摘要：現(xiàn)如今，業(yè)財融合為企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型指明了方向。企業(yè)在傳統(tǒng)管理模式下逐漸形成了業(yè)財分離、各部門信息不同步、輕財務重業(yè)務等現(xiàn)象，而這些問題都能在推進業(yè)財融合的過程中得到有效解決。業(yè)財融合幫助企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化、精細化的財務管理，推進財務管理順利轉(zhuǎn)型。由此，文章闡述業(yè)財融合概念、闡述加速業(yè)財融合對財務管理轉(zhuǎn)型的意義，并分析企業(yè)現(xiàn)狀，給出相應的優(yōu)化措施，希望能對企業(yè)推進財務管理轉(zhuǎn)型形成一定參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；企業(yè)；財務管理轉(zhuǎn)型

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境始終處在變動狀態(tài)，外部的市場競爭愈發(fā)激烈，內(nèi)部的財務管理模式也逐漸無法滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需求。因此，企業(yè)應當轉(zhuǎn)型升級財務管理模式，提高財務管理效率。業(yè)財融合的出現(xiàn)可以完美解決這一問題。企業(yè)推進業(yè)財融合有利于提高決策正確性、轉(zhuǎn)變財務人員的固化思維、幫助企業(yè)規(guī)避風險、進一步提高資源使用率等，故企業(yè)加速業(yè)財融合推進財務管理轉(zhuǎn)型刻不容緩。

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合就是將企業(yè)業(yè)務與財務充分結(jié)合，從而讓財務輔導業(yè)務，業(yè)務指導財務，提升企業(yè)整體經(jīng)營管理水平。在現(xiàn)階段，業(yè)財融合還需要信息技術(shù)為之賦能，靈活利用信息化技術(shù)加深業(yè)財融合，實時全方位管控，充分發(fā)揮業(yè)財融合的價值。業(yè)財融合還能有效前移財務管理節(jié)點，強化事前預測和事中控制，將財務管理滲透至業(yè)務管理全流程，以推進財務管理順利轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標。

二、加速業(yè)財融合推進企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的意義

（一）有利于提高決策正確性

現(xiàn)如今，許多企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的弊端逐漸凸顯。財務部門只在事后匯集核算業(yè)務數(shù)據(jù)，而忽略財務對業(yè)務的事前事中管理；業(yè)務部門也僅在事后完成與財務部門的對接，向財務部門提交的數(shù)據(jù)也只被用于事后分析，且財務部門由此編制的財務報告和報表等均缺乏時效性，企業(yè)決策者依據(jù)該財務數(shù)據(jù)做出的決策，其正確性難以保證。業(yè)財融合能夠促進業(yè)財部門及時交流、實時互動。同時，在信息化系統(tǒng)的幫助下，信息高度集成，數(shù)據(jù)可以被高效處理，進一步優(yōu)化數(shù)據(jù)采集、分析、處理流程，顯著提升了財務信息的時效性、準確性，便于決策者參考該信息做出正確的管理決策。

（二）有利于財務人員轉(zhuǎn)變固化思維

在傳統(tǒng)粗放的管理模式下，企業(yè)各部門彼此分離，相互之間存在較大的信息差，形成信息孤島。同時又由于權(quán)責劃分不同，不同部門之間長期缺乏有效溝通，內(nèi)部員工團隊協(xié)作意識不強，對企業(yè)高效管理造成不利影響。業(yè)財融合促進業(yè)務部門與財務部門溝通交流，財務人員能夠深入業(yè)務一線，了解業(yè)務運行邏輯。在此過程中，財務人員能夠轉(zhuǎn)變固化的財務思維，而擁有業(yè)務視角和大局觀念，進而讓財務管理可以及時指導基層業(yè)務，參與企業(yè)決策，加速推進財務管理轉(zhuǎn)型升級。

