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        芻議如何加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

        2009-03-29 07:59:04
        中國(guó)經(jīng)貿(mào) 2009年24期
        關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)

        丁 華

        摘要:隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初步確立,企業(yè)集團(tuán)的組建和運(yùn)行逐步走上了由市場(chǎng)引導(dǎo)和支配的軌道,企業(yè)規(guī)模越來(lái)越查。然而在企業(yè)集團(tuán)控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時(shí),也造成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人員等一些方面的失控。文章列舉了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制方面的種種問題,進(jìn)而分析了其成因并提出了針對(duì)性的解決對(duì)策。

        關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;控制制度

        一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

        1企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范,所有權(quán)人缺位,內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開的,但實(shí)際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬,更談不上企業(yè)集團(tuán)公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中,企業(yè)集團(tuán)公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)。當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí),有的企業(yè)集團(tuán)公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保,騙取銀行的信用。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán),尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的母公司大多是國(guó)有獨(dú)資公司,所有權(quán)人的實(shí)際缺位,監(jiān)管不力,導(dǎo)致內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。

        2企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)控制體系不健全,各成員單位逆向選擇嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人制增大了組織控制的成本,更為嚴(yán)重的是形成了多級(jí)投資中心和日益被扭曲的利益主體,企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂,經(jīng)營(yíng)行為不規(guī)范,違規(guī)行為屢禁不止,又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大的損害。

        3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確,財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差,沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略,把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn),提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在搞多元化戰(zhàn)略的同時(shí),忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì),導(dǎo)致投資分散,各子公司的產(chǎn)品互不相連,導(dǎo)致各自為戰(zhàn),從而使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng),喪失了規(guī)模效益。

        4利用關(guān)聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團(tuán)和上市公司運(yùn)用大量虛虛實(shí)實(shí)的關(guān)聯(lián)交易,利用會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度的不完善,加之企業(yè)集團(tuán)和上市公司的新業(yè)務(wù)和新情況在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度上難以界定,粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表,甚至編制虛假的會(huì)計(jì)報(bào)表,以此欺騙會(huì)計(jì)報(bào)表的使用人和投資者,避免退市。有些企業(yè)集團(tuán)和上市公司之間,持有上市公司的股數(shù)竟為零,卻在上市公司間作著大量的關(guān)聯(lián)交易,使合并報(bào)表無(wú)法作抵銷分錄。實(shí)際上這種企業(yè)集團(tuán)和上市公司是一回事,其實(shí)就是空殼公司。

        5產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本集團(tuán)中,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)集團(tuán)公司(母公司)多數(shù)是國(guó)有獨(dú)資公司,控股結(jié)構(gòu)單一或不明晰,由于歷史或法規(guī)的限制,未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。在我國(guó)企業(yè)子公司多數(shù)是被100%控股或絕對(duì)控股,由于歷史或法規(guī)的限制,未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。

        二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的成因分析

        1企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo),導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化或企業(yè)最大化,同時(shí)兼有政府的職能,如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的,這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析,企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大,而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中,尤其是經(jīng)理對(duì)于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán),這為各層級(jí)高級(jí)管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí),經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此,經(jīng)理有著過度投資的沖動(dòng)。

        2管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展,整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同,導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論,企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí),管理能力一般會(huì)滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán),企業(yè)內(nèi)部開始爭(zhēng)奪權(quán)力或內(nèi)耗,這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。

        3虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易,甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易,這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的,一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善,母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇,或者是偷逃國(guó)家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因,被剝離出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定,企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易,也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

        三、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的解決對(duì)策

        1國(guó)家宏觀上需要對(duì)制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范。

        (1)國(guó)家要進(jìn)一步完善市場(chǎng)機(jī)制,通過市場(chǎng)這只看不見的手來(lái)調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源,進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題,更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

        (2)國(guó)家要進(jìn)一步改革人事制度,培育人才市場(chǎng),尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場(chǎng),在國(guó)有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上,把“黨管干部”的原則和市場(chǎng)選拔相結(jié)合。

        (3)國(guó)家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易,尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問題,既要防止國(guó)有資產(chǎn)的流失,又要從市場(chǎng)的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件,從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問題。

        (4)國(guó)家應(yīng)進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制,真正解決集團(tuán)公司(母公司)所有權(quán)人缺位問題,在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時(shí),進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

        2企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財(cái)務(wù)控制問題,是現(xiàn)實(shí)的選擇。

        (1)規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理,建立健全企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司財(cái)務(wù)控制制度。以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng),明確股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者(包括子公司的經(jīng)營(yíng)者)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等,以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理,以保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性I從母公司的角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位,保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體有效貫徹執(zhí)行。

        (2)財(cái)務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德,即真正形成組織合力,這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個(gè)人,而只能是精神性的東西,是理念,是價(jià)值觀。個(gè)人理念難以超越個(gè)體的觀念和能力限制,而只有精神性的東西才有長(zhǎng)久的生命力。對(duì)此,我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合,才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中,要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)和理念,統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向,建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制,從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

        (3)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長(zhǎng)期制度化。無(wú)論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán),還是分權(quán),或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制,在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個(gè)長(zhǎng)期博弈過程,變短期的企業(yè)集團(tuán)行為為長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營(yíng)造一個(gè)長(zhǎng)期的行為環(huán)境,在這個(gè)環(huán)境中,沖突的因素雖然存在,但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大,財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差,財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會(huì)大大降低,從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

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