謝建平　吳中元　薛振奎

摘要：作為一種新的工程項(xiàng)目總承包模式，EPC合同模式具有快速跟進(jìn)管理、合同總價(jià)固定和承包商承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。從承包商角度來(lái)看，合同實(shí)施主要涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的組織協(xié)調(diào)。

關(guān)鍵詞：EPC合同模式 特點(diǎn) 實(shí)施

大型工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅參與方多、地域分布廣、專業(yè)復(fù)雜，而且工程項(xiàng)目投資額巨大、建設(shè)周期長(zhǎng)、質(zhì)量要求高，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式去實(shí)現(xiàn)。目前國(guó)際上比較流行的EPC工程項(xiàng)目管理模式，在我國(guó)國(guó)內(nèi)的大型石油企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中開始嘗試采用。EPC合同模式是將工程的設(shè)計(jì)、工程材料和設(shè)備的采購(gòu)以及工程施工直至最后竣工，全部交由承包商完成，工程交付業(yè)主時(shí)能夠立即投入使用的一種總承包模式。作為一種新的工程項(xiàng)目總承包模式，EPC合同模式因其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)將成為項(xiàng)目管理的一種趨勢(shì)。

一、EPC合同模式的特點(diǎn)

1.快速跟進(jìn)管理

EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)的合同管理模式，與過(guò)去那種設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)建設(shè)模式不同。在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)之后，即可對(duì)這部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工，真正做到邊設(shè)計(jì)、邊施工。從而大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，提前投產(chǎn)提早獲益，減少因通貨膨脹等不利因素造成的影響。

2.合同總價(jià)固定

EPC最大的特點(diǎn)是固定合同總價(jià)，業(yè)主將工程實(shí)施過(guò)程中的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)讓度給承包商來(lái)承擔(dān)。業(yè)主與承包商雙方先談妥價(jià)錢，簽約時(shí)考慮到可能的風(fēng)險(xiǎn)。合同的價(jià)格一旦確定后，不能再隨意變動(dòng)，必須按合同約定的總價(jià)完成工作。這樣對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)不用再花費(fèi)精力去考慮合同履行過(guò)程中的市場(chǎng)變化因素。如此一來(lái)．超出合同預(yù)算金額的情況幾乎不會(huì)出現(xiàn)，也不用到工程完工時(shí)再調(diào)整資金計(jì)劃和變更合同金額。

3. 承包商承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)

建設(shè)工程承包合同中，一般將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力的風(fēng)險(xiǎn)(亦稱特殊風(fēng)險(xiǎn))。一般來(lái)說(shuō)，在傳統(tǒng)合同模式下業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)大致包括：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)(如物價(jià)上漲、匯率波動(dòng)等)、法律風(fēng)險(xiǎn)(如立法的變更)、安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)等。上述傳統(tǒng)合同模式中的外界(包括自然)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來(lái)承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，如果善于控制和處理這些風(fēng)險(xiǎn)．就能最大限度地將施工過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

二、EPC合同模式的實(shí)施

在EPC合同模式下建設(shè)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工全部由承包商完成，下面從承包商的角度談?wù)劰こ添?xiàng)目的組織實(shí)施。

1. 設(shè)計(jì)組織協(xié)調(diào)

為適應(yīng)和滿足項(xiàng)目投資大、界面多、工期緊、質(zhì)量和環(huán)保要求高，技術(shù)路線復(fù)雜，參建單位眾多，人力投人巨大的特點(diǎn)和要求，在設(shè)計(jì)上要打破常規(guī)，創(chuàng)新管理，優(yōu)化工作流程，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中主要采取了以下措施：①建立合理并且強(qiáng)有力的分區(qū)設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)并設(shè)置技術(shù)核心組和工廠設(shè)計(jì)經(jīng)理；②實(shí)行設(shè)計(jì)專業(yè)總負(fù)責(zé)人制，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、模板化，提高設(shè)計(jì)效率；③組織設(shè)計(jì)安全預(yù)分析和過(guò)程質(zhì)量控制；④進(jìn)行正確的人力資源計(jì)劃策劃，做好項(xiàng)目培訓(xùn)工作并制訂合理的進(jìn)度計(jì)劃，滿足采購(gòu)和施工的需要；⑤在設(shè)計(jì)階段盡早開展設(shè)計(jì)的可施工性或可操作性研究，減少錯(cuò)誤和設(shè)計(jì)返工。通過(guò)實(shí)施上述措施，能夠有效地促進(jìn)設(shè)計(jì)工作，滿足采購(gòu)和施工需求，確保工程的有效交叉開展。

