摘" 要：石油項目價值包含經(jīng)濟、技術、環(huán)境、社會等多個方面的價值，是一個綜合性概念，價值管理是以提升企業(yè)整體價值為目標，針對價值的識別、創(chuàng)造、實現(xiàn)等環(huán)節(jié)，既關注短期收益，也注重長期的價值創(chuàng)造。隨著國際油價波動加劇，石油項目管理需要超越傳統(tǒng)的成本控制、提升產(chǎn)量等范疇，運用全面預算理念構建一套完整的價值管理體系，使項目從勘探開發(fā)到生產(chǎn)運營的每個步驟均保持協(xié)同性、高效性。

關鍵詞：全面預算；石油項目；價值管理；成本控制

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.19.151

引言

價值管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是通過優(yōu)化資源配置、提升運營效率等方式實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，以價值創(chuàng)造為核心。石油項目作為資源性行業(yè)，始終面臨來自國內(nèi)外市場的激烈競爭，且全球“溫室氣體效應”日趨嚴重，各國都在積極開發(fā)應用新能源，這對傳統(tǒng)的石油行業(yè)而言是一次不小的挑戰(zhàn)。引入全面預算管理體系，對企業(yè)內(nèi)部各類財務指標及非財務資源進行分配、考核、控制，可以確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進行，早日實現(xiàn)經(jīng)營目標。

1 石油項目的特點

1.1 高風險性

高風險是指石油項目固有的復雜性，石油的勘探、開發(fā)涉及復雜的地質(zhì)結構，地下資源的分布、儲量及可采性均存在一定程度的不確定性，即便采用先進的勘探技術，也無法完全規(guī)避因地質(zhì)條件變化導致的開采難度增加、成本超支等問題。從市場層面來看，石油是全球經(jīng)濟的重要能源支柱，其價格不穩(wěn)，通常受國際政治、經(jīng)濟局勢及供需關系等多重因素影響，波動頻繁且難以預測，市場供求不平衡、新能源發(fā)展以及能源政策的變化調(diào)整，都可能對石油市場造成沖擊，從而影響石油項目的價值。例如，石油企業(yè)的財務風險，從資金籌集、投資決策到運營管理和收益分配，每一步都伴隨著財務風險，產(chǎn)生了如匯率波動、利率變動、融資成本上升甚至資金鏈斷裂等風險，對項目的財務穩(wěn)健性和價值創(chuàng)造有著不小的影響。

1.2 長周期性

首先，體現(xiàn)在項目從勘探、開發(fā)、生產(chǎn)到廢棄的整個階段，這一過程通常會跨越數(shù)年甚至數(shù)十年，每個階段都需要大量的時間、資金和技術投入。例如，在項目初期，企業(yè)應投入大量資金進行勘探，其預算的重點是地質(zhì)研究、鉆井作業(yè)和基礎設施建設等領域。其次，隨著項目的推進，在進入生產(chǎn)階段后，預算重點則轉向生產(chǎn)運營、設備維護和成本控制等方面，在這一時期企業(yè)還需要預留足夠的資金用于應對可能出現(xiàn)的情況，如市場波動、技術挑戰(zhàn)等，這是因為項目周期長，企業(yè)必須對項目未來的收益進行預測，不僅需要考慮當前的市場環(huán)境和技術條件，還需要對未來的不確定性進行充分預估[1]。

1.3 高投入性

石油項目涉及復雜的地質(zhì)勘探、鉆井作業(yè)、油田開發(fā)與建設等多個環(huán)節(jié)，而每個環(huán)節(jié)都需要巨額的資金投入。在地質(zhì)勘探階段，為了尋找并確定具有商業(yè)開采價值的油氣田，企業(yè)常常要投入大量資金用于購買先進的勘探設備、雇用專業(yè)團隊進行長時間、大面積的勘探作業(yè)，如勘探成功，進入開發(fā)階段，則更是面臨建設采油設施、鋪設輸送管道、構建生產(chǎn)平臺等高昂的建設成本?？紤]到石油資源深埋地下，開采時還會運用到水平井或大斜度鉆井、多級水力或體積壓裂等技術，這些技術同樣伴隨著不菲的投資。進入生產(chǎn)階段，為了維持高效、穩(wěn)定的開采作業(yè)，企業(yè)仍然需要不斷投入資金用于油藏改造、設備維護、技術升級以及環(huán)境保護，隨著開采年限延長，油田產(chǎn)量會逐漸遞減，為了保持或提高產(chǎn)量，還會投入更多資金進行二次開發(fā)或?qū)ふ倚碌慕犹尜Y源。由此可見，這是一個長期且持續(xù)的過程，對企業(yè)的財務實力、管理能力提出了更高的要求。