（三）有利于企業(yè)規(guī)避潛在風險

企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在諸多風險，因此風險管理是企業(yè)管理必不可少的重要環(huán)節(jié)。以往風險管理與財務管理相對分離、風險管理不到位，還存在很大提升空間。企業(yè)加速業(yè)財融合，讓財務人員主動走出財務部門對業(yè)務實施全方位、多角度的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，同時給出來自財務角度的專業(yè)整改建議。財務人員也因為收集到更豐富、更具時效性的數(shù)據(jù)資料，從而更準確地判斷風險原因、風險類型、波及范圍等，其提供的風險防范措施也更具可操作性和實際意義，有助于企業(yè)有效規(guī)避潛在風險。

（四）有利于提高資源使用效率

企業(yè)推進業(yè)財融合，促進業(yè)財部門協(xié)同配合。業(yè)務部門可以及時向財務部門提出資金需求。財務人員能夠根據(jù)業(yè)務實際情況和業(yè)務方提出的要求，與業(yè)務人員及企業(yè)管理者協(xié)商優(yōu)化資源配置的辦法、預算編制方案等，通過合理調(diào)配資源的方式，實現(xiàn)效益最大化的目標。

三、加速業(yè)財融合推進企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）業(yè)務財務目標存在較大差異

日趨激烈的市場競爭要求企業(yè)加速業(yè)財融合，快速推進財務管理轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)業(yè)財融合效果不達預期的根本原因在于業(yè)務與財務目標存在較大差異，未能實現(xiàn)統(tǒng)一，導致業(yè)財雙方在實際經(jīng)營管理過程中存在較多沖突。不少企業(yè)財務部門確定財務目標的過程僅簡單收集、整理、分析基本的財務數(shù)據(jù)，而后得出財務目標；業(yè)務部門同樣只考慮自身業(yè)務活動的方向和需要，以確定業(yè)務目標。如生產(chǎn)制造部門僅通過生產(chǎn)規(guī)劃確定生產(chǎn)目標。由于業(yè)財部門長期分離，業(yè)財部門在制定各自目標的時候未能充分考慮其他部門的規(guī)劃，也不能與企業(yè)整體經(jīng)營方向協(xié)同，致使財務管理轉(zhuǎn)型受阻，同時也不利于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

（二）業(yè)財融合制度體系有待健全

首先，持續(xù)優(yōu)化業(yè)財融合規(guī)章制度。很多企業(yè)僅能做到簡單整合業(yè)財流程，卻不能完善操作細節(jié)，讓業(yè)財融合難以有效落實。相關(guān)制度規(guī)范得不到貫徹，業(yè)財融合效果與預期不符，融合價值難發(fā)揮。其次，績效考核激勵機制欠缺。業(yè)財人員的認知層次不夠、思維僵化、行為守舊，使得業(yè)財融合推進緩慢。同時，部分企業(yè)以財務為主導，業(yè)財融合順著有利于財務的方向推進，業(yè)務部門對業(yè)財融合的積極性不高。一些企業(yè)更看重業(yè)務產(chǎn)出，認為財務部門無關(guān)緊要。這種思維誤區(qū)同樣導致財務部門難以有效配合業(yè)財融合。此外，欠缺配套的激勵制度也讓業(yè)務和財務人員忽視業(yè)財融合，業(yè)財融合得不到應有的重視。

（三）業(yè)財人員隊伍綜合實力有限

在部分企業(yè)中，業(yè)務部門與財務部門的分工明確、彼此獨立卻又缺乏溝通，導致部門間的信息交流不暢。尤其是在數(shù)據(jù)來源方面，會計部門的數(shù)據(jù)往往直接來源于業(yè)務部門，而在業(yè)財融合之前，財務部門通過這種形式獲取的數(shù)據(jù)往往誤差較大，無法判斷業(yè)務數(shù)據(jù)的真實性。在決策分析方面，財務數(shù)據(jù)的分析能夠為管理層的決策提供數(shù)據(jù)支持，但業(yè)務部門的數(shù)據(jù)失真，會直接影響到數(shù)據(jù)分析的正確性，從而無法對業(yè)務的信息提供及時的預警以及風險預測，那么這部分通過業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)，制作出的財務報表也會呈現(xiàn)準確性不足的特點。加之對于業(yè)財部門來說人力隊伍水平有限，綜合實力不強極大制約企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型。部分企業(yè)的財務人員僅在傳統(tǒng)的報表制作方面有經(jīng)驗，缺乏進行高層次財務分析的能力，且部分財務人員只局限于財務會計，對于業(yè)務流程以及管理方面沒有充分的了解，也會使得財務部門與業(yè)務部門脫節(jié)，從而使得業(yè)財融合受阻。因此在企業(yè)深化業(yè)財融合的過程中，必須要加強業(yè)務與財務部門的數(shù)據(jù)溝通以及信息共享。

