摘要：本文基于價值鏈視角，深入探討了管理會計在制造企業(yè)存貨管理中的應(yīng)用，以W公司為例進行了詳細分析。文章首先綜述了存貨管理與管理會計的研究現(xiàn)狀，指出應(yīng)用管理會計工具方法的總體思路。其次，介紹了W公司存貨管理的背景及存在的問題，并重點闡述了管理會計在W公司存貨管理過程中的具體應(yīng)用，包括搭建組織機構(gòu)、完善流程標準、深化信息化建設(shè)以及建立業(yè)財融合管控體系等方面。通過這些措施，W公司有效提升了存貨全價值鏈管控效率，降低了庫存占用和運營成本。最后，文章總結(jié)了存貨價值鏈管理的基礎(chǔ)、手段、支撐和保障，強調(diào)了管理高層重視的基調(diào)、業(yè)財聯(lián)動、信息化建設(shè)和人才培養(yǎng)在存貨管理中的重要性，為制造企業(yè)提升存貨管理水平提供了有益借鑒。

關(guān)鍵詞：存貨管理；價值鏈管理；管理會計工具；制造企業(yè)

一、存貨管理與管理會計研究綜述

（一）存貨管理應(yīng)用管理會計工具方法的目標

基于價值鏈視角識別分析影響公司存貨管理的主要風險點和關(guān)鍵因素，明確管理重點，引導全價值鏈統(tǒng)籌優(yōu)化，搭建集組織、流程、信息化、計劃、分析、考評等于一體的全價值鏈存貨精益管理體系，建立符合大型制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的存貨管控方法，提高全價值鏈資源利用效率，保障公司“輕資產(chǎn)，重效益”運行。

（二）管理會計工具方法研究

價值鏈分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的基本分析方法，1985年，哈佛商學院麥克爾·波特教授首次提出價值鏈的概念，該理論指出，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。以價值鏈為核心的管理會計工具組合是一種戰(zhàn)略性的綜合管理工具，將其應(yīng)用于存貨管理中，即將存貨各關(guān)鍵環(huán)節(jié)有機整合起來，建立起協(xié)同聯(lián)盟關(guān)系。

（三）應(yīng)用管理會計工具方法的總體思路

構(gòu)建價值鏈管理會計工具“五維”綜合應(yīng)用保障體系，實現(xiàn)不同管理會計工具在價值鏈條上的協(xié)同增值效應(yīng)。這五個維度分別是：企業(yè)戰(zhàn)略，作為管理會計工具在價值鏈中綜合應(yīng)用的導向。價值創(chuàng)造，是管理會計工具融入企業(yè)價值鏈的終極目標。信息化系統(tǒng)建設(shè)，確保管理會計工具能夠順利融入價值鏈。價值鏈本身，作為管理會計工具綜合應(yīng)用的平臺。業(yè)財融合，它深化了價值管理體系，是管理會計工具融入企業(yè)價值鏈的有效手段。

二、W公司存貨管理背景介紹

（一）W公司存貨管理現(xiàn)狀

W公司作為制造企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)難度大、迭代變更頻繁，且呈現(xiàn)多品種、小批量特點，“十四五”期間，W公司產(chǎn)品型號任務(wù)不斷增加，營業(yè)收入快速增長，為保證產(chǎn)品及時交付，W公司存貨規(guī)模也逐年增長。W公司存貨占營業(yè)收入比率達到40%，高額的庫存占用公司大量資金，物流成本、倉儲成本、損毀成本等與存貨有關(guān)的各項支出也會隨之增長，增加了財務(wù)和經(jīng)營風險，影響公司經(jīng)濟運行質(zhì)量。

（二）W公司存貨管理存在的問題

1.庫存管理重視程度尚需提升。公司的計劃管理采取剛性戰(zhàn)略，這決定了其核心挑戰(zhàn)在于確保生產(chǎn)任務(wù)的準時完成。因此，業(yè)務(wù)部門普遍對庫存管理和成本效益的關(guān)注不足，導致了“重交付、輕效益”的現(xiàn)象，進而引發(fā)了持續(xù)的高額投入和提前投入。

