摘" 要：隨著醫(yī)療改革深入推進，全成本核算方法已被視為提升公立醫(yī)院績效管理水平的重要策略，能夠為醫(yī)院管理提供全面成本信息，幫助管理者做出精確決策。然而，實際應(yīng)用中存在績效評估標準不統(tǒng)一、信息系統(tǒng)建設(shè)滯后、成本控制機制不健全及人力資源管理局限等問題。本文對公立醫(yī)院全成本核算在績效管理中的應(yīng)用進行探討，旨在通過建立全面的成本核算體系、強化數(shù)據(jù)分析與決策支持、優(yōu)化人力資源配置與激勵機制，以及推廣智能化與自動化技術(shù)應(yīng)用，提升公立醫(yī)院績效管理效能。

關(guān)鍵詞：全成本核算；公立醫(yī)院；績效考核；策略

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.07.088

引言

公立醫(yī)院作為公共衛(wèi)生體系的重要組成部分，其績效管理有效性直接關(guān)系到醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與經(jīng)濟效率。目前，多數(shù)公立醫(yī)院績效考核管理存在多方面挑戰(zhàn)，嚴重影響了醫(yī)院運營透明度。因此，探索全成本核算在績效管理中的應(yīng)用，對于促進公立醫(yī)院資源合理分配，提高醫(yī)療服務(wù)整體水平具有重要意義。

1 全成本核算經(jīng)濟管理模式概述

全成本核算經(jīng)濟管理模式是一種綜合性財務(wù)管理方法，其要求對組織內(nèi)所有成本進行詳盡識別、歸集、分配[1]。在公立醫(yī)院應(yīng)用中，全成本核算模式能夠幫助管理者全面理解醫(yī)院運營經(jīng)濟效益與成本結(jié)構(gòu)。此模式包括醫(yī)療材料、藥品等直接成本，以及管理費用、設(shè)備折舊等間接成本。通過全面核算，醫(yī)院能夠精確捕捉各項服務(wù)成本，并據(jù)此制定價格策略及預(yù)算控制措施。

2 全成本核算在公立醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢

2.1 提升資源配置效率

全成本核算通過精確計算醫(yī)院各項服務(wù)成本，使醫(yī)院管理層能夠清晰地看到成本投入與產(chǎn)出情況，進而調(diào)整資源投入比例、優(yōu)化服務(wù)流程、減少不必要開支等科學(xué)決策。例如，通過全成本核算，醫(yī)院可能發(fā)現(xiàn)某些高成本服務(wù)項目所產(chǎn)生的收益過低，從而決定調(diào)整服務(wù)結(jié)構(gòu)或提高某些服務(wù)效率[2]。此外，全成本核算還能夠促進跨部門資源共享，通過整體成本控制優(yōu)化，提高醫(yī)院運營效率，從而在有限財政資金支持下，實現(xiàn)更高水平醫(yī)療覆蓋率。

2.2 增強財務(wù)透明度與責任感

在全成本核算模式下，醫(yī)院的每一筆費用都將被仔細歸類記錄，所有成本信息均公開透明，使醫(yī)院財務(wù)狀況與資金流向?qū)?nèi)外部監(jiān)管機構(gòu)及利益相關(guān)者更加清晰可見，有助于增強公眾與政府信任，促進醫(yī)院內(nèi)部管理層對資源使用的責任感。例如，醫(yī)院部門若了解其財務(wù)數(shù)據(jù)會被嚴格監(jiān)控評估，將會更加注重成本控制與效率提升。此外，該方法還有助于醫(yī)院應(yīng)對外部審計與評估，確保合規(guī)性，并在公共資金使用中體現(xiàn)出更大的責任[3]。

2.3 提高績效評價公平性

通過詳細核算各項服務(wù)成本，醫(yī)院能夠準確評估各部門、各個醫(yī)療團隊乃至每位醫(yī)務(wù)人員的工作績效。此種評價是基于實際成本與產(chǎn)出的比較，而非僅依賴于收入或者病人數(shù)量等傳統(tǒng)指標，能夠提供全面且公正的評價體系，并有效減少因資源分配不均或信息不對稱導(dǎo)致的績效評價偏差[4]。此外，全成本核算還支持建立基于成本效益分析的激勵機制，通過對比成本與醫(yī)療成果，鼓勵醫(yī)務(wù)人員及部門提高工作效率，優(yōu)化服務(wù)流程，從而提升醫(yī)院整體績效管理。