（四）和其他管理工具融合不深入

一方面，業(yè)財融合與全面預算管理融合不深入?，F(xiàn)如今，全面預算管理受到越來越多企業(yè)的重視，很多企業(yè)都能積極實施全面預算管理，但部分企業(yè)依舊無法將全面預算管理與財務管理充分結(jié)合，全面預算管理在業(yè)財融合方面發(fā)揮的作用也不明顯。財務部門是全面預算管理的主導部門。企業(yè)實施全面預算管理并充分體現(xiàn)其全面性與戰(zhàn)略性離不開業(yè)財融合的助力。相應地，企業(yè)實行全面預算管理也能加速業(yè)財融合的推進。但財務部門對業(yè)務了解有限，掌握的業(yè)務信息無法指導預算管理做出正確決策，各成員也不重視全面預算管理，導致預算管理與業(yè)財融合脫節(jié)。另一方面，業(yè)財融合與內(nèi)部控制融合不深入。一些企業(yè)的內(nèi)部控制無法很好地支持業(yè)財融合。審計部門不關(guān)注業(yè)財融合，審計工作起不到輔助業(yè)財融合順利推進的作用。內(nèi)部控制制度不能根據(jù)業(yè)財融合需求同步調(diào)整，不利于企業(yè)內(nèi)部控制建設，也對業(yè)財融合推進產(chǎn)生一定阻礙作用。

（五）財管體系與制度保障待完善

目前在部分企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級的過程中，還存在財務管理體系有待完善，缺乏各種制度保障的問題。一些企業(yè)現(xiàn)行的財務管理制度還停留在傳統(tǒng)階段，制度未能充分體現(xiàn)現(xiàn)代化和精細化的財務管理，從而使得企業(yè)加速業(yè)財融合推進財務管理轉(zhuǎn)型的難度加大。同時，在實際的財務管理過程中，部分企業(yè)部門體系過于龐雜，且人員分工不明確，導致權(quán)責難落實，在崗員工難以承擔應盡的責任，進而不可避免地造成管理成本增加。此外，一些企業(yè)實施財務管理卻欠缺有效的監(jiān)管部門與完善的財務管理制度體系，致使監(jiān)管部門無法全面監(jiān)測業(yè)務風險，讓業(yè)財融合以及財務管理轉(zhuǎn)型成為口號，無法真正落于實際。部分企業(yè)相關(guān)制度設置中存在“一刀切”的現(xiàn)象，片面地支持有利于業(yè)財融合的一切工作，不利于企業(yè)財務管理全面發(fā)展；或是制度反映的推進方向不明讓財務管理人員對于改善企業(yè)現(xiàn)有的財務管理模式缺乏積極性。因此在財務管理體系有待完善以及缺乏各種制度保障的背景下，企業(yè)在推進財務管理轉(zhuǎn)型的進程中阻礙因素較多，工作開展難度較大。