2.計劃管理精細程度尚需加強。公司銷售、生產(chǎn)、采購三大業(yè)務(wù)計劃尚不完全匹配，存在層層放大的“滾雪球”現(xiàn)象。同時業(yè)務(wù)端對客戶需求變化不敏感、信息傳遞不及時、計劃變更不同步等問題造成非必要庫存的占用。

3.業(yè)務(wù)財務(wù)融合程度尚需深化。存貨管理涉及生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、技術(shù)、銷售、計劃、財務(wù)等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門，在管控過程中，各部門往往從自身利益角度考慮，目標導向及協(xié)同效應(yīng)不強，業(yè)財合力未最大程度發(fā)揮。

三、W公司管理會計應(yīng)用于存貨管理過程分析

（一）搭建組織機構(gòu)，保障存貨價值鏈管理工作推進

為保障存貨管理工作有序高效推進，W公司成立以總經(jīng)理為組長、主管財務(wù)及生產(chǎn)的副總經(jīng)理為副組長的存貨管理工作領(lǐng)導小組，負責決策存貨管理實施過程的重大事項。工作領(lǐng)導小組下設(shè)存貨管理辦公室，由財務(wù)部門和生產(chǎn)部門聯(lián)合開展相關(guān)組織協(xié)調(diào)及統(tǒng)計匯報工作等。組建規(guī)劃、銷售、采購、工藝、設(shè)計、質(zhì)量、庫房等跨多業(yè)務(wù)部門的存貨管理團隊，團隊成員各司其職、分工協(xié)作，共同推進公司存貨精益管理體系建設(shè)工作[1]。

（二）完善流程標準，指引存貨價值鏈管理工作開展

W公司梳理與存貨管理業(yè)務(wù)相關(guān)的各項流程，將存貨管理業(yè)務(wù)以場景圖形式進行直觀呈現(xiàn)，找到問題發(fā)生的根源，為業(yè)務(wù)管理的優(yōu)化與效能提升提供依據(jù)。同時W公司聘請專家對流程體系進行評審，全體系流程細分到各個業(yè)務(wù)動作點，組織各部門對存貨各流程進行調(diào)整優(yōu)化，將業(yè)務(wù)斷點連接，業(yè)務(wù)短板加強，從而規(guī)范存貨管控流程。

（三）深化信息化建設(shè)，支撐存貨價值鏈管理工作實施

W公司以ERP系統(tǒng)為核心，集成MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、生產(chǎn)協(xié)同平臺、PDM數(shù)字設(shè)計與工藝系統(tǒng)、WMS倉儲管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)等外圍系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)源頭的唯一性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交互的實時性。同時，W公司正在構(gòu)建一個業(yè)財協(xié)同的預(yù)算管理平臺信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)以合理的預(yù)算邏輯將各類業(yè)務(wù)計劃與業(yè)務(wù)預(yù)算有效對接，形成一個服務(wù)于整體存貨目標的預(yù)算模型，能夠快速進行數(shù)據(jù)測算，從而有效提升存貨管理的工作效率。

（四）建立業(yè)財融合管控體系，提升存貨全價值鏈管控效率

1.存貨生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。首先，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是存貨流轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，通過工藝改進、生產(chǎn)組織管理方面分析，從技術(shù)與能力方面開展固底板、補短板、強長板工作，縮短生產(chǎn)周期，減少生產(chǎn)等待、不增值活動的浪費，節(jié)約生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。其次，開展價值流分析及專項改進，有效降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期[2]。最后，開展從材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、裝配試車全過程問題梳理及改善工作，選取典型件號，完成產(chǎn)品現(xiàn)狀價值流圖繪制及瓶頸問題識別，根據(jù)問題層級建立多項公司級改善項目和車間級改善項目，通過改善有效壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)周期，促進存貨降低。W公司持續(xù)推動計劃下達、物資采購、零組件加工、產(chǎn)品裝配測試及發(fā)運等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)收集與迭代，確保期量數(shù)據(jù)從訂單到交付的OTD全流程實現(xiàn)全面覆蓋管理。優(yōu)化迭代期量標準數(shù)據(jù)上萬余條，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的不斷完善和迭代，提高SAP、MES系統(tǒng)的線上計劃準確性，支撐生產(chǎn)計劃落地，加快車間APS高級排產(chǎn)的推進，實現(xiàn)期量標準實時監(jiān)控和定期更新。

