王　豪

[摘 要]本文首先揭示了薪酬管理在整個人力資源管理系統(tǒng)中的重要作用；其次介紹了有關(guān)薪酬管理的基本概念，并將從早期工廠制度時期到現(xiàn)代薪酬管理劃分為四個階段，分別描述、分析各個不同階段企業(yè)薪酬管理的基本狀況；接著又分析了中國企業(yè)薪酬管理存在的問題與成因；最后指出了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度的創(chuàng)新趨勢，以期促進我國企業(yè)薪酬管理實踐的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 薪酬管理 人力資源管理

作者簡介：王豪，西安建筑科技大學(xué)教務(wù)科副科長，碩士研究生。

一、薪酬管理的作用

在企業(yè)的科學(xué)化管理中，人力資源管理占據(jù)了相當(dāng)重要的地位，“以人為本”的管理理念為眾多企業(yè)所認同。而薪酬管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容也受到越來越多人的關(guān)注，科學(xué)的薪酬管理是增強企業(yè)凝聚力、吸引力的源泉，也是實現(xiàn)人本管理的重要方式。如果沒有優(yōu)良的薪酬管理，人力資源管理就缺少實質(zhì)意義上的承載而無從談起；相反，行之有效的薪酬管理將使人力資源管理中的許多問題迎刃而解。在當(dāng)今強調(diào)人本管理的時代，企業(yè)越來越重視人的因素，在提高人的地位，發(fā)揮人的活力，改善人的生活質(zhì)量等方面，薪酬管理所起的作用將日益重要。

二、薪酬管理的含義和內(nèi)容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：

（一）確定薪酬管理目標(biāo)

成功的薪酬管理，必須要有明確的目標(biāo)。作為企業(yè)一項基本的管理制度，一方面，它必須適應(yīng)社會經(jīng)濟的宏觀環(huán)境：另一方面，要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，并促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。其根本目標(biāo)在于：建立科學(xué)、合理、有效的薪酬制度。

（二）選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針政策。企業(yè)薪酬政策的主要內(nèi)容包括以下三個方面：企業(yè)薪酬成本投入政策：根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度：確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。薪酬政策是企業(yè)管理者審時度勢的結(jié)果，決策正確，企業(yè)薪酬機制就會充分發(fā)揮作用，運行就會暢通高效。反之，決策失誤，管理就會受到影響，引起企業(yè)管理一系列的困擾。

（三）制定薪酬計劃

一個好的薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等。企業(yè)在制定薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握兩個原則：與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則和以增強企業(yè)竟?fàn)幜樵瓌t。

（四）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例極其構(gòu)成。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整主要掌握一個基本原則，即給予員工最大激勵的原則。

三、薪酬管理理論的發(fā)展歷程

（一）早期工廠制度階段

在前工業(yè)革命時期，當(dāng)時的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。在這樣背景下，重商主義經(jīng)濟學(xué)派的研究結(jié)果是：“收入與所提供的勞動之間的關(guān)系是負相關(guān)的，也就是說，當(dāng)工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時再去工作(A.雷恩)?！痹谶@個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法。在那些勞動密集型的工廠里，工資激勵使用得相當(dāng)廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大比例，勞動報酬與個人表現(xiàn)緊密相關(guān)。

為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面：（1）工人的部分工資要視工廠的利潤而定；（2）工人如果能提出任何改進建議，那么就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎金。除了分享利潤外，工人們按照他們所承擔(dān)的任務(wù)的性質(zhì)獲得固定工資。這樣，按照利潤分享計劃，工人作業(yè)組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人(A.雷恩)。應(yīng)該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已經(jīng)意識到薪酬在管理中的地位和作用。

（二）科學(xué)管理階段

在科學(xué)管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時的觀點認為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。