3 公立醫(yī)院績效考核管理現(xiàn)狀

3.1 績效評估標準不統(tǒng)一

在公立醫(yī)院績效考核管理中，績效評估標準不統(tǒng)一現(xiàn)象具體表現(xiàn)如下：第一，由于不同部門職能與目標存在差異，各部門采用的評估指標體系亦不相同。例如，臨床部門主要關(guān)注治療效果與患者滿意度，后勤部門則更加重視成本控制與服務(wù)效率。此種差異導(dǎo)致醫(yī)院績效考核中無法形成統(tǒng)一評價標準，各部門之間的績效結(jié)果難以直接比較。第二，評估方法選擇也呈現(xiàn)出明顯部門間差異。一些部門傾向于使用自我評估方式，員工對自身工作效果進行評價，而另一些部門則采用同行評估或客戶反饋作為主要評估工具。此種方法差異將增加績效評估復(fù)雜性，使醫(yī)院無法進行公正、客觀的績效評價。第三，績效標準往往受到制定者個人偏好影響，缺乏統(tǒng)一客觀評估框架，易導(dǎo)致評估結(jié)果不公，并影響到績效管理透明度。

3.2 信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

在公立醫(yī)院績效考核管理中，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后現(xiàn)象具體表現(xiàn)如下：第一，系統(tǒng)整合不足，使醫(yī)院內(nèi)部多個部門之間的信息流通存在障礙。例如，各部門所使用的信息系統(tǒng)彼此獨立，缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)共享與通信平臺。在此種情況下，從一個部門到另一部門的數(shù)據(jù)傳輸往往需要額外時間，易降低工作效率，增加數(shù)據(jù)傳輸錯誤風險。此外，信息實時更新及準確性也因此受到影響，決策制定者難以獲取及時、準確的數(shù)據(jù)支持，從而影響決策效果。第二，許多公立醫(yī)院信息技術(shù)設(shè)備與軟件技術(shù)未能及時更新，導(dǎo)致系統(tǒng)運行效率不高且頻繁出現(xiàn)技術(shù)故障。過時的硬件設(shè)備以及不兼容現(xiàn)代需求的軟件系統(tǒng)已成為常態(tài)，老舊服務(wù)器可能無法對大規(guī)模數(shù)據(jù)進行處理，導(dǎo)致更新醫(yī)療記錄過程緩慢，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量易受到影響。第三，醫(yī)院多數(shù)員工對新興技術(shù)接受速度較慢，操作信息系統(tǒng)時常見不熟練或抗拒使用新技術(shù)的現(xiàn)象。此種技術(shù)壁壘易影響個別員工工作效率，以及整個醫(yī)療團隊的協(xié)作流程與服務(wù)質(zhì)量。由于缺乏必要信息技術(shù)培訓(xùn)與技術(shù)支持，員工無法充分利用信息系統(tǒng)提供功能，從而進一步削弱了系統(tǒng)實際應(yīng)用價值。

3.3 成本控制機制不健全

在公立醫(yī)院績效考核管理中，成本控制機制不健全現(xiàn)象具體表現(xiàn)如下：第一，在許多公立醫(yī)院中，成本追蹤手段未能有效跟上醫(yī)療服務(wù)多樣性。由于缺乏精確成本追蹤與分析系統(tǒng)，醫(yī)院管理層難以掌握各項服務(wù)實際成本，使資源無法得到合理分配，成本控制策略難以實現(xiàn)預(yù)期效果。第二，在實際操作中，成本控制政策監(jiān)督與執(zhí)行機制往往不夠健全，即使政策制定得當，其在實際應(yīng)用中也可能由于執(zhí)行力度不足、監(jiān)督機制缺失或執(zhí)行不一致而效果大打折扣，進一步削弱成本控制措施實際影響力。第三，許多醫(yī)院員工，尤其是前線醫(yī)護人員在成本管理培訓(xùn)方面接受度不足，對于如何通過日常工作來實現(xiàn)成本節(jié)約缺乏清晰認識。在此種情況下，員工在執(zhí)行與成本相關(guān)的政策與措施時可能不夠積極或者不知如何操作，導(dǎo)致成本控制的努力在人員層面難以落到實處[5]。

3.4 人力資源管理過于局限

在公立醫(yī)院績效考核管理中，人力資源管理過于局限現(xiàn)象具體表現(xiàn)如下：第一，在多數(shù)公立醫(yī)院中，崗位職責被嚴格定義，員工工作范圍和職責界限劃分明確，雖有利于職責明晰，但同時限制了員工多樣性發(fā)展。例如，一位具備多方面技能的護理人員，會因為崗位定義限制而無法參與到其他治療或管理工作中，此種剛性政策將制約員工潛能發(fā)揮。晉升機制僵化也將同樣影響員工職業(yè)動力，晉升路徑預(yù)設(shè)且固定，不利于根據(jù)個人表現(xiàn)或能力進行靈活調(diào)整。第二，部分公立醫(yī)院在員工培訓(xùn)方面投入不足，尤其是對于新技術(shù)、新方法培訓(xùn)極為有限，導(dǎo)致員工在面對醫(yī)療領(lǐng)域新型治療方法時，往往感到無力應(yīng)對，易限制其能力提升。第三，在多數(shù)情況下，醫(yī)院激勵措施既不吸引人，也無法與員工實際貢獻相符。例如，激勵方案過于單一，無法覆蓋不同員工具體需求期望，或者激勵實施與員工實際表現(xiàn)不匹配，導(dǎo)致員工感到不公平或不被重視，從而影響工作積極性。