2 石油項目全面預算的難點

2.1 預算編制復雜

石油項目的特殊性決定了其預算編制的難度。首先，在勘探階段，不同地區(qū)的地質(zhì)條件復雜和勘探技術的局限性決定了不能僅僅依賴歷史數(shù)據(jù)進行編制，還應融入大量的專業(yè)判斷、風險評估，合理預測潛在的油氣儲量及開發(fā)成本。其次，在開發(fā)階段，涉及鉆井、完井、地面設施建設等巨額投資，預算編制需要精確到每一個單項工程，同時考慮設備采購、安裝、調(diào)試及人員培訓等多項成本。再次，生產(chǎn)階段，如運營維護、產(chǎn)量遞減趨勢下的成本控制以及環(huán)保合規(guī)要求，進一步加劇了預算編制的復雜程度[2]。最后，在銷售階段，國際油價波動、運輸成本、稅費政策等因素的變動，要求預算編制具有一定的前瞻性、靈活性。由此可見，不同階段的問題構成了預算編制的復雜性。

2.2 執(zhí)行難度偏大

石油項目周期長、投資大，預算管理需貫穿整個項目生命周期，這對預算執(zhí)行的連續(xù)性提出了極高要求。在項目初期，預算編制需要基于大量的預測、假設，項目推進下來，實際情況和預算之間的差異逐漸顯現(xiàn)，要求項目團隊能夠快速響應，調(diào)整預算分配，確保資源有效利用。然而，在實際操作中，通常由于決策鏈條長、信息傳遞滯后或跨部門協(xié)調(diào)不暢，導致預算調(diào)整滯后，影響了項目進度和成本控制。價值管理強調(diào)的是價值最大化，而非單純的節(jié)流，這意味著不僅需要嚴格控制成本，還需要關注收益的增長點以及風險點，但技術更迭、市場環(huán)境變化等客觀因素無可避免，所以預算在實際執(zhí)行中并非易事。

2.3 相關制度欠缺

石油項目屬于資本密集型行業(yè)，全面預算管理理應覆蓋勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等多領域，但當前部分企業(yè)在制度設計上常側重于某幾個關鍵階段，缺乏銜接性，導致預算管理出現(xiàn)斷層，無法全面反映項目的真實成本和預期收益。一些企業(yè)所設定的制度缺乏足夠的可操作性，如預算指標過于籠統(tǒng)，未能充分考慮到項目特有的地質(zhì)條件、技術難度、作業(yè)環(huán)境等因素，審批流程冗長且不明確，導致決策效率低下，以及監(jiān)督機制不完善，使得預算管理流于形式，難以真正發(fā)揮其對項目價值的提升作用。另外，部分企業(yè)存在部門壁壘問題，“信息孤島”現(xiàn)象嚴重，預算編制數(shù)據(jù)收集不全、分析不深入，以及執(zhí)行過程中的責任不清、推諉扯皮等問題，無疑會削弱項目整體的價值創(chuàng)造能力。

2.4 預算管理失衡

若預算未能準確預估各個階段的資金需求，或受管理層領導偏好、市場波動等因素影響，導致某些關鍵作業(yè)環(huán)節(jié)（如勘探開發(fā)、技術創(chuàng)新或環(huán)保投入）資金短缺，而另一些非核心或低效領域卻占用過多資源，就會因資金緊張而延誤項目進度，錯失市場機遇。同時，因預算限制難以招募到足夠數(shù)量的高素質(zhì)專業(yè)人才，或是關鍵崗位人員配置不足，而當預算無法支撐公平有效的績效獎勵時，員工的積極性與忠誠度將受到打擊，人才流失風險增加，使導致項目的長期競爭力受損。

3 全面預算下石油項目價值管理體系的構建

3.1 體系設計原則

第一，戰(zhàn)略導向化原則，應緊密圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，將全面預算管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具和手段。將戰(zhàn)略目標分解為可操作的年度、季度乃至月度計劃，注重分析項目投資的長期回報率與經(jīng)濟效益，優(yōu)化資源配置，減少非增值活動，使每一筆投入都能為企業(yè)帶來最大的價值增長。第二，過程控制化，石油項目具有高風險、高投入、長周期等特點，因此，價值管理體系的構建必須注重過程控制，保證項目執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)都符合預算要求，避免成本超支[3]。例如，設立嚴格的預算監(jiān)控機制，實時跟蹤項目進展情況，而面對市場環(huán)境的不斷變化與項目執(zhí)行中的不確定性，體系設計還需要具備高度的靈活性與動態(tài)調(diào)整能力，即根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源調(diào)整情況，適時對預算進行滾動修訂，確保預算目標與戰(zhàn)略方向始終保持一致。