（六）業(yè)財融合信息化建設不到位

部分企業(yè)業(yè)財融合信息化建設不到位，信息系統(tǒng)與業(yè)財融合的匹配度不高，財務管理轉(zhuǎn)型面臨困難。一些企業(yè)的業(yè)財融合信息化建設只是將原先需要人工整理計算的信息數(shù)據(jù)改用電腦計算，以往需要書面或口頭傳遞的信息改為線上交流，信息技術(shù)應用不充分，財務管理現(xiàn)代化改革不徹底。業(yè)財融合信息化只是局部的信息化與形式的信息化，信息化建設并未使企業(yè)財務管理產(chǎn)生結(jié)構(gòu)化的改變。部分企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)無法實時共享，信息傳輸過于滯后，信息時效性不足。同時信息傳遞多是單向傳導，如業(yè)務部門在系統(tǒng)中向財務部門提交業(yè)務數(shù)據(jù)，財務部門參與業(yè)務活動、指導業(yè)務推進、監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行等職能得不到體現(xiàn)，財務管理職能被弱化。此外，還存在企業(yè)不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口不一致、無法順利對接的情況，該問題得不到有效解決，阻礙信息化建設，影響業(yè)財融合，也造成財務管理轉(zhuǎn)型困難。

四、加速業(yè)財融合推進企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)化措施

（一）統(tǒng)一業(yè)務財務活動目標

新時期，企業(yè)加速業(yè)財融合推進財務管理轉(zhuǎn)型升級成為必然，而推進業(yè)財融合必須建立在統(tǒng)一業(yè)財活動目標的基礎上。因此，企業(yè)有必要在其內(nèi)部積極宣傳業(yè)財融合思想，貫徹業(yè)財融合理念，讓企業(yè)領導充分認可業(yè)財融合與財務管理轉(zhuǎn)型的重要性，給予業(yè)財融合大力支持。同時，企業(yè)還應安排管理者引導下屬員工客觀正確地看待業(yè)財融合，建設平等、開放、共享的業(yè)財融合企業(yè)文化。在此基礎上，企業(yè)要統(tǒng)一業(yè)財目標。高層管理者需明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，同時告知業(yè)財人員開展一切活動須始終堅持以戰(zhàn)略目標為導向，確保業(yè)務部門、財務部門各自的目標與企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展方向一致，而后再加強業(yè)財目標的一致性。財務人員要與業(yè)務人員緊密聯(lián)系，共同商定業(yè)財目標。財務人員應基于戰(zhàn)略規(guī)劃，制定財務目標，再根據(jù)財務目標合理分配各業(yè)務部門的目標。業(yè)務部門也要根據(jù)實際需要，將自身計劃方案提交財務部門，雙方共同調(diào)整計劃，確定一致方向。企業(yè)管理者需要完成最終的確認核實工作。管理人員需收集歷史數(shù)據(jù)，分析驗證業(yè)務、財務目標的可行性，判斷該目標是否符合企業(yè)發(fā)展方向、滿足企業(yè)整體發(fā)展需求等。核查通過后，管理者還要將目標完成度與員工績效掛鉤，以此激發(fā)員工積極性，進一步加快企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型步伐。

