何承軍 章壽長

摘要：人力資源作為“第一資源”，在我國企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要。面對新形勢，應(yīng)怎樣轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，進一步解決人力資源配置存在的問題已成為目前我國企業(yè)改革與發(fā)展所面臨的一大難題。本文通過分析我國企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀，對人力資源合理配置存在的問題進行探討，并就如何進一步優(yōu)化企業(yè)人力資源配置問題提出幾點建議與思考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源；配置；問題；思考

一、人力資源配置要義

所謂人力資源配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。具體到企業(yè)，是指為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行科學(xué)、合理的配置。通過考核、選拔、錄用和培訓(xùn)，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經(jīng)濟資源或生產(chǎn)要素相結(jié)合，使得人盡其才，才盡其用，人職匹配，以提高人力資源生產(chǎn)率，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益與社會效益。其最終目的是要達到個人與崗位的匹配，提升組織的整體效能和促進員工個人發(fā)展。人力資源配置效益的高低直接影響企業(yè)其它資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。人員配置包括員工的招聘、內(nèi)部的提拔、個人發(fā)展規(guī)劃、員工的具體職責(zé)關(guān)系等。人的性格、氣質(zhì)、興趣和專業(yè)有著巨大的差別，有些人也許適合從事辦公室工作，有些人也許適合從事推銷工作，而還有人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長。因此，合理配置人力資源對企業(yè)的發(fā)展是有利的。反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，也不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展，導(dǎo)致員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，造成資源的浪費。

二、當(dāng)前企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

(一)企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費并存

由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。另外，由于管理機制不健全、管理方法不合理，有些企業(yè)在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮人才的聰明才智。而是想方設(shè)法去卡住人才，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費。還有一種現(xiàn)象也不容忽視，那就是當(dāng)今一方面大中專畢業(yè)生日漸增多，企業(yè)招賢納才的機會多、選擇面廣，可以招聘更多的高校人才；而另一方面，面對大量的擇業(yè)人員，企業(yè)不顧實際需要，盲目招聘，一味地要求高學(xué)歷、懂專業(yè)的人才，導(dǎo)致人才難找或是人才浪費，形成人力資源短缺與浪費并存的被動局面。

(二)人員結(jié)構(gòu)失衡，整體素質(zhì)偏低

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和競爭的加劇，對員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)提出了越來越高的要求。當(dāng)今，大部分企業(yè)內(nèi)部普遍存在著人員過多和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所真正需要的人才大量短缺的現(xiàn)象。特別是國有企業(yè)一方面機構(gòu)臃腫、人浮于事。如：吃“大鍋飯”的員工大有人在，“無所事事”、“不作為”的現(xiàn)象時而發(fā)生；又如在企業(yè)的干部管理上，干部能上不能下的狀況沒有明顯改變，除了干部到齡離退休外，不稱職、不勝任現(xiàn)職的干部難以及時調(diào)整和更換，干部隊伍缺乏應(yīng)有的生機與活力，優(yōu)勝劣汰的機制沒有真正形成。另一方面又嚴(yán)重缺乏懂業(yè)務(wù)、會管理、精技術(shù)的專業(yè)人才和復(fù)合型人才。優(yōu)秀人才脫穎而出的機制尚未真正形成。干部人事工作的民主化程度不高，群眾參與的渠道不暢，選人用人的視野不寬?！坝缮贁?shù)人選人，在少數(shù)人中選人”的現(xiàn)象在許多地方仍然繼續(xù)存在著，“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選人用人機制并沒有完全形成。人員結(jié)構(gòu)失衡導(dǎo)致人力資源整體素質(zhì)偏低，阻礙人力資源組合優(yōu)勢的發(fā)揮。

(三)人力資源配置不夠優(yōu)化

當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)的人員招聘還是由上級行政部門指定任命，有些名日競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現(xiàn)各種“不正?！爆F(xiàn)象也時有發(fā)生。在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人崗“不適”甚至“錯位”的現(xiàn)象。如懂技術(shù)的能手被選拔出來擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)；有一定管理能力的人從事一線工作；一線人員安排到機關(guān)從事管理甚至是出納工作，等等，導(dǎo)致“想干事的干不了，會干事的不想干、能干事的不需干”，在這種情況下，正常、有序的工作環(huán)境被打破，員工因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗，急功近利而缺少長期規(guī)劃，削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