弗雷德里克.W.泰羅認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現(xiàn)，因為不管人們做出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。1895年，他提出了差別計件工資制度，這個制度包括三部分內(nèi)容：（1）通過工時研究進行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標(biāo)準(zhǔn)；（2）差別計件工資制；（3）“把錢付給人而不是職位”。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來，差別計件制就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報酬(W．萊特爾，1942)。

在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來實現(xiàn)泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據(jù)這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天將得到50美分的獎金。他建議，工人如在規(guī)定時間或在少于規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，他們除了可得到規(guī)定內(nèi)的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬(甘特，1916年)。此外，甘特采納了一位同事的意見：一個工人達到標(biāo)準(zhǔn)，工長就可以得到一筆獎金；如果所有的工人都達到標(biāo)準(zhǔn)，他還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”(甘特，1916)?？梢哉f，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。

與此同時，利潤分享計劃也在得到修正和改善。1938年，約瑟夫·F.斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段。不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團體為目標(biāo)。強調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處。在整個工廠或整個公司范圍內(nèi)付給報酬，鼓勵工會管理當(dāng)局進行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃獨特之處在于：（1）對提出的建議實行團體付酬；（2）建立討論和制定節(jié)約勞動技術(shù)的聯(lián)合委員會；（3）工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。

可以看出，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變。當(dāng)時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高。為了證實這個結(jié)論，舍恩霍夫?qū)Ω鲊那闆r進行比較以后之后，發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國家其成本最低(J．舍恩霍夫，1893)。當(dāng)時匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的10倍，而前者鐵釘?shù)某杀緟s只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業(yè)中得到確立。

（三）行為科學(xué)階段

人際關(guān)系學(xué)派認為，“工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別。他們并不是徹底的理性生物。他們有感情。他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當(dāng)然，他們對自己工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問題。有時候，他們更關(guān)心的是他們的工資能確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性?！?勒特利斯貝格爾，1950)。因此，一些企業(yè)為滿足個體心理需求而進行不同的嘗試。

詹姆斯·F.林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這個問題，就要恢復(fù)個人‘明智的自私自利。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻發(fā)給“獎金”。結(jié)果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有職工離職現(xiàn)象，個人生產(chǎn)率是整個制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，每股的平均股息穩(wěn)定上升，產(chǎn)品價格穩(wěn)定下降，而工人的獎金保持在高水平上(F．林肯，1951)。林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，使企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現(xiàn)在的美國還仍然獲得很高的評價(C.漢德林，1992)。

懷延·威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀(jì)60年代，埃利奧特·雅克(1961)與約翰·斯泰西·亞當(dāng)斯等人(1963)的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結(jié)果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率：（1）所得工資相對于他人工資的比率；（2）其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。

從整個過程來看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的，“證據(jù)表明，工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分離出來作為一個獨立的因素來衡量效果”(勒特利斯貝格爾和迪克森，1939)。

（四）現(xiàn)代薪酬管理階段

傳統(tǒng)薪酬管理思想關(guān)注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“愉懶”程度。到了20世紀(jì)70年代，美國職工持股運動持續(xù)了將近10年時間，“職工可以擁有公司所有權(quán)”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別在委托代理理論提出后，經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績捆綁在一起，使經(jīng)理分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而使委托人(企業(yè)所有者)和代理人(企業(yè)經(jīng)理)的目標(biāo)趨于一致。這樣，經(jīng)理人報酬中與股票價值相聯(lián)系的長期報酬比重越來越高。90年代以后，管理界開始關(guān)心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應(yīng)，使得股票期權(quán)和職工持股制度推廣得更為普遍。除此之外，還從廣義的薪酬涵義出發(fā)，提出相對柔性的新型薪酬制度。

這個時期的薪酬管理強調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收入)在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會，無論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。

1．寬帶薪酬制度

這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。

2．以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系

20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。同時，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系，如為高級主管提供獎金和股票期權(quán)。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。

3．泛化的薪酬政策

John E．Tropman(1990)提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A(chǔ)，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。