2.存貨采購環(huán)節(jié)管理。存貨采購管理涵蓋外購原材料、成附件、配套件等業(yè)務(wù)，包含編制采購計劃、選取供應(yīng)商、簽訂采購合同、接收物資到貨、物資檢驗、物資入庫等流程，通過完善供應(yīng)商體系、提高供應(yīng)鏈整體效率、加強采購管理、推動物資齊套性，縮短采購周期，降低檢驗成本的浪費，減少因缺乏齊套性導致的等待時間。首先，制定供應(yīng)商安全庫存管控策略，規(guī)避供應(yīng)風險"""梳理瓶頸產(chǎn)品供應(yīng)商情況，加大供應(yīng)商尋源力度，開發(fā)備選供應(yīng)商，結(jié)合產(chǎn)品年度需求價值、需求穩(wěn)定性、供應(yīng)風險等多維度因素，制定供應(yīng)商安全庫存管控策略，推進由供應(yīng)商提前對公司外購產(chǎn)品分別進行合理儲備，有效規(guī)避供應(yīng)風險。其次，加強供應(yīng)商培育幫扶，提升存貨穩(wěn)定性。W公司針對供應(yīng)商的瓶頸問題進行診斷，識別其能力上的薄弱環(huán)節(jié)，并制定相應(yīng)的培育與支持策略。通過在技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等多個方面制定詳細的培育支持行動計劃，提升供應(yīng)商的能力短板，規(guī)范操作流程，以縮短采購周期。最后，精益采購計劃管理，降低采購成本。完善外購物資ABC分類，結(jié)合分類優(yōu)化物資儲存流轉(zhuǎn)期量，以生產(chǎn)滾動計劃需求為依據(jù)，以生產(chǎn)齊套為重點，控制物資入庫節(jié)拍。如對于資金大的物資減少儲備，采購難度大的物資適當增加儲備，資金少容易采購的物資減少儲備并采用分批供貨的方式減少庫存占用。

3.存貨倉儲環(huán)節(jié)管理。存貨庫房管理包含存貨驗收入庫、存貨收發(fā)、配送、統(tǒng)一發(fā)運、存貨盤點、不良物資處置等存貨相關(guān)管理業(yè)務(wù)，立足價值流管理，對于重復(fù)、勞動量大、不增值業(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)外包機制，加強特殊庫存的管理，加快物流一體化進程，降低庫存資金占用，減少保管成本浪費、驗收入庫等待浪費、搬運浪費等。首先，建立庫房管理業(yè)務(wù)外包機制，降低庫存占用。W公司與X公司簽署供應(yīng)鏈集成服務(wù)戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，以輔助類業(yè)務(wù)外包作為出發(fā)點，在部分金屬、非金屬類原材料采購、庫存管理，下料加工、廠內(nèi)物流配送、余料再利用等領(lǐng)域開展了深入合作。從庫存占用角度出發(fā)，業(yè)務(wù)外包單位按公司需求配送原材料，按實際需用量與公司進行結(jié)算，一定范圍內(nèi)實現(xiàn)零庫存管理，有效降低輔助材料存貨積壓風險。其次，全流程物料可視化跟蹤，實現(xiàn)常態(tài)化管理。W公司利用信息化手段開展存貨物料流轉(zhuǎn)全流程足跡追溯可視化管理。以外購存貨物料驗收到存貨物料入庫為切入點，開展存貨物料配送到生產(chǎn)準備貫穿管理，結(jié)合存貨物料WMS系統(tǒng)建立存貨物料信息的一碼到底、產(chǎn)品入庫控制、計劃期量管控等全流程管控看板，實現(xiàn)存貨物料全流程足跡追溯可視化管理[3]。最后，定期庫存物資清查，夯實資產(chǎn)質(zhì)量。W公司定期組織相關(guān)部門，開展存貨專項清查，全面摸清存貨現(xiàn)狀，庫房對存貨進行了無死角清查，對于帶有隔離標簽、限制使用或外觀存在問題的物資，組織相關(guān)部門明確處理意見，并負責返修或報廢等后續(xù)處理工作；對于長期積壓的物料，組織各部門核查其形成原因，并確定相應(yīng)的處理方案，徹底清除庫存積壓，提出存貨管理策略，建立長效機制，確保資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)與完整性，為提升資產(chǎn)運行效率和效益打下堅實基礎(chǔ)[4]。