3.2 預算編制對接價值目標

在項目啟動之初，企業(yè)需要清晰界定項目的總體價值追求，包括成本控制、收益增長、資源利用率以及所履行的社會責任等，隨后將總體價值目標分解為一系列可量化、可追蹤的具體指標，如成本節(jié)約率、投資回報率、單位產(chǎn)量能耗降低比例等，這些指標構成了預算編制的基礎及導向。在預算編制時，需要根據(jù)這些價值目標，詳細規(guī)劃未來一段時間內(nèi)（如年度、季度或月度）的資金收支計劃，主要包括對人力、物力、財力的精準估算，以及對預期收益開展合理化預測，通過對比資源投入和預期收益，識別出潛在的成本節(jié)約點或增值空間，進而在預算編制中予以體現(xiàn)。這將是一個持續(xù)不斷、循環(huán)往復的過程，項目團隊需要定期回顧預算編制的偏差、遺漏，找出原因，并據(jù)此對后續(xù)預算進行必要調(diào)整[4]。

3.3 預算執(zhí)行的價值創(chuàng)造

石油項目的資金、人力、技術等資源十分珍貴、稀缺，而之所以引入全面預算理念，就是為了制訂詳細的預算計劃，明確項目各個階段、各個部門的資源需求和分配方案，使資源能夠按照既定目標進行高效配置。在執(zhí)行過程中，預算的剛性約束促使各個部門精打細算，邊算邊干，避免資源浪費，從而提高了資源使用效率，為價值創(chuàng)造奠定了堅實基礎。全面預算管理將預算目標層層分解，落實到每個部門和員工，并與績效考核緊密掛鉤。這種“責任到人、利益共享”的激勵機制，將最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促使員工更加努力地完成工作任務，為項目創(chuàng)造更多價值。全面預算致力于長期目標規(guī)劃，通過持續(xù)優(yōu)化資源配置和經(jīng)營管理，不斷提升企業(yè)的核心競爭力和市場地位，最終實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和價值最大化目標。

4 基于全面預算的石油項目價值管理對策

4.1 明確相關責任主體

第一，全面預算責任主體。在項目初期，需要成立專門的預算管理委員會，該委員會由項目經(jīng)理、財務負責人、工程技術專家及關鍵部門代表組成，負責制定全面預算編制、調(diào)整、監(jiān)督執(zhí)行、考核和評價相關管理制度；負責編制、審核、監(jiān)督整體預算執(zhí)行。委員會應根據(jù)石油項目的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各階段特點，詳細編制各項費用預算，主要包括勘探成本、鉆井費用、地面建設及配套、設備購置租賃、人工成本、維護費用及稅費等，每項預算均需明確責任主體，如勘探成本由勘探部門負責，鉆井費用則由鉆井工程部承擔，以實現(xiàn)責任到部門、到個人。隨著項目不斷推進，如油價波動、政策調(diào)整、技術應用、成本控制等因素都可能對預算產(chǎn)生影響，因此，委員會需要定期召開會議，對預算執(zhí)行情況進行評估，及時調(diào)整預算方案，明確調(diào)整后的責任分配。第二，價值管理的責任主體。建立價值管理小組，該小組由項目經(jīng)理領導，成員包括財務、技術、市場等多領域?qū)＜?。價值管理小組負責識別項目中的價值驅(qū)動因素，如提高采收率、降低能耗、優(yōu)化物流，每項策略也需明確責任主體，如技術部門負責技術創(chuàng)新、工藝優(yōu)化，市場部門負責產(chǎn)品的定價、銷售以及渠道拓展等。在具體執(zhí)行時，價值管理小組需要密切關注項目進展，定期評估價值提升策略的實施效果，設立單位成本降低率、產(chǎn)量增長率、利潤貢獻率等關鍵績效指標，對各個責任主體的績效進行量化考核，確保實現(xiàn)價值管理目標。

4.2 識別、防控項目的主要風險

石油項目因其復雜的自然環(huán)境、技術難度高、投資規(guī)模大等特點，面臨著多重風險。首先，建立一套全面的風險識別機制，對項目的地質(zhì)條件、技術可行性、市場需求、政策環(huán)境等各個方面進行深入研究，發(fā)現(xiàn)可能對項目造成不利影響的因素。其次，將風險細化為多個類別，如市場風險、技術風險、環(huán)境風險、財務風險。市場風險常涉及油價波動、市場需求變化等；技術風險包括鉆井技術難題、設備故障等；環(huán)境風險涉及生態(tài)保護、地質(zhì)災害等問題。識別出的風險應被詳細記錄在風險清單中，包括風險名稱、描述、可能的影響范圍、發(fā)生概率及初步評估的嚴重程度等。最后，針對識別出的各類風險制定具體的防控策略，如對于市場風險，采用多元化投資、簽訂長期銷售合同等手段來降低影響；對于技術風險，可以加強技術研發(fā)、引進先進設備和技術人才、制定應急預案等措施來提高項目的技術保障能力；對于環(huán)境風險，則應嚴格遵守環(huán)保法規(guī)、加強環(huán)境監(jiān)測以及實施生態(tài)修復等措施；財務風險建議通過合理安排資金、優(yōu)化融資結構、控制成本等方式來降低財務壓力[5]。在此過程中，應建立暢通的信息溝通渠道，加強與相關利益方的溝通、協(xié)調(diào)，如政府、供應商、客戶等，共同應對項目風險，形成合力，提高風險防控效果。

