中央企業(yè)的體制機(jī)制和文化與其他企業(yè)存在差異。這種差異性可能導(dǎo)致中央企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面面臨一些獨(dú)特的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。近年來(lái)，中央企業(yè)因戰(zhàn)略發(fā)展聚焦與調(diào)整實(shí)施改革重組，是對(duì)中央企業(yè)人力資源組織激勵(lì)機(jī)制的挑戰(zhàn)，企業(yè)改革重組是一個(gè)復(fù)雜且多層面的過(guò)程，不僅涉及企業(yè)本身，包括對(duì)其發(fā)展方向、資源配置和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重新評(píng)估與調(diào)整，與每一位員工息息相關(guān)。

本文將使用案例分析的研究方法，探討重組企業(yè)E公司的組織激勵(lì)機(jī)制建設(shè)情況，以期通過(guò)本文更好地總結(jié)、探討重組公司如何應(yīng)對(duì)組織激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的挑戰(zhàn)。

E公司重組前組織激勵(lì)機(jī)制建設(shè)現(xiàn)狀分析

1.E公司重組前組織激勵(lì)制度建設(shè)情況E公司在重組前共有27項(xiàng)人力資源制度，其中員工薪酬績(jī)效類制度10項(xiàng)，福利類制度5項(xiàng)，公司計(jì)劃修訂《全員績(jī)效考核管理辦法》《員工薪酬管理辦法》，但未正式印發(fā)。現(xiàn)行的薪酬制度主要由中層干部及一般員工薪酬體系、子公司領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬體系兩方面構(gòu)成。E公司重組前組織激勵(lì)制度建設(shè)情況較好，但仍存在問(wèn)題：

一是中層干部及一般員工績(jī)效考核結(jié)果未規(guī)定優(yōu)秀比例，這可能導(dǎo)致優(yōu)秀比例過(guò)大而無(wú)法起到正向激勵(lì)的作用。

二是制度更新與制度沖突問(wèn)題，2021年后，E公司根據(jù)國(guó)有企業(yè)三年改革行動(dòng)方案要求對(duì)子公司經(jīng)理層成員實(shí)施任期制和契約化管理，但原考核制度并未廢止，存在制度沖突的問(wèn)題。

三是激勵(lì)策略的反饋與調(diào)整機(jī)制可操作性較差。E公司重組前的制度文本中較為具體地規(guī)定了薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，這使得各項(xiàng)工作可以按章執(zhí)行，但也增加了激勵(lì)策略的反饋與調(diào)整的操作難度。

2.E公司重組前工作特征及組織特征情況公司的工作特征因素一般指工作的復(fù)雜程度、技能多樣性等，組織特征因素為組織結(jié)構(gòu)、公司文化等。

工作特征方面，E公司重組前的主營(yíng)主業(yè)為“三供一業(yè)”，重組后公司的主營(yíng)主業(yè)及戰(zhàn)略發(fā)展方向會(huì)結(jié)合被重組公司情況進(jìn)行調(diào)整，E公司主營(yíng)主業(yè)及戰(zhàn)略發(fā)展方向的變化會(huì)影響E公司的工作特征。

組織特征方面，組織架構(gòu)是企業(yè)或組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置和職能分工，它決定了企業(yè)或組織的運(yùn)行方式和管理效率。一個(gè)清晰、合理的組織架構(gòu)能夠確保資源的有效配置、決策的迅速傳達(dá)和執(zhí)行的高效性。E公司重組前本部組織架構(gòu)采用直線職能型組織架構(gòu)類型，直線職能型是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用的組織架構(gòu)類型，該組織類型既能保證集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，但因各職能單位自成體系，容易造成信息的橫向溝通困難，且對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，所以不適合職能部門較多的企業(yè)。

3.E公司重組前員工個(gè)人發(fā)展情況分析企業(yè)中的員工個(gè)人發(fā)展情況，主要從工作穩(wěn)定性、職業(yè)發(fā)展等方面展開(kāi)。從工作穩(wěn)定性角度，重組前，E公司享有相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境和工作崗位。但因?yàn)楣局亟M工作正在籌備，受公司組織變動(dòng)的影響，員工工作安全感和穩(wěn)定性降低，所以“增強(qiáng)員工工作安全感和穩(wěn)定性”是E公司完成重組后需要加大力度開(kāi)展的工作之一。

從職業(yè)發(fā)展角度，E公司重組前員工的職業(yè)晉升主要依靠績(jī)效考核制度中相關(guān)規(guī)定，E公司重組前的年度考核成績(jī)是員工評(píng)優(yōu)、調(diào)薪及培訓(xùn)的參考依據(jù)。同樣劃分中層干部及一般員工、子公司領(lǐng)導(dǎo)人員。

E公司重組后組織激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

E公司在進(jìn)行重組前組織機(jī)構(gòu)及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面存在問(wèn)題，E公司在進(jìn)行重組方案制定時(shí)，著重解決了這些問(wèn)題。

