摘 要：本文基于集團公司視角，分析了集團公司內(nèi)部控制具有多層次性和復雜性，對信息化依賴程度高的特點。從內(nèi)部控制框架五要素出發(fā)，探討了集團公司內(nèi)部控制普遍存在的問題，指出財務管理是內(nèi)部控制的核心。并借助信息化工具從業(yè)務層面分析了財務信息化對集團公司內(nèi)部控制的優(yōu)化升級路徑。最終進一步探究了財務信息化助力集團公司內(nèi)部控制優(yōu)化升級的意義。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務信息化;內(nèi)部控制

一、集團企業(yè)內(nèi)部控制概述

自《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》實施以來，大中型規(guī)模的企業(yè)根據(jù)自身情況陸續(xù)建立了內(nèi)部控制體系，進行了管理優(yōu)化，不僅提升了管理效力，也在一定程度上規(guī)避了經(jīng)營風險[1]。

與小型企業(yè)相較而言，集團公司通常呈現(xiàn)出業(yè)務范疇的多元化以及經(jīng)營規(guī)模的龐大化。正因如此，其管理層級更為繁多，不同的管理層級與業(yè)務模塊之間存在交叉管理以及相互制約的特性。伴隨集團公司規(guī)模的拓展以及業(yè)務的延伸，需要抵御的內(nèi)外部經(jīng)營風險變得更為多樣且多變。故而，在其發(fā)展進程中，有必要借助內(nèi)部控制管理這一工具，推動企業(yè)更為平穩(wěn)的發(fā)展，以擁有充足的抵御風險的能力。財務管理作為內(nèi)部控制的核心途徑，廣泛而深入地滲透于公司管理和業(yè)務的各個角落。在人工智能、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)風靡的當下，財務管理已從傳統(tǒng)的預決算、憑證報表，逐步朝著與業(yè)務管理的整個過程深度融合的方向轉(zhuǎn)變。

集團公司內(nèi)部控制旨在達成其經(jīng)營管理的目標，保障財產(chǎn)的安全與完整，以確保集團公司財務報告和財務信息的真實、完整為前提，貫徹集團公司的經(jīng)營方針，提升集團公司經(jīng)營管理的效果和效率，于集團公司的各個分、子公司之中施行相互牽制、約束、設計、調(diào)整以及控制等一系列的措施和手段。為強化集團公司的經(jīng)營管理，有必要構(gòu)建并完善集團公司的內(nèi)部控制[2]。建立健全集團公司內(nèi)控制度有益于增強其競爭實力和經(jīng)濟效益，從而達成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。集團公司內(nèi)部控制有別于單個企業(yè)，集團公司的內(nèi)控是由控股母公司針對各個分、子公司展開的一種控制，母公司借助資本控制、金融控制、人員控制、財務控制等方式達成對子公司的控制[3]。

二、集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

集團企業(yè)通常由母公司、分子公司、參股公司等多個層級構(gòu)成，其中母公司作為核心決策機構(gòu)，掌握集團的整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策。分子公司在各領(lǐng)域內(nèi)享有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，但須遵守母公司的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。這種多層次的結(jié)構(gòu)使得集團公司的管理和協(xié)調(diào)工作相對復雜。根據(jù)內(nèi)部控制框架，本文總結(jié)了集團公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀。

（一）內(nèi)部環(huán)境

集團公司應當依據(jù)《中華人民共和國公司法》以及公司章程等相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建由董事會及下設委員會構(gòu)成的法人治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建科學的決策機制、執(zhí)行機制以及監(jiān)督機制。同時，按照決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責清晰、相互制衡的原則，明確公司董事會、經(jīng)理層的職責權(quán)限與工作程序等，保證決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離且相互制衡，為公司的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供保障。明確發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，將其橫向分解至各職能部門，縱向下達至各分子公司，并通過各種形式的會議做出安排部署，定期進行過程糾偏，在年度內(nèi)進行總結(jié)與評價，并且通過集團公司和分子公司兩級考評，確保年度指標的達成。基于上述工作，需要進一步梳理、形成完備的戰(zhàn)略規(guī)劃編制、實施、評價、調(diào)整的制度及措施。

