)重要性和影響面確定改善的內(nèi)容和目標(biāo)，尋求突破。首先，從約束和規(guī)范人的行為開始，建立了《月度預(yù)算制度》、《原材料消耗控制辦法》、《車間材料領(lǐng)用核算辦法》、《物資進出庫管理制度》、《設(shè)備維修保養(yǎng)管理制度》、《標(biāo)準化作業(yè)制度》等制度，有效降低了生產(chǎn)成本，不斷提高部門管理者預(yù)測和控制能力。其次，樹立“以盡職為中心”的管理思想，建立精細化管理的崗位責(zé)任制，提出每項工作都按照“做什么、目的、時間、誰來做、怎樣做、考核標(biāo)準、檢查考核人、責(zé)任、整改”的程序各負其責(zé)做好精細化管理工作。再次，建立精細化管理的考核、激勵機制。車間、部門完成了精細化管理指標(biāo)，將獲得嘉獎，調(diào)動大家的積極性。反之，對表現(xiàn)差的部門和員工進行處罰，做到激勵先進、鞭策后進。

4、以網(wǎng)絡(luò)營銷謀求和諧發(fā)展

經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)是相互合作的許多企業(yè)大的集合。一個企業(yè)的成功在很大程度上依靠的是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的力量。網(wǎng)絡(luò)營銷可以提高公司的靈活性從而有利于抓住新的發(fā)展機會，同時降低了公司在動態(tài)環(huán)境中的不確定性。網(wǎng)絡(luò)營銷的穩(wěn)定性有賴于所涉及公司之間的相互信任和他們總體的信譽，也關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)中利潤的生成與分配等問題。一方面A公司全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計都緊緊圍繞銷售終端進行，選擇信譽好、責(zé)任心強的供應(yīng)商、中間商、代理商和零售商建立利益伙伴關(guān)系，利用其已經(jīng)建立的營銷渠道做好銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端。另一方面，將公司打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心，減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度；建立客戶檔案，對客戶進行分類管理，提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，提高品牌形象，并快速收攏流動資金。

5、以文化變革實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營

長期以來由于缺乏市場經(jīng)濟熏陶，國有企業(yè)中幫派意識、老好人主義、重過程而不重業(yè)績、重人而不重事的狀況直接影響到企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立。A公司由于戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模及成長階段正在發(fā)生變化，迫切需要對本企業(yè)文化的形式和內(nèi)容做出重新調(diào)整，以適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的需要，從而實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。A公司文化變革的特點是注重企業(yè)形象塑造，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）公司內(nèi)部形象塑造。新理念傳播主要是通過專項傳播和日常傳播來實現(xiàn)。專項傳播是由A公司總經(jīng)理或聘請專業(yè)人員對公司內(nèi)部員工專門講解，組織學(xué)習(xí)和討論。日常傳播是繼專項傳播之后，在更多的人充分認同、理解、接納企業(yè)理念的基礎(chǔ)上，將理念內(nèi)涵與理念口號變?yōu)閱T工的日常工作用語，時時約束員工的行為。新行為規(guī)則和制度的推廣。A公司由董事、總經(jīng)理、監(jiān)事組成了一個專門的監(jiān)督機構(gòu)，在日常工作中監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部工作人員的集體和個人行為，以保證行為的規(guī)范、統(tǒng)一，使其真正能體現(xiàn)企業(yè)的新變化、新風(fēng)尚。新視覺內(nèi)部推廣。對企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準色、標(biāo)準字的象征意義進行說明，使員工對其產(chǎn)生情感上的認同；對公司產(chǎn)品商標(biāo)的設(shè)計意義及其相應(yīng)的品牌內(nèi)涵進行解釋與說明；并對不同工作性質(zhì)的工作人員詳細介紹各應(yīng)用設(shè)計項目的意義、使用方式和推廣方式。

（2）公司外部形象塑造。通過報刊、路牌、宣傳冊等廣告形式將企業(yè)的營銷行為、服務(wù)行為、企業(yè)風(fēng)格、商標(biāo)等展示給社會公眾，增強社會公眾對企業(yè)感性認識；積極參與各項公益性活動，借助政府的力量進行宣傳攻勢，營造形象優(yōu)勢；與社區(qū)居民建立良好人際關(guān)系，注重周圍環(huán)境和諧；節(jié)省資源，提倡節(jié)約行為等。凡此種種，樹立企業(yè)更注重社會責(zé)任的形象，從而區(qū)別于其他同類競爭對手。2008年在許多小企業(yè)舉步維艱之時，A公司注重處理好內(nèi)外各種關(guān)系的協(xié)調(diào)，仍保持良好的發(fā)展勢頭，實現(xiàn)既定利潤目標(biāo)，新市場開拓平穩(wěn)發(fā)展。A公司正嘗試走出一條新的具有本企業(yè)特色的發(fā)展之路——做強而不必求大。

【參考文獻】

肖剛：現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策學(xué)[M].中國經(jīng)濟出版社，2001.