4 全成本核算在公立醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用策略

4.1 建立全面的成本核算體系

首先，醫(yī)院應(yīng)詳細劃分直接成本、間接成本、固定成本、變動成本。其中，直接成本指直接用于患者治療與護理的資源消耗，如藥物及醫(yī)療耗材成本；間接成本則包括管理、設(shè)施維護等不直接與患者治療相關(guān)的成本；固定成本如建筑折舊和設(shè)備購置費用是不隨服務(wù)量變化的成本；變動成本則隨著服務(wù)量的增減而變化。醫(yī)院應(yīng)建立成本分類系統(tǒng)，確保每項費用準確歸類，確保成本核算透明性。此外，系統(tǒng)還應(yīng)適應(yīng)政策變化與醫(yī)院發(fā)展需要，具備一定靈活性以便調(diào)整。其次，醫(yī)院應(yīng)實施精細化成本分配。通過采用活動基礎(chǔ)成本法（ABC），醫(yī)院可以精確追蹤并分配成本至具體的服務(wù)或活動。此方法要求醫(yī)院識別所有服務(wù)、活動以及相應(yīng)資源消耗。然后，根據(jù)各個服務(wù)與活動消耗資源的實際情況來分配成本。例如，如果一項特定診斷活動需要使用特定醫(yī)療設(shè)備，那么該設(shè)備的折舊費用就應(yīng)該按比例分配到這項活動成本中。ABC方法能幫助醫(yī)院更好地理解各個部門或服務(wù)的成本構(gòu)成，為管理層提供重要成本信息。最后，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立定期成本審計與評估機制，具體包括定期內(nèi)部審計，以及使用外部審計機構(gòu)來進行年度審計。此外，醫(yī)院還應(yīng)實施動態(tài)預(yù)算調(diào)整機制，根據(jù)定期成本分析結(jié)果對預(yù)算進行必要調(diào)整。這一過程需要對各個部門或團隊的成本控制表現(xiàn)進行評價，將成本控制績效納入員工績效評估體系中，從而激勵全體員工參與到成本控制中。

4.2 強化數(shù)據(jù)分析與決策支持

首先，醫(yī)院應(yīng)當采用集成高級數(shù)據(jù)分析工具，引入統(tǒng)計或預(yù)測模型來分析歷史成本數(shù)據(jù)，工具可以是高級統(tǒng)計軟件或者定制分析平臺，依據(jù)醫(yī)院具體需求與技術(shù)基礎(chǔ)來確定。這些工具將使醫(yī)院能夠識別成本驅(qū)動因素與潛在節(jié)約領(lǐng)域。例如，通過回歸分析、因子分析或聚類分析，可以揭示不同部門或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)與主要影響因子，從而發(fā)現(xiàn)可以優(yōu)化或節(jié)約成本的機會。此外，時間序列分析或機器學(xué)習(xí)模型等預(yù)測模型可以預(yù)測未來成本趨勢，幫助管理層進行預(yù)算編制與資源配置。其次，建立決策支持系統(tǒng)（DSS）是實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)決策的關(guān)鍵步驟。決策支持系統(tǒng)應(yīng)集成到醫(yī)院信息系統(tǒng)中，能夠?qū)崟r接收并處理全院各部門數(shù)據(jù)。該系統(tǒng)能夠存儲并處理大量數(shù)據(jù)，并提供儀表板、數(shù)據(jù)可視化、報告生成等功能。通過以上功能，管理層可以快速獲取關(guān)鍵數(shù)據(jù)，洞察成本控制與績效管理現(xiàn)狀，從而做出明智決策。最后，醫(yī)院應(yīng)定期進行績效回顧，該過程應(yīng)當每季度或每年進行一次，由財務(wù)部門、管理層、臨床部門代表組成的跨部門團隊執(zhí)行。團隊應(yīng)定期收集分析績效數(shù)據(jù)，評估與成本相關(guān)的各項指標，如成本控制效果、各項服務(wù)成本效益等。此外，應(yīng)基于當前績效結(jié)果與市場及政策環(huán)境變化，對未來戰(zhàn)略、預(yù)算進行調(diào)整。例如，如果某一項成本控制措施表現(xiàn)不佳，可能需要調(diào)整或替換該措施。同樣，如果預(yù)測模型顯示未來某些服務(wù)需求會增加，那么則需要提前進行資源配置與預(yù)算安排。