4.3 推進信息化平臺建設

針對石油項目從勘探、開發(fā)、生產(chǎn)到銷售全周期中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)采集標準，利用物聯(lián)網(wǎng)技術，部署各類傳感器和遠程監(jiān)控設備，實時采集壓力、溫度、流量等關鍵參數(shù)，消除數(shù)據(jù)壁壘，為后續(xù)分析奠定堅實基礎。構建分布式數(shù)據(jù)庫和大數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)，以應對石油項目數(shù)據(jù)量大、類型多樣的特點，采用云計算技術，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的彈性伸縮和按需付費，建立預測模型，對石油價格、產(chǎn)量、成本等關鍵指標進行預測，同時加強數(shù)據(jù)備份與容災機制，確保數(shù)據(jù)的安全可靠。針對石油項目的特殊需求，進行定制化開發(fā)，如開發(fā)專門的預算管理模塊，實現(xiàn)預算的編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整全過程管理，采用API接口與ERP、MES等現(xiàn)有系統(tǒng)實現(xiàn)無縫集成，確保數(shù)據(jù)同步化、共享化，避免重復勞動和數(shù)據(jù)不一致等問題。此外，應建立完善的數(shù)據(jù)安全管理制度，采用先進的加密技術和防火墻等安全措施，定期進行安全漏洞掃描和滲透測試，及時發(fā)現(xiàn)并修復潛在的安全隱患，并根據(jù)行業(yè)動態(tài)和技術發(fā)展趨勢，引入新技術、新方法，保證信息化平臺始終處于行業(yè)領先水平。

4.4 創(chuàng)新培養(yǎng)多層次復合型人才

針對石油項目的特性，構建一套多元化、系統(tǒng)化的培訓體系至關重要，需要定期組織專業(yè)技術人員參加國內(nèi)外先進的石油勘探、開采、加工等技術培訓，使其掌握最新的行業(yè)知識和技術動態(tài)。引入“學分銀行”機制，鼓勵員工自主學習，將學習成果轉化為學分，增強學習的積極性和持續(xù)性。石油項目常牽涉到復雜的現(xiàn)場作業(yè)，因此要注重實踐能力培訓，可以建立仿真模擬訓練系統(tǒng)，如鉆井井控模擬仿真訓練系統(tǒng)，或油氣開采儲運集輸實訓教學系統(tǒng)，讓員工在模擬環(huán)境中進行實戰(zhàn)演練，提升應對突發(fā)情況的能力，并通過“師帶徒”制度，讓經(jīng)驗豐富的老員工指導新員工，加速技能傳承。在全面預算的要求下，石油項目人才還需要具備財務管理、項目管理、信息技術等多領域知識，可以舉辦跨學科講座，邀請行業(yè)內(nèi)外專家分享經(jīng)驗，鼓勵員工參與跨部門合作項目，增強團隊協(xié)作能力。另外，應建立科學、公正的人才評價體系，既關注員工的專業(yè)技能水平，還要重視其創(chuàng)新能力、職業(yè)態(tài)度等綜合素質(zhì)，設立項目貢獻度、技術創(chuàng)新成果、團隊協(xié)作表現(xiàn)等多維評價指標。對于在石油項目中表現(xiàn)突出、勇于創(chuàng)新的人才，應給予充分的物質(zhì)精神獎勵，如設立創(chuàng)新基金、舉辦技能大比武等。在職業(yè)發(fā)展上，應打破傳統(tǒng)崗位界限，實現(xiàn)技能崗位、技術崗位、管理崗位之間的橫向流通，使員工意識到自身在組織中的發(fā)展前景，激發(fā)其工作熱情。

5 結束語

綜上所述，在全球能源格局不斷變化、行業(yè)技術飛速發(fā)展的背景下，石油業(yè)面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存的局面，將全面預算理念引入石油項目價值管理中，能夠進一步促進項目管理的精細化、智能化發(fā)展，助力企業(yè)精準把握市場動態(tài)，靈活應對風險挑戰(zhàn)，挖掘項目潛在價值，從而為石油業(yè)的繁榮發(fā)展貢獻力量。

參考文獻

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作者簡介：嚴保琳（1981-），男，漢族，甘肅天水人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理、內(nèi)控管理。