吳　邊

“不能永遠(yuǎn)都是十幾個(gè)人，不可能像一棵不老樹一樣。中國企業(yè)的生存周期平均只有1.7年，我對(duì)一直慢慢去玩這種玩兒法沒有興趣！”

從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在張后啟共有4次融資，第一筆融資來自用友，有幾十萬元；2000年底，張后啟從香港上市公司亞洲物流融資5000萬元。2001年漢普與聯(lián)想的合并，有人說漢普與聯(lián)想的合作，是張后啟以5500萬港幣的價(jià)格把漢普給賣了。而他的股份在融資過程中一點(diǎn)點(diǎn)被稀釋，現(xiàn)在他本人在漢普所占股份不足15%。

雖說與聯(lián)想的融資過程中，聯(lián)想有100多人注入到漢普，從各個(gè)環(huán)節(jié)都充實(shí)了漢普的人員實(shí)力，使?jié)h普的業(yè)務(wù)能力又提升了一個(gè)層次。但把自己的孩子賣了，別人不心疼是真的，親爹親媽不心疼，難道會(huì)有人相信嗎？

張后啟對(duì)此的反應(yīng)是：“很多人都有這種說法，但就看你怎樣理解這種說法了。要把企業(yè)做大，就是要把這個(gè)事業(yè)做大。拿漢普來說，不能永遠(yuǎn)都是幾十個(gè)人，不可能像一棵不老樹一樣。中國企業(yè)的生存周期平均只有1.7年，我對(duì)一直慢慢去玩這種玩兒法沒有興趣！我曾多次在內(nèi)部談到過，怎樣去看待企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展，把企業(yè)做大，他是在為社會(huì)創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值，同時(shí)要承擔(dān)很多的社會(huì)責(zé)任，不能狹隘的想，我擁有這個(gè)公司，誰是跟著我的或者我是跟著誰的，畢竟人也是社會(huì)的一個(gè)組成部分。你在做事業(yè)的同時(shí)，只要跑好你這一棒，下面總會(huì)有人接棒，我從來不會(huì)想我要做一輩子。”

新漢普的11名董事會(huì)成員中，由6位聯(lián)想代表、3位亞洲物流代表、1位用友代表，加上身為漢普總裁張后啟組成。張后啟對(duì)此自有另外一番很積極的想法：公司大了自然要有一個(gè)規(guī)范，不能說所有的事，還是我一個(gè)人一拍桌子就定了,因?yàn)槟阋呀?jīng)不再是一個(gè)綠林好漢，一個(gè)草頭王。為什么中國的民營企業(yè)一批批的那么多翻船死掉？做到最后他自己還是占有企業(yè)95%的股份，他還是絕對(duì)的老大，企業(yè)無法給員工一種主人翁的感覺，員工就是認(rèn)為在給老板打工，這種管理、運(yùn)作的機(jī)制都不是很健康。

關(guān)于外界一直猜疑的并購之后整合問題，張后啟并沒有表示出自己處于弱勢(shì)的位置，“這在并購之前雙方已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，并購之后，不能拷貝對(duì)方的文化。因?yàn)槁?lián)想是一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)，有制造業(yè)務(wù)，自然形成一種嚴(yán)格按照程序，多一步都不行的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃煳幕晃覀冏鲎稍兪且匀藶楸镜?，更多講的是一種創(chuàng)新，不能讓員工感到壓迫感。聯(lián)想過來的人就必須去適應(yīng)、轉(zhuǎn)變角色，要變成consultant，到企業(yè)去你要變成一個(gè)專家。很多企業(yè)在整合的過程中要裁員，而漢普是在這個(gè)過程重要是增大規(guī)模、發(fā)展，不存在這個(gè)問題。我們是為了戰(zhàn)略的發(fā)展，以前我們只做oracle的服務(wù)，現(xiàn)在我們要做sap的服務(wù)，如果招人，那太慢了，而這次一下就過來幾十人，那我們很快就多了一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！?/p>

張后啟雖然坦言融合的過程很復(fù)雜，有很多流程，要一步步去實(shí)施、規(guī)范，但基本都是很順利的。比如說團(tuán)隊(duì)的融合，他們就把大家拉出去搞團(tuán)隊(duì)的拓展訓(xùn)練，內(nèi)部進(jìn)行許多企業(yè)文化的宣講?！捌鋵?shí)只要你把很多道理跟大家講透了，就沒有什么了。就像我對(duì)他們說，活著并快樂著?！?/p>

對(duì)于自己創(chuàng)業(yè)的心路歷程，張后啟認(rèn)為做這行比較辛苦，開始時(shí)除了業(yè)務(wù)，還要不斷考慮資金的周轉(zhuǎn)、回籠問題，現(xiàn)在起碼我不會(huì)為每個(gè)月發(fā)工資去范愁。

然而現(xiàn)在張后啟除了應(yīng)付公司事務(wù)以外，還要防備背后射來的冷槍。

關(guān)于媒體傳聞一些從漢普離開的人說，漢普拖欠工資，股權(quán)的不兌現(xiàn)問題等等，張后啟說：“那些問題是無中生有的，包括當(dāng)事人中很多人自己都發(fā)表聲明，說是媒體添油加醋。我后來跟他們說，別炒了。企業(yè)的發(fā)展總是不斷的優(yōu)勝劣汰，這很正常。選人，總是會(huì)有選錯(cuò)的情況，這屬于我個(gè)人的問題。公司發(fā)展前期有時(shí)候我看到一些人的簡歷，或者是別人推介的人，有些實(shí)際上是有其名無其實(shí)，差的太遠(yuǎn)了，我在用人上不是太慎重。但后期就都走向規(guī)范了，進(jìn)來容易，那讓他走，他就會(huì)很不舒服，自然就會(huì)做一些標(biāo)榜很職業(yè)，實(shí)際上做的事情很不職業(yè)的事?！?/p>

或許正因?yàn)槿绱耍灿腥苏f張后啟把自己的夢(mèng)想賣給了聯(lián)想，最大的收獲應(yīng)該是有更多財(cái)力來處理自己的“歷史遺留問題”。

張后啟目前還兼著大連實(shí)德的副總裁，“只不過現(xiàn)在我在這邊投入的較多，在那邊就少一點(diǎn)。進(jìn)去時(shí)我并不是像外界傳說的那樣，我并不屬于‘空降兵一列的，我只是幫他在管理上做一個(gè)理順的過程，理順一塊交出一塊，然后做一些外部顧問的事情。一開始的授權(quán)是因?yàn)橐獜氐讕椭{(diào)整管理，必須要授權(quán)的?，F(xiàn)在我只是在做它的帶有顧問性質(zhì)的外部副總裁?！?/p>