還有一種現(xiàn)象是用人上的腐敗現(xiàn)象和不正之風(fēng)屢禁不止。任人唯親，憑個人好惡選用員工、選拔干部，培植個人勢力的現(xiàn)象不同程度地存在。這種現(xiàn)象不僅浪費了有限的人力資源，破壞了和諧的用人環(huán)境，更是阻礙了企業(yè)健康發(fā)展。

(四)缺乏有效的激勵考核機制，考評結(jié)果與人員配置脫鉤

一是激勵機制不健全。有的單位缺乏正確的激勵機制，“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”、“能者下，庸者上”等惡劣的用人環(huán)境嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。結(jié)果是不但不利于人力資源的開發(fā)管理，還對企業(yè)的用人環(huán)境和工作氛圍產(chǎn)生相當(dāng)大的負(fù)面影響。

二是考核結(jié)果與人員配置脫鉤。企業(yè)內(nèi)部的各項考核一方面是確保工作任務(wù)的完成，另一方面是對企業(yè)員工的執(zhí)行力進行考評，量化員工的績效。在現(xiàn)行的管理機制下，企業(yè)的考核結(jié)果往往不能與員工的使用有效掛鉤，盡管有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，但往往是“雷聲大，雨點小”，或者是存在考核歸考核、使用歸使用的現(xiàn)象，對各類“不作為”或“有問題”的員工，只是在經(jīng)歷“待崗”、“學(xué)習(xí)”、“輪崗”等過程后又回到各自的崗位，甚至變相使用、升職，造成企業(yè)內(nèi)部職工的反感和異議，繼而惡化用人環(huán)境和工作環(huán)境，降低企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。

三、完善人力資源合理配置的建議與思考

(一)建立健全人力資源的選聘機制，實現(xiàn)人崗匹配、以崗定人

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)揮人的才能與潛力，實現(xiàn)個人價值和社會價值的全面發(fā)展，以取得最大的經(jīng)濟效益。為了改變?nèi)肆Y源配置不合理這種狀況，首先有關(guān)部門及企業(yè)應(yīng)出臺有關(guān)公開招聘或競聘的政策法規(guī)，嚴(yán)格按照政策法規(guī)規(guī)定的程序和辦法選擇適合的經(jīng)營管理者，通過競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營者，使大批有膽識、有事業(yè)心、有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才能得到合理配置和使用。其次要制訂選拔的標(biāo)準(zhǔn)。例如電力企業(yè)管理專業(yè)性很強，從事這種職業(yè)的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規(guī)，而且還要具備一定的經(jīng)濟理論、企業(yè)經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)技術(shù)等方面的知識，同時還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業(yè)務(wù)能力。因此在制訂電力企業(yè)管理者的選拔標(biāo)準(zhǔn)時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。其它的崗位也是一樣。只有制訂完善的選拔標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格地按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。

合理配置的前提，是要對所設(shè)的崗位進行全面而細(xì)致的工作分析，這是人力資源管理的一項重要的基礎(chǔ)工作。通過工作分析，可以檢驗崗位設(shè)置的合理性，明確各個崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)、履職所必須具備的各種素質(zhì)，如教育背景、經(jīng)驗和專業(yè)知識等等，為合理配置人員

提供客觀依據(jù)。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質(zhì)等進行考查和評價后“對號人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)。如果崗位的職位、任務(wù)、責(zé)任描述的線條較粗，沒有按工作分析的要求細(xì)化地表達，使得崗位職位不準(zhǔn)確，崗位責(zé)任不明確，那么就會存在“大材小用”、“小材大用”，有的員工工作吃不飽、有的卻力不從心；或員工對工作應(yīng)該達到的要求模模糊糊、工作未能覆蓋所有要素而效率不高；或崗位間工作任務(wù)部分重疊、銜接不暢，某一事項多人管理，而有些隨機遇到的諸多事情卻無人問津等等現(xiàn)象。這些問題的存在，都會直接影響員工的工作積極性，降低工作效率。因此，人力資源部門不僅要通過深入調(diào)研做出工作分析，編制好崗位規(guī)范，因崗取人，還要定期對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、職務(wù)能力和個性等方面進行綜合性的考核評價，以此了解員工對現(xiàn)任崗位的適應(yīng)程度，同時檢驗企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面的有效性。發(fā)現(xiàn)問題后要認(rèn)真分析，主動調(diào)整和改進，努力使人事相宜、人崗相配。

