江龍

【摘要】企業(yè)管理的發(fā)展，要求績效評價系統(tǒng)能夠多維度、動態(tài)化、系統(tǒng)性的體現(xiàn)決定企業(yè)經(jīng)營成功的主要因素，揭示和改進(jìn)績效現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)?；诖?，本文通過對平衡計分卡和績效評價進(jìn)行了相關(guān)分析。使企業(yè)更加深入地改革其管理模式，提高績效管理水平。

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè) 績效評價 平衡計分卡

一、平衡計分卡理論

平衡計分卡是在20世紀(jì)90年代開始發(fā)展起來的，它打破傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量績效的方法，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

（一）財務(wù)方面

盡管財務(wù)指標(biāo)有諸多的局限性，但作為對傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的繼承，BSC 仍保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，其原因主要有兩個：一是因為財務(wù)目標(biāo)能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，即在風(fēng)險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務(wù)指標(biāo)能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，財務(wù)績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否為最終財務(wù)狀況的改善做出貢獻(xiàn)；二是因為財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。

（二）客戶方面

客戶方面是企業(yè)從客戶的角度來評價企業(yè)運(yùn)營狀況的。在激烈的市場競爭中，客戶對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)要做到真正了解客戶，不斷滿足、進(jìn)而超越客戶的需要，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場需要，順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值。將客戶方面作為 BSC 評估體系的一種重要組成部分，可以促使企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略和策略時將自己主要客戶的需求考慮進(jìn)來，以便保證市場戰(zhàn)略和策略制定的正確性，進(jìn)而產(chǎn)生良好的財務(wù)結(jié)果。

（三）內(nèi)部經(jīng)營過程方面

內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評價企業(yè)運(yùn)營狀況的。內(nèi)部經(jīng)營過程是形成企業(yè)競爭能力的主要過程，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)?？蛻魸M意、股東價值的實(shí)現(xiàn)都要從內(nèi)部經(jīng)營過程中獲得支持。

二、績效評價

績效評價的相關(guān)理論和實(shí)證多源自西方，在國外經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展歷程，在中國的時間并不長。我國制造企業(yè)與西方制造企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境、管理水平等方面還有很大不同。因此，國內(nèi)制造企業(yè)在設(shè)計建立和改進(jìn)績效評價體系時，應(yīng)關(guān)注以下前提條件：

（一）企業(yè)要有明晰的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢，而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時圍繞戰(zhàn)略開展經(jīng)營活動，是企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)的保證。績效評價工作是以企業(yè)明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)位基礎(chǔ)，建立行之有效的體系。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解

績效評價體系需要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而通過維度設(shè)定指標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。要建立績效評價體系，必須要能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能夠與企業(yè)內(nèi)部的部門目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成一致。

（三）企業(yè)應(yīng)具有較高的成本管理水平

西方企業(yè)應(yīng)用績效評價體系是建立在長期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實(shí)踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。指標(biāo)體系的導(dǎo)入是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，要求企業(yè)本身應(yīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系，尤其是要有較高的成本管理水平。因為對于企業(yè)來說，沒有對指標(biāo)準(zhǔn)確的計量，就無法實(shí)現(xiàn)可靠的衡量，缺乏有效的控制手段，也就無法做到持續(xù)改進(jìn)，失去了績效評價的意義。

（四）具有支持績效管理的信息系統(tǒng)

一個覆蓋全面、運(yùn)行高效的信息化系統(tǒng)，可以推動并促進(jìn)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立，同時也幫助企業(yè)提高績效考核的效率和透明度，并對績效考核結(jié)果做出快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)不斷完善和改進(jìn)。將持續(xù)改進(jìn)與績效評價結(jié)合起來，說明保持進(jìn)一步對各個指標(biāo)的持續(xù)回顧及改進(jìn)才是企業(yè)進(jìn)行績效評價工作的目的和價值所在。

三、從平衡記分卡看績效評價

（1）在企業(yè)內(nèi)部，針對不同的績效評價客體—功能各異的組織單元，設(shè)置了符合自身特點(diǎn)的績效評價體系。企業(yè)內(nèi)部組織單元包括運(yùn)營管理單元、資產(chǎn)營運(yùn)與風(fēng)險防范單元、信息技術(shù)管理單元、內(nèi)審管理單元、客戶管理單元、采購單元和產(chǎn)品發(fā)展單元。每個功能組織擔(dān)負(fù)著企業(yè)管理的不同使命，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中承擔(dān)著不同的責(zé)任，其績效評價指標(biāo)設(shè)置的側(cè)重點(diǎn)也不同。

（2）在企業(yè)績效評價體系之中結(jié)合平衡計分卡評價理論，借鑒了其“維度”方法，為每個組織單元設(shè)置了符合自身特點(diǎn)的維度。以運(yùn)營管理單元為例，四個維度分別為財務(wù)維度、質(zhì)量維度、時間維度和生產(chǎn)力維度。

（3）最佳作業(yè)實(shí)踐系統(tǒng)方法在績效評價中的融合，綜合考慮了績效評價的各個方面，有效解決了以往績效評價工作中主觀干預(yù)和模糊問題。最佳作業(yè)實(shí)踐方法，是將每個指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較和排名，排名第一的即為最佳的作業(yè)實(shí)踐。當(dāng)組織單元通過自身某一指標(biāo)的績效，發(fā)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會時，可以利用標(biāo)桿作用，借鑒擁有最佳作業(yè)實(shí)踐的組織單元經(jīng)驗，采取一系列的改進(jìn)行動。

這種引入功能組織和平衡計分卡來建立指標(biāo)體系，同時采用最佳作業(yè)實(shí)踐法來進(jìn)行績效評價的管理方法，可以全面的、準(zhǔn)確的向企業(yè)管理者反映績效評價結(jié)果，以幫助管理者找出目前企業(yè)管理之不足，對企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。

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