四、中國企業(yè)薪酬管理存在的問題與成因

在改革開放的30年間，企業(yè)隨著經(jīng)濟發(fā)展形勢和競爭特點變化，不斷進行新的薪酬制度改革，尤其是在21世紀(jì)初期，各種形式的薪酬改革方案不斷出臺，使企業(yè)的薪酬管理逐步走向成熟。但是，隨著市場環(huán)境的不斷變化以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端：

丁世青、李陶（2002）認為，當(dāng)前企業(yè)的薪酬管理問題主要體現(xiàn)在：（1）常用的技術(shù)和職務(wù)等級工資制度不能全面反映員工在不同勞動崗位上的差別；（2）薪酬較低，矛盾較突出，薪酬很難作出調(diào)整；（3）工資結(jié)構(gòu)不合理，等級工資標(biāo)準(zhǔn)長期不動；（4）薪資能上不能下，能增不能減，實際上形成了終身待遇；（5）沒有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業(yè)在考核晉級和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上無標(biāo)準(zhǔn)，難以有先進、合理的工作定額和薪酬制度；（6）企業(yè)決定薪酬水平的自主權(quán)擴大，勞動者爭取薪酬的力量則處于劣勢。

吳維薇(2002)從個案分析的角度提出，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬管理問題主要根源于三個不合理因素：（1）企業(yè)內(nèi)部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據(jù)；（2）薪資數(shù)據(jù)脫離了市場水平；（3）薪資上升曲線背離市場競爭趨勢。

中國人民大學(xué)曾湘泉教授（2003）認為，我國企業(yè)薪酬管理存在的突出問題包括：（1）品位分類而非職位分類，員工的工資是身份工資而非職位工資；（2）資歷而非能力和績效導(dǎo)向；（3）結(jié)構(gòu)而非水平問題突出，薪酬不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上；（4）幾乎沒有工資制度，工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。

姜農(nóng)娟、鄧冬（2003）從歷史和現(xiàn)實這兩個角度分析了我國企業(yè)薪酬管理的特點，認為當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理問題主要體現(xiàn)在：（1）薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位；（2）薪酬設(shè)計有不科學(xué)之處，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，沒有科學(xué)的職位評價體系；（3）薪酬支付缺乏公開性、透明性；（4）獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用，變成了固定的附加工資，與個人業(yè)績基本沒有關(guān)系；（5）企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合，薪酬標(biāo)準(zhǔn)能上不能下。

因此，綜合各位研究者的觀點，可將當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理所存在的問題概括為以下幾個主要方面：

1．薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

2．薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

3．薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠（尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值），難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

4．薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復(fù)雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術(shù)、營銷和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。

這些問題，反映了大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系沒有從根本上突破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思維模式的束縛，在很大程度上還是一種資歷工資制，既缺乏對有利于形成企業(yè)核心競爭力的優(yōu)秀人才的有效激勵，又束縛了企業(yè)員工的合理流動。因此，只有解決了這些問題，才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

五、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度的創(chuàng)新趨勢

建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)， 對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義； 而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。從這一思路出發(fā)，現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度可以有以下幾類創(chuàng)新的大方向：

（一）“以人為本”的薪酬管理方案

這種薪酬管理方案的實質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。其主要的實現(xiàn)措施包括：（1）把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；（2）改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機制為技能和業(yè)績付酬機制；（3）加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；（4）使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益貢獻而定。

（二）雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。其主要方式有：員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權(quán)、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等。

（三）薪酬制度的透明化

透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下幾個做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；（2）職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；（3）發(fā)布文件詳細向員工說明工資的制定過程；（4）評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；（5）設(shè)立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

（四）薪酬調(diào)查和薪酬信息的日益重視

通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。通過薪酬調(diào)查得到的薪酬信息包括兩個方面的內(nèi)容：（1）外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等；（2）內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。

參考文獻

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