（二）健全業(yè)財融合制度體系

首先，重新梳理業(yè)財融合流程。企業(yè)推進業(yè)財融合需立足實際，充分調(diào)查、深入了解業(yè)務部門和財務部門的實際需求和發(fā)展進度，在此基礎上重新梳理、優(yōu)化業(yè)財融合的工作流程，重新調(diào)整不合理的制度要求。同時，確立業(yè)財部門同為業(yè)財融合核心部門的平等地位。企業(yè)還需平衡業(yè)財融合側(cè)重，使其既符合財務方利益，又滿足業(yè)務的需要，而后建立跨部門合作機制。企業(yè)應打破部門壁壘，建立跨部門的合作團隊，促進業(yè)財部門深度溝通協(xié)作。例如，成立由財務、銷售、生產(chǎn)等部門人員組成的項目小組，共同推進重大項目的實施。企業(yè)要提高業(yè)財部門的協(xié)同辦事效率?？梢龑渖罨献?、使用靈活的溝通模式，還要鼓勵其大膽突破，在碰撞磨合中不斷創(chuàng)新企業(yè)文化、優(yōu)化決策機制等。此外，企業(yè)還應建立業(yè)財融合持續(xù)改進機制，加強閉環(huán)管理，使企業(yè)不斷積累成功經(jīng)驗，總結(jié)失敗教訓，優(yōu)化業(yè)財融合與財務管理轉(zhuǎn)型的方法與策略。其次，優(yōu)化業(yè)財融合監(jiān)督機制。企業(yè)要以現(xiàn)代化技術(shù)為依托，實時檢測業(yè)財融合的深度與廣度，及時發(fā)現(xiàn)、修補漏洞。強化風險管理，提高風險識別、預測、評估的精準度，做好風險應急預案的可行性分析，為高效推進業(yè)財融合保駕護航。最后，建立健全的績效考核激勵機制。企業(yè)先要建立涵蓋業(yè)務與財務指標的統(tǒng)一的績效考核指標體系。引導各部門共同為實現(xiàn)企業(yè)整體目標而努力。例如，將銷售收入、利潤、市場占有率等業(yè)務指標與成本控制、資金使用效率等財務指標相結(jié)合，對各部門進行綜合考核。然后企業(yè)要為業(yè)財融合制定明確的績效考核指標并將指標融入員工績效。考核結(jié)果要既能客觀反映業(yè)財融合實際進展，又能約束業(yè)財人員行為。企業(yè)還應充分應用績效考核結(jié)果，優(yōu)化激勵機制。對業(yè)財融合有突出貢獻的員工，予以獎勵；對于結(jié)果不佳的員工也要幫助其找到并解決問題，提高員工工作效率，從而加速業(yè)財融合，全面推進財務管理轉(zhuǎn)型。此外，企業(yè)還要大力培養(yǎng)既懂財務又懂業(yè)務的復合型人才?？赏ㄟ^內(nèi)部培訓或輪崗等方式，提高財務人員的業(yè)務知識水平，同時鼓勵業(yè)務人員學習財務知識，增強全員財務管理意識。

（三）全面加強人才隊伍建設

在經(jīng)濟社會不斷發(fā)展的背景下，大數(shù)據(jù)信息發(fā)展迅速，對于企業(yè)來說競爭壓力日漸增加，因此企業(yè)需要不斷與時俱進，以增加企業(yè)整體效益，而在企業(yè)的競爭之中，人員是影響其制勝的重要因素之一。那么企業(yè)在業(yè)財融合以及財務管理轉(zhuǎn)型的過程中，財務人員的素質(zhì)水平也發(fā)揮著重要作用。在加強人才隊伍的建設過程中，首先，要加強培訓考核工作。企業(yè)應提高業(yè)財人員的信息化操作能力，要加強系統(tǒng)操作的流程培訓，保證每一位使用者能夠在基本的數(shù)據(jù)采集、導入、導出以及數(shù)據(jù)共享等方面具備基本操作能力，提升系統(tǒng)軟件應用的有效性，同時通過數(shù)據(jù)的高效利用來進一步強化業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享。其次，關(guān)于優(yōu)秀人才引進，企業(yè)需將相應的人才政策落實到高精尖財務人員的引入機制中。在企業(yè)管理中可通過績效考核獎勵、多維度工資核算等方式來對高素質(zhì)人才進行精準激勵，以此為企業(yè)吸引更多的復合型高精尖人才。因此企業(yè)應全面加強人才隊伍建設來提高自身人才隊伍的平均素質(zhì)，從而有效提高資源利用率，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才支撐。

（四）有機融合其他管理工具

實現(xiàn)業(yè)財融合與全面預算管理的深度融合。首先，企業(yè)要不斷優(yōu)化全面預算管理體系，明確預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督、預算考核等流程的具體內(nèi)容、權(quán)責等。其次，企業(yè)需精準把握業(yè)務操作節(jié)點，了解財務管理需求，同步業(yè)財信息，保證雙方信息對稱。再次，強化全面預算管理的宣傳工作，引導全員積極參與全面預算管理，配合預算管理各項工作順利開展。最后，企業(yè)應保證全面預算管理制度得以有效落實。加強執(zhí)行剛性、動態(tài)監(jiān)督、實時調(diào)整等，使全面預算管理和業(yè)財融合相互促進，為企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型助力。