4.存貨財務(wù)環(huán)節(jié)管理。存貨財務(wù)管理貫穿存貨全流程價值鏈，建立業(yè)財一體的財務(wù)核算流程，并提供高質(zhì)量的業(yè)財數(shù)據(jù)分析?；跇I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開展存貨指標預(yù)測，為業(yè)務(wù)改善提供數(shù)據(jù)支撐。開展存貨考核，強化過程引導，推動業(yè)務(wù)開展，實現(xiàn)管理效益最大化。首先，建立業(yè)財一體的財務(wù)核算流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享。W公司依托信息化平臺在財務(wù)核算上以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，所有財務(wù)數(shù)據(jù)都直接由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時生成，建立了合同—訂單—收發(fā)貨/報工（同時自動生成財務(wù)憑證）—預(yù)制發(fā)票—生成財務(wù)憑證的業(yè)財一體的財務(wù)核算流程，打通了業(yè)財數(shù)據(jù)的透視途徑，以進行財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的雙向追溯，為過程管控和業(yè)財分析奠定基礎(chǔ)[5]。其次，開展存貨日常及專項分析，提高存貨精益管理水平。按月跟蹤存貨占用情況，從產(chǎn)品、物料、賬齡等角度進行分析和匯總，并將數(shù)據(jù)及時傳遞至相關(guān)業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)單位，促使各業(yè)務(wù)部門挖掘問題產(chǎn)生根源，制定解決問題措施。不定期進行存貨專項分析及晾曬，對重點機型、重點件號細化分析，以小見大，以點帶面，舉一反三，有針對性地進行整改，切實解決存貨管理存在的問題。最后，構(gòu)建存貨預(yù)測監(jiān)控模型，實現(xiàn)關(guān)鍵指標的偏差預(yù)警。W公司從資源投入與流出的視角以及業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)角度出發(fā)，分別建立了總額存貨和分類存貨的監(jiān)測模型。通過周期性的預(yù)測與追蹤，能夠有效辨識存貨超標的潛在風險及偏差狀況，為業(yè)務(wù)優(yōu)化和制定糾正措施提供了堅實的數(shù)據(jù)支持。

四、總結(jié)

（一）管理高層重視的基調(diào)是存貨價值鏈管理的基礎(chǔ)

存貨管理涉及的部門廣、人員多、管控對象復(fù)雜，方案需要財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門反復(fù)論證推敲、持續(xù)完善補充，公司層面的高度重視和資源保障是部署開展工作的堅實基礎(chǔ)。

（二）業(yè)財聯(lián)動是存貨價值鏈開展的手段

存貨管理是一項系統(tǒng)工程，涉及供產(chǎn)銷等全業(yè)務(wù)價值鏈條，存貨管理絕不是財務(wù)部門的“單口相聲”，需財務(wù)、采購、生產(chǎn)、營銷、設(shè)計部門等積極聯(lián)動、常態(tài)互動，切實推動管控效率，才能促進存貨管理水平穩(wěn)步提升。

（三）信息化建設(shè)存貨價值鏈管理的支撐

ERP、MES、WMS、全面計劃、全面預(yù)算等信息系統(tǒng)的應(yīng)用與集成，可實現(xiàn)存貨全要素、全業(yè)務(wù)鏈、全生命周期信息共享與管理，實現(xiàn)對海量業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的自動獲取、收集、匯總、分析，有效提升存貨管理效率，支撐經(jīng)營決策。

（四）人才培養(yǎng)是存貨價值鏈管理的保障

存貨管理對人員素質(zhì)要求極高，既需要懂財務(wù)管理，又要懂業(yè)務(wù)實際。既要考慮本部門情況，又要考慮全局。既需要會專業(yè)，還要會溝通，復(fù)合人才隊伍建設(shè)是存貨管理的重要保障。

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（作者簡介：關(guān)鑫，中國航發(fā)哈爾濱東安發(fā)動機有限公司財務(wù)管理部部長、高級會計師）