集團公司對分子公司的管控力度各異，導致董事會的監(jiān)督功能無法深入管理的各個層級。此外，集團公司的職能管理線與分子公司的業(yè)務管理線交叉并行，這在一定程度上削弱了集團整體戰(zhàn)略實施的效果。然而，如果提高集團會議等管理手段的頻率，可能會導致管理效率下降，甚至影響項目公司的積極性。

（二）風險評估

為推動公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展，達成經(jīng)營目標，公司依照既定的發(fā)展策略，結(jié)合不同的發(fā)展階段以及公司業(yè)務的特點要求，全面、系統(tǒng)且持續(xù)地收集相關(guān)信息，及時且高效地開展風險評估，動態(tài)地進行風險識別與風險分析，并且相應地調(diào)整風險應對策略。集團公司設定不同的風險預警線和預警區(qū)域，同時要求各部門隨時把握本部門業(yè)務所涉及內(nèi)、外部規(guī)定的變化。積極開展風險評估工作，要求各部門對所分管的內(nèi)部業(yè)務進行全面自查。

通常在集團公司層面，風險管理的相關(guān)部門如財務管理部、風險合規(guī)部等，會把識別出的通用或與業(yè)務緊密相關(guān)的風險，經(jīng)過分析整理形成一個風險庫，然后要求分子公司按照風險庫的內(nèi)容逐條進行對照排查。第一，集團層面難以識別所有的風險。第二，與業(yè)務相關(guān)的風險往往會隨著各分子公司的業(yè)務性質(zhì)以及經(jīng)營風格發(fā)生變化，并且從經(jīng)營效率的角度來說，分子公司無法抽調(diào)專門的崗位對所有業(yè)務進行全面的風險排查，進而導致風險評估落實得不到位。

（三）控制活動

集團公司應當制定一套全面的制度，用于規(guī)范和指導其建立有效的財務管理控制體系和授權(quán)控制體系。這些制度應該詳細規(guī)定關(guān)鍵崗位的設置，包括崗位和職責權(quán)限的分配，確保不相容崗位之間能夠相分離，從而形成相互牽制、相互監(jiān)督的有效機制。此外，制度還應規(guī)定定期對關(guān)鍵崗位進行輪換，明確輪崗的周期及輪崗的崗位職責。為了進一步確保決策的公正性和透明度，集團公司還應嚴格落實重大經(jīng)營事項集體決策前置程序。這樣的做法不僅有利于提高決策質(zhì)量，也有助于提高集團公司的整體運營效率和風險防范能力。

由于集團與分子公司的相近崗位之間承擔的工作職責相差較大，并且基于經(jīng)營穩(wěn)定性的考慮，很難落實相近崗位內(nèi)部，或集團與分子公司之間的崗位人員交流。出于成本管控的考慮，分子公司存在一人多崗的情況，無法形成相互制約的機制。對于重大項目投融資決策，分子公司無法獨立形成決策，需上報集團公司召開集體決策會議，隨著項目增加，集團層面會議壓力不斷加大，導致決策周期拉長，降低經(jīng)營效率。

（四）信息與溝通

集團公司需構(gòu)建完備且透明的溝通途徑，在優(yōu)化溝通的過程中實現(xiàn)對公司管理的監(jiān)督功能。運用OA系統(tǒng)等各類信息交流與傳遞的渠道，促使各個管理層級、各個部門層級之間的信息能夠快速傳遞、暢通無阻，溝通能夠及時、精準且充分，有力保障公司內(nèi)部的信息溝通效率。借助信息化方式針對信息系統(tǒng)的重要業(yè)務或者關(guān)鍵數(shù)據(jù)設定相應權(quán)限，切實保護重要數(shù)據(jù)的安全性和保密性。