1.組織架構(gòu)設(shè)置及人員精簡(jiǎn)針對(duì)E公司重組前的組織架構(gòu)設(shè)置問(wèn)題，E公司精簡(jiǎn)組織架構(gòu)及人員，在本部設(shè)立10個(gè)部門，共70個(gè)員工編制，重組后E公司的下屬分子公司增多，分公司4家，全資及控股子公司近50家，法人層級(jí)至5級(jí)。

2.E公司組織激勵(lì)建設(shè)策略

績(jī)效導(dǎo)向的薪酬差異化管理策略E公司組織激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)策略應(yīng)當(dāng)結(jié)合重組前四家公司綜合情況，實(shí)施績(jī)效導(dǎo)向的薪酬差異化管理策略，績(jī)效導(dǎo)向的薪酬差異化管理策略是一種將員工薪酬與其工作績(jī)效緊密掛鉤的管理方法，旨在通過(guò)差異化的薪酬激勵(lì)員工提升工作表現(xiàn)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，E公司參考四家公司薪酬體系，建立起重組后公司的薪酬體系，E公司薪酬體系除了需要參考原四家公司外，還應(yīng)當(dāng)確保薪酬水平與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，針對(duì)E公司重組前對(duì)承擔(dān)關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、承擔(dān)戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)任務(wù)的“高精尖缺”人才重視不夠的情況，重組后E公司可以采取“一事一議”“一人一薪”的協(xié)議薪酬分配辦法，讓薪酬策略具有充分的競(jìng)爭(zhēng)力。

雙向承諾的組織發(fā)展策略雙向承諾的組織發(fā)展策略指的是員工與組織之間的相互承諾，指組織與員工之間建立起相互承諾和信任的關(guān)系，這包括員工對(duì)組織的承諾，也包括組織對(duì)員工的承諾。

首先，E公司可以通過(guò)建立健全的人才管理制度和激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住優(yōu)秀人才。

有調(diào)查顯示，重組后公司往往在組織凝聚力、隊(duì)伍團(tuán)結(jié)等方面存在較大考驗(yàn)，E公司可以從員工較為重視的幾大激勵(lì)因素入手，吸引和留住優(yōu)秀人才，這包括提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利、完善的職業(yè)發(fā)展通道、靈活的工作安排等，以滿足員工的各種需求，增強(qiáng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠(chéng)度。

其次，E公司應(yīng)建立開(kāi)放的溝通機(jī)制，促進(jìn)組織內(nèi)外部信息的暢通和共享，讓員工更加了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感和責(zé)任感。此外，組織還可以通過(guò)員工參與決策、提供反饋意見(jiàn)等方式，讓員工感受到自己的意見(jiàn)和貢獻(xiàn)被重視，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。另外，組織可以注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培訓(xùn)，為員工提供持續(xù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，幫助他們不斷提升自身能力和素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也為組織的發(fā)展注入新的活力和動(dòng)力。

最后，E公司還需建立有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)和貢獻(xiàn)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，激勵(lì)員工持續(xù)提升工作績(jī)效和創(chuàng)新能力。

效能提升為核心的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新策略效能提升為核心的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新策略是指以提高員工工作效能和績(jī)效為核心目標(biāo)，通過(guò)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工的潛力和積極性，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

首先，E公司要建立明確的績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)體系，重組后的E公司組織架構(gòu)和A中央企業(yè)的部門職責(zé)對(duì)應(yīng)性更好，在將年度重點(diǎn)工作目標(biāo)進(jìn)行公司分解后，能夠更好地繼續(xù)分解部門和員工的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)應(yīng)，確保員工的工作方向與組織的發(fā)展方向一致。同時(shí)，E公司可以設(shè)立具有挑戰(zhàn)性和可衡量性的績(jī)效目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷追求卓越和創(chuàng)新，提高工作效率和質(zhì)量。

其次，E公司還需建立有效的績(jī)效評(píng)估和反饋機(jī)制，及時(shí)給予員工關(guān)于工作表現(xiàn)的正面反饋和改進(jìn)建議，幫助員工不斷提高工作效能和績(jī)效水平。

總之，效能提升為核心的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新策略要求組織以員工的績(jī)效提升為導(dǎo)向，通過(guò)創(chuàng)新的激勵(lì)方式和機(jī)制，激發(fā)員工的潛力和積極性，實(shí)現(xiàn)E公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

本文以重組公司E公司為例，通過(guò)對(duì)E公司重組前組織激勵(lì)機(jī)制建設(shè)分析，發(fā)現(xiàn)E公司在組織架構(gòu)設(shè)置、組織激勵(lì)制度建設(shè)、員工個(gè)人發(fā)展等方面存在問(wèn)題，并針對(duì)性地提出了E公司重組后組織激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方案，在E公司重組后進(jìn)行了實(shí)踐。

（作者單位：中節(jié)能節(jié)能科技有限公司）