（五）完善財務管理制度體系

企業(yè)應該持續(xù)完善財務管理體系，健全制度保障。企業(yè)想要完善財務管理體系可將ERP系統(tǒng)引入自身現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之中，實現(xiàn)統(tǒng)一平臺的信息化管理。在企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎上進行簡單的優(yōu)化升級可有效節(jié)約成本。這種模式不僅能最大化地保留業(yè)財雙方原先的工作習慣，還可將快速推進業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)高度共享。尤其是在數(shù)據(jù)的時效性方面，可將業(yè)務數(shù)據(jù)實時導入到系統(tǒng)之中并加以分析，大幅提升了數(shù)據(jù)分析的時效性以及有效性。信息系統(tǒng)的充分使用將財務人員從做賬以及數(shù)據(jù)計算中解放出來，大大減少了財務部門在傳統(tǒng)財務數(shù)據(jù)計算工作中消耗的時間。財務人員可將更多的時間投入到更有意義的工作中，財務人員可騰出時間對業(yè)務數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)測，在發(fā)現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)問題以及業(yè)務風險時能及時識別并發(fā)出預警，降低風險發(fā)生的概率。此外，企業(yè)建設財務管理體系時，應加強財務管理的數(shù)據(jù)整合及應用。企業(yè)要盡可能簡化數(shù)據(jù)整合的操作流程，以便相關(guān)工作人員都能準確且全面地導入導出以及查詢數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)整合還應全面收集企業(yè)業(yè)財活動產(chǎn)生的所有數(shù)據(jù)，并且在條件允許前提下，對于部分大型集團也可將企業(yè)分子公司的各項經(jīng)營活動信息統(tǒng)一納入信息收集范圍，再次強化企業(yè)的數(shù)據(jù)交流與共享。企業(yè)還要從類似業(yè)務中分析成本或預算管理的合理性，對這方面存在的問題也要能及時發(fā)現(xiàn)，及時整改，以便為提高企業(yè)資源利用率以及財務管理的水平奠定良好的數(shù)據(jù)基礎。

（六）進一步強化信息化建設

在信息時代，應用大數(shù)據(jù)技術(shù)是大勢所趨，企業(yè)也應充分使用現(xiàn)代化技術(shù)，讓先進科技為企業(yè)經(jīng)營管理賦能。企業(yè)應搭建財務共享平臺，加速業(yè)財融合。首先，企業(yè)應利用共享平臺統(tǒng)一各部門系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，保證業(yè)財人員可以隨時登錄系統(tǒng)，獲取真實有效的信息數(shù)據(jù)，讓財務與業(yè)務相互促進，實現(xiàn)高效管理。其次，企業(yè)要盡可能擴大信息數(shù)據(jù)的時空范圍。企業(yè)應將各項經(jīng)營管理活動中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)統(tǒng)一錄入信息系統(tǒng)，保證信息全覆蓋。同時，要做到工作留痕，將歷史數(shù)據(jù)保存在系統(tǒng)后臺，方便隨時調(diào)取使用。此外，還要拓展信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)要素應用的深度，提高信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合分析效率、財報編制質(zhì)量等，為管理者做決策提供數(shù)據(jù)支撐。最后，企業(yè)應做好系統(tǒng)安全維護工作。為財務共享平臺配備專業(yè)的計算機技術(shù)人才。定期做好修補漏洞、升級軟件等工作，提升系統(tǒng)安全性，保障平臺穩(wěn)定運行。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)在加速業(yè)財融合，推進財務管理轉(zhuǎn)型的過程中還存在很多不足。如業(yè)務財務目標存在較大差異、業(yè)財融合制度體系有待健全、業(yè)財人才隊伍綜合實力有限、和其他管理工具融合不深入、財管體系與制度保障待完善、業(yè)財融合信息化建設不到位等，就上述問題本文給出了統(tǒng)一業(yè)務財務活動目標、健全業(yè)財融合制度體系、全面加強人才隊伍建設、有機融合其他管理工具、完善財務管理制度體系、進一步強化信息化建設等優(yōu)化措施，希望企業(yè)能迅速完成財務管理轉(zhuǎn)型升級，走上高質(zhì)量發(fā)展的道路。

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