2. 采購(gòu)組織協(xié)調(diào)

為按時(shí)、保質(zhì)、保量、安全地采買貨物，運(yùn)抵、檢驗(yàn)并發(fā)放，應(yīng)以保證施工對(duì)設(shè)備材料的需求為工作原則。同時(shí)，采取協(xié)議采購(gòu)和集中采購(gòu)、組織集中運(yùn)輸、委托有資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的單位進(jìn)行駐廠監(jiān)造和出廠檢驗(yàn)等措施。材料到現(xiàn)場(chǎng)后針對(duì)多裝置的全廠材料，采用編碼和色標(biāo)移植方法，保證材料的發(fā)放使用具有可追溯性，避免材料使用出現(xiàn)混亂造成安全隱患，并按請(qǐng)購(gòu)單批量發(fā)放材料。通過(guò)采取上述措施，物資供應(yīng)基本能夠滿足施工的需要。

3.施工組織協(xié)調(diào)

根據(jù)工程量和專業(yè)特點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)施工分為若干作業(yè)區(qū)域，分設(shè)區(qū)域施工經(jīng)理，對(duì)外接受業(yè)主施工管理部門、監(jiān)理公司、質(zhì)量監(jiān)督組、效能監(jiān)察督察組的監(jiān)督管理。根據(jù)大型建設(shè)中多套裝置同時(shí)由多家安裝隊(duì)伍進(jìn)行施工，大型設(shè)備較多，且分散在不同的裝置和不同的建設(shè)單位的特點(diǎn)，為避免多家單位重復(fù)引進(jìn)大型吊車，造成資源和資金的浪費(fèi)，對(duì)大件吊裝工作進(jìn)行了集中組織實(shí)施。這也是總承包方施工管理工作的一次創(chuàng)新和嘗試。

三、EPC合同模式關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制

1.招投標(biāo)控制

在整個(gè)項(xiàng)目工程建設(shè)過(guò)程中，從事建設(shè)項(xiàng)目管理的各參與方，不僅需要對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理，同時(shí)應(yīng)對(duì)工程的造價(jià)、質(zhì)量、安全、工期等合同條款內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查。充分利用工程量清單報(bào)價(jià)的優(yōu)越性，將未來(lái)可能出現(xiàn)的洽商變更范圍縮小到最少，使工程造價(jià)從合同簽訂起就得到有效控制。對(duì)于工程質(zhì)量，除了要明確整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)約定建設(shè)工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量控制措施，重點(diǎn)分項(xiàng)工程要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)等，同時(shí)配以詳細(xì)、明確的獎(jiǎng)懲措施，并對(duì)施工單位要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而必須采取的重要舉措進(jìn)行必要的強(qiáng)調(diào)。

2.工程變更控制

EPC模式下的工程承包，由于是邊設(shè)計(jì)邊施工，縮短了工期，增加了工程中不確定因素，使施工過(guò)程中出現(xiàn)大量的設(shè)計(jì)變更。承包商要加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，主動(dòng)減少設(shè)計(jì)變更，對(duì)必然要發(fā)生的變更應(yīng)盡可能發(fā)生在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工初期，以免造成新的采購(gòu)、拆除等重大變更損失；對(duì)影響工程造價(jià)較大的變更要采取先算帳后變更的辦法控制投資。嚴(yán)格劃分變更發(fā)生的原因，若是業(yè)主原因引起的變更，費(fèi)用應(yīng)由業(yè)主追加，使工程總價(jià)得到有效控制。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著工程建設(shè)項(xiàng)目的日趨大型化，國(guó)際上石化項(xiàng)目在項(xiàng)目管理的理念與實(shí)踐方面有了較大的變化，項(xiàng)目管理也發(fā)展成為一個(gè)管理科學(xué)的新領(lǐng)域。大型石油建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行EPC管理較好地滿足了工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、周期和費(fèi)用的要求，，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的效果?！?/p>

參考文獻(xiàn)：

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作者單位：天津工業(yè)大學(xué)