集團公司在管理層面對于分子公司存在一定的約束效力。然而，在單向的管理模式以及固有的管理方式下，極易構(gòu)筑信息壁壘，從而加大發(fā)現(xiàn)風險的難度。構(gòu)建系統(tǒng)的反舞弊制度對于集團公司在內(nèi)部控制及風險管理方面打破信息壁壘意義非凡。倘若未能明晰反舞弊工作的重要范疇、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及有關(guān)機構(gòu)于反舞弊工作里的職責權(quán)限，將會極大地妨礙內(nèi)部控制的施行。與此同時，還應當設立舉報投訴制度以及舉報人保護制度。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

集團公司需要成立審計與風險控制委員會，應定期對委員會成員進行一定的調(diào)整。集團公司擁有完備的內(nèi)部控制監(jiān)督制度，應構(gòu)建包含信訪箱、職工代表大會等在內(nèi)的多渠道監(jiān)督體系。集團公司積極開展內(nèi)部控制體系建設與監(jiān)督工作的自查及整改活動，找出工作中存在的部分內(nèi)部控制缺陷，并形成自查發(fā)現(xiàn)問題及整改情況明細表，確定責任主體、整改責任以及預計整改完成時間等，同時將相關(guān)資料妥善保存。

內(nèi)部審計的局限性在于它主要側(cè)重于財務監(jiān)督的部分功能，但往往無法深入分析和評估集團公司的管理現(xiàn)狀，也缺乏提供改進建議的能力，這使得內(nèi)部審計難以全面有效地監(jiān)督內(nèi)部控制系統(tǒng)。在具體的執(zhí)行過程中，通過自查和整改活動，集團公司能夠發(fā)現(xiàn)工作中存在的內(nèi)部控制缺陷。這些缺陷可能涉及流程不規(guī)范、風險識別不足、控制措施失效等多個層面。及時發(fā)現(xiàn)并解決這些問題，是集團公司持續(xù)提升內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵。

三、財務信息化助力集團企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化升級

財務信息化具備諸多優(yōu)勢。第一，自動化處理與集成化流程顯著壓縮了財務人員的手工操作時長，讓他們能夠?qū)⒏嗟木A注于財務分析以及戰(zhàn)略規(guī)劃這類更具價值的工作上。第二，有效降低因人為因素造成的數(shù)據(jù)差錯，增強財務信息的精準性與可靠性。第三，實時的財務數(shù)據(jù)以及智能分析給予管理層更為及時準確的決策依據(jù)，有利于規(guī)劃更具科學性與合理性的戰(zhàn)略。第四，憑借標準化的流程和規(guī)范，能夠更出色地監(jiān)控財務活動，減少財務風險以及舞弊現(xiàn)象發(fā)生的可能性。第五，推動財務部門和其他業(yè)務部門之間的協(xié)同合作，提升整個企業(yè)的運營效率。第六，它能夠迅速適應企業(yè)規(guī)模的拓展以及業(yè)務的多元化，為企業(yè)的發(fā)展給予強有力的財務支撐。總之，財務信息化對于現(xiàn)代企業(yè)意義重大，對于內(nèi)部結(jié)構(gòu)繁雜的集團企業(yè)而言，能夠從多個角度著手增強競爭力，規(guī)避管理風險，達成可持續(xù)發(fā)展的目標。

本文基于集團公司視角，從采購與付款、銷售與收款、投資及融資四個業(yè)務層面分析財務信息化對集團公司內(nèi)部控制的優(yōu)化升級路徑。

（一）采購與付款管理

集團公司應設計并實施一套內(nèi)控體系和相關(guān)采購規(guī)定，旨在通過分子公司財務部門在請購、合同簽訂、收貨和支付等環(huán)節(jié)中的參與，有效管理采購風險。在整個流程中，財務信息化平臺被用來全面收集采購業(yè)務信息。每個控制環(huán)節(jié)都建立了嚴格的授權(quán)和審核程序。財務部門從請購流程開始就參與其中，通過預算約束控制采購價格，在合同審批階段對價格進行審查。在付款環(huán)節(jié)，財務管理部門作為主要監(jiān)管部門對整個采購過程進行最終審查。這套機制從流程和結(jié)果兩個層面規(guī)范了公司的采購行為。