(二)引入競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用

有競爭就有活力，競爭上崗，實質(zhì)在于引入競爭機制，增強企業(yè)用人制度的活力。競爭上崗是一種以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為主要特征的職務(wù)、干部選拔任用方法。推行競爭上崗可有效改進企業(yè)各級管理人員的選拔任用工作，擴大選人用人上的民主，有效地抵制不正之風(fēng)，拓寬選人視野，在人員管理和干部能上能下方面取得了突破?？梢哉f，競爭上崗是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，聘誰不聘誰，不能由哪個人說了算，而是以“德才”為標(biāo)準(zhǔn)，通過競爭擇優(yōu)選聘。根據(jù)不同類別和層級職位的任職要求，通過職位公布、個人申報、資格審查、知識考試、面試演講、民主測評、公示等多個環(huán)節(jié)和程序進行人才選拔。這種堅持公開、公平、公正，體現(xiàn)競爭擇優(yōu)和“四不唯”的原則，真正做到能者上、平者讓、庸者下。因此，企業(yè)通過競爭擇優(yōu)上崗，可以優(yōu)化人力資源配置，進一步激發(fā)企業(yè)活力，為企業(yè)的快速發(fā)展提供堅實的人力資源保障。

引入競爭機制，還可以實現(xiàn)企業(yè)與個人的“雙向選擇”。雙向選擇就是指企業(yè)與成員都有選擇對方的自主權(quán)。企業(yè)可以選擇成員，個人可以選擇企業(yè)，兩者都有自愿、平等的選擇權(quán)，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的有效結(jié)合。雙向選擇是市場經(jīng)濟體制下人力資源配置必然趨勢，企業(yè)和員工個人通過雙向選擇，各自找到合適的對象，實現(xiàn)了企業(yè)和個人的合理配置。在新招人員錄用中，企業(yè)通過筆試、面試等方法選擇人員；同時，應(yīng)聘者從考慮專業(yè)對口，工作環(huán)境，個人目標(biāo)等角度也選擇企業(yè)。雙向選擇形成了更強的群體合力，促進了企業(yè)目標(biāo)和個人意愿的一致，更有利于企業(yè)目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

(三)完善企業(yè)績效考核機制，實現(xiàn)人才優(yōu)化、合理配置

一是建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系。實際操作中，應(yīng)把定性考評和定量考評、品德考評、業(yè)績考評和能力考評有機結(jié)合起來，建立起科學(xué)的考評指標(biāo)體系，只有這樣才能使人員考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)可以進行統(tǒng)一，真正把員工素質(zhì)、智能和工作實績等方面結(jié)合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

二要切實提高管理人員對考評工作的重視程度。要依照規(guī)定對企業(yè)人員進行全面考評。將考評結(jié)果與使用掛鉤，依據(jù)考評結(jié)果按照有關(guān)規(guī)定對被考評人員實施獎懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應(yīng)有的作用。

三是全面提高考評者的素質(zhì)。考評者必須具有良好的思想品質(zhì)、高度的負(fù)責(zé)精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人力資源管理知識和經(jīng)驗以及穩(wěn)定的性格等等，只有這樣才能保證考評結(jié)果的客觀公正。

四進一步完善企業(yè)人力資源管理制度體系。必須真正建立企業(yè)人員考評的有效制約監(jiān)督機制，制定嚴(yán)實的考核監(jiān)督條例以及其他配套制度，對考核機構(gòu)、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實從根本上、制度上保障考評工作的客觀性、科學(xué)性和考評結(jié)果的可靠性。

另外，要保證“職務(wù)能上能下、人員能進能出、收入能高能低”的激勵約束機制有效運轉(zhuǎn)，就必須對員工的業(yè)績進行合理評價和有效管理，根據(jù)業(yè)績確定職位升遷、人員進出和收入高低。在考核方式上應(yīng)當(dāng)擺脫傳統(tǒng)的“只重結(jié)果不重過程”的考核方法，形成目標(biāo)與計劃、考核與反饋、激勵與改進等環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣、有機結(jié)合的管理循環(huán)。

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