4.3 優(yōu)化人力資源配置與激勵機制

首先，醫(yī)院應(yīng)該制定基于績效的薪酬體系，建立公正、透明且具有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬需要與員工工作績效、醫(yī)院財務(wù)貢獻度直接相關(guān)。具體操作時，醫(yī)院應(yīng)定義績效量化標準，如工作效率、患者滿意度、服務(wù)質(zhì)量等指標。接下來，需要定期開展績效評估，根據(jù)員工達成的具體績效目標來調(diào)整其薪酬或發(fā)放獎勵，從而提高團隊整體工作效率。其次，公立醫(yī)院應(yīng)采用綜合評估框架，涵蓋質(zhì)量、效率、患者滿意度等多維度全面評價員工表現(xiàn)。醫(yī)院在績效評估體系中需要整合患者反饋、同行評審、自我評估等多源數(shù)據(jù)，確保評估結(jié)果的全面性。多維度評估需要定期更新，以反映醫(yī)療服務(wù)標準變化以及最新醫(yī)療實踐，幫助醫(yī)院管理層準確把握員工績效與發(fā)展需求。最后，醫(yī)院應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)機會，定期舉辦內(nèi)部或外部專業(yè)培訓(xùn)、研討會及繼續(xù)教育課程，針對不同級別或?qū)I(yè)的醫(yī)護人員設(shè)立相應(yīng)培訓(xùn)計劃。醫(yī)院還需要為員工提供明確的職業(yè)晉升路徑，使員工看到自身職業(yè)發(fā)展前景，從而增加其對工作的投入。此外，醫(yī)院應(yīng)建立員工代表委員會，鼓勵員工參與到醫(yī)院管理與決策過程中，以此增強員工歸屬感，提高醫(yī)院管理透明度。

4.4 推廣智能化與自動化技術(shù)應(yīng)用

首先，醫(yī)院應(yīng)引入機器人過程自動化（RPA）技術(shù)，自動化處理那些重復(fù)性高、易出錯的任務(wù)，如數(shù)據(jù)錄入、報告生成、基本患者管理流程。具體操作包括選擇合適的RPA平臺，培訓(xùn)技術(shù)團隊理解編寫自動化腳本，以及在實際操作中不斷調(diào)整優(yōu)化腳本。此外，還應(yīng)建立監(jiān)控系統(tǒng)，定期檢查自動化流程效果，確保其正確執(zhí)行并及時調(diào)整以適應(yīng)醫(yī)院運營的變化。其次，采用人工智能（AI）輔助決策能顯著提升診斷準確性及運營效率，醫(yī)院應(yīng)與技術(shù)供應(yīng)商合作開發(fā)或引進成熟的AI解決方案，用于輔助診斷、患者照護、藥物管理、后勤支持等領(lǐng)域。為此，醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施進行評估升級，確保其支持AI技術(shù)運行。同時，還需對醫(yī)護人員進行AI技術(shù)培訓(xùn)，使其能有效使用這些工具，并理解其在臨床決策中的輔助作用。醫(yī)院還應(yīng)建立評估機制，定期檢視AI對患者結(jié)果改進、資源使用優(yōu)化以及成本效益提升等的應(yīng)用效果。最后，醫(yī)院必須實施電子健康記錄系統(tǒng)的優(yōu)化與整合。這一過程涉及對現(xiàn)有電子健康記錄系統(tǒng)的徹底評估，識別并解決數(shù)據(jù)孤島、訪問速度慢、用戶界面不友好等問題。醫(yī)院應(yīng)采用先進數(shù)據(jù)庫技術(shù)，改進數(shù)據(jù)存儲與查詢效率，確保醫(yī)護人員能快速獲取患者信息。此外，醫(yī)院應(yīng)增強系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全及隱私保護措施，實施最新安全協(xié)議與常規(guī)安全審計。優(yōu)化后的系統(tǒng)應(yīng)支持與藥物管理系統(tǒng)、診斷工具等其他醫(yī)療信息系統(tǒng)的接口，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫整合，為全面成本控制與績效評估提供支持。

5 結(jié)束語

綜上所述，通過引入全成本核算方法，公立醫(yī)院可以精確捕捉分析成本數(shù)據(jù)，從而提升管理決策質(zhì)量。全面成本核算體系有助于優(yōu)化資源配置，提升績效考核科學(xué)性。未來，隨著技術(shù)不斷進步，智能化和自動化工具的應(yīng)用將在提升公立醫(yī)院績效管理效率方面發(fā)揮更大作用，希望能為公立醫(yī)院績效管理提供全新視角，以支持其可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：李瑞（1993-），女，漢族，河南信陽人，本科，中級會計師，研究方向：成本核算。