（二）銷售與收款管理

集團公司會定時設定各個業(yè)務板塊的銷售目標，而后由分子公司規(guī)劃各業(yè)務的銷售計劃。相關(guān)節(jié)點的目標數(shù)據(jù)借助財務信息化平臺，被集團和分子公司共同把控。明確各個環(huán)節(jié)的職責與權(quán)限，且依照規(guī)定的權(quán)限和程序開展銷售業(yè)務，制定銷售管理的相關(guān)制度，并周期性剖析銷售過程中的薄弱之處，構(gòu)建相對完善的管理制度以及信息化管控流程，以此滿足日常的經(jīng)營管理需求。財務部門通過周期性地監(jiān)督銷售計劃的完成狀況，及時整合分子公司與集團公司的數(shù)據(jù)信息，施行有效的控制舉措，以保障公司銷售目標得以達成。

（三）投資管理

集團公司在每年年初會合理規(guī)劃當年的投資方向，鎖定重點投資領(lǐng)域，并制定投資計劃。隨著市場形勢的變化，集團公司也在不斷拓寬上下游產(chǎn)業(yè)鏈，努力提高市場占有率。在投資前，集團公司將從整體層面對項目進行深入的研究和評估，確保年度投資規(guī)模與企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)負債水平和年度籌資能力等財務指標相匹配，將相關(guān)財務指標通過信息化平臺在項目投資初期設定，以便在項目運營的過程中持續(xù)監(jiān)測財務指標是否達標。此外，集團公司還會設定預期的財務目標，并根據(jù)投資計劃的執(zhí)行情況和項目儲備情況，適時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)。

（四）融資管理

集團公司會基于下一年度的投資項目，對整體的融資規(guī)模進行決策，利用集團的規(guī)模優(yōu)勢獲取成本經(jīng)濟的融資貸款。集團公司根據(jù)各分子公司在財務信息化平臺中顯示的融資需求和項目進度，合理地分配和匹配所需的融資規(guī)模和方式，確保融資規(guī)模適度從而規(guī)避財務風險。此外，集團公司還應通過分子公司在信息化平臺中反映的信息，判斷資金的使用是否符合法律規(guī)定，且與申請和協(xié)議中規(guī)定的用途是否一致。同時，集團公司還應定期跟蹤還款情況，以避免信用受損的風險。

四、財務信息化助力集團公司內(nèi)部控制優(yōu)化升級的意義

（一）提升管理站位，把握戰(zhàn)略總方向

依靠提升財務信息化水平，進一步推動實現(xiàn)業(yè)財一體化，以財務數(shù)據(jù)驅(qū)動，建立健全以風險管理為導向，以合規(guī)管理監(jiān)督為重點，嚴格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系，確保集團公司經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，保證財務報告及相關(guān)信息真實完整，增進經(jīng)營效率和效果，助力集團公司整體實現(xiàn)發(fā)展目標。

（二）優(yōu)化財務數(shù)據(jù)處理模式，促進協(xié)同配合

在搭建財務信息化系統(tǒng)的同時，將業(yè)務活動的信息流同步向頂端傳遞，努力做到內(nèi)部控制全方位覆蓋，把內(nèi)部控制監(jiān)督管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。運用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，做到集團公司及分子公司業(yè)務內(nèi)容的聯(lián)動。按照內(nèi)部控制建設與評價工作的整體規(guī)劃，對本單位、本部門職責范圍內(nèi)的內(nèi)部控制制度建設情況進行自查自糾、梳理整合和完善優(yōu)化，保障內(nèi)部控制信息來源的全面化，達成數(shù)字化治理，抓好內(nèi)部控制缺陷整改工作，督促分子公司風險管理措施的有效落實。

參考文獻：

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