摘 要：全面預(yù)算管理作為建立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和方式，通過合理地優(yōu)化企業(yè)資源并充分運用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。2018年印發(fā)的《中共中央 國務(wù)院關(guān)于全面實施預(yù)算績效管理的意見》指出，要加快建成全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算績效管理體系，提高財政資源配置效率和使用效益。相關(guān)政策文件的出臺彰顯了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用和地位。本文首先概述業(yè)財融合的內(nèi)涵，分析業(yè)財融合視角下企業(yè)預(yù)算管理的實際作用。其次分析企業(yè)在開展預(yù)算管理過程中存在的五個主要問題，即組織架構(gòu)不適應(yīng)、預(yù)算體系不合理、成本管理未優(yōu)化、預(yù)算控制與考評機制不完善以及風(fēng)險防控不足。最后在此基礎(chǔ)上，提出業(yè)財融合視角下改進企業(yè)全面預(yù)算管理的五點策略，包括強化組織架構(gòu)建設(shè)、制定業(yè)財融合預(yù)算體系、優(yōu)化企業(yè)成本管理、建立完善的預(yù)算控制與考評機制以及加強風(fēng)險防控。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；預(yù)算管理；風(fēng)險防控

隨著經(jīng)濟全球化和信息化的快速發(fā)展，市場環(huán)境變化異常迅速，企業(yè)面臨的不確定性風(fēng)險日益增加。如何提高企業(yè)運營和管理的效率，實現(xiàn)盈利最大化，已成為許多企業(yè)家關(guān)注的焦點。業(yè)財融合作為企業(yè)改善經(jīng)營管理、提升運營效率的重要手段，正在受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。業(yè)財融合要求企業(yè)打破部門界限，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，使企業(yè)在經(jīng)營決策、資源配置、業(yè)績考核等方面實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密對接與深度融合。與此同時，預(yù)算管理一直是企業(yè)管控經(jīng)營活動、提高資源配置效率的重要方法。因此，本文基于業(yè)財融合的視角，分析如何運用和改進企業(yè)的預(yù)算管理，助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理的優(yōu)化。

一、業(yè)財融合的背景與概述

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)管理分離的模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。業(yè)財融合背景下，企業(yè)需要快速響應(yīng)市場變化，實現(xiàn)資源的高效利用和風(fēng)險的有效控制。這種融合模式不僅有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還能夠提升企業(yè)的管理水平和市場適應(yīng)能力。

業(yè)財融合涉及的內(nèi)容廣泛，包括但不限于財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃的協(xié)同、財務(wù)分析與業(yè)務(wù)決策的融合、財務(wù)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)風(fēng)險控制的結(jié)合、財務(wù)資源分配與業(yè)務(wù)資源調(diào)配的協(xié)調(diào)等。融合領(lǐng)域則涵蓋了企業(yè)的各個層面，從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常運營，從資金管理到成本控制，都需要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。

業(yè)財融合是指在確保財務(wù)與業(yè)務(wù)充分協(xié)作的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)的深度融合，打通上下游信息壁壘，使決策支持、經(jīng)營控制和業(yè)績評價貫穿業(yè)務(wù)全流程，以達到管理效率和經(jīng)營效果的最大化。其核心在于促進財務(wù)部門與其他職能部門的溝通協(xié)作，實現(xiàn)信息共享、資源共享、職能互補，使企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的決策支持、執(zhí)行控制、業(yè)績評價等環(huán)節(jié)更加高效和精準。業(yè)財融合對企業(yè)的效益主要體現(xiàn)在以下四個方面：第一，有利于提升決策的針對性和時效性。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的深度融合，使企業(yè)的決策支持能夠基于對業(yè)務(wù)流程和業(yè)績影響因素的全面理解而展開，制定的各項經(jīng)營決策也能夠得到業(yè)務(wù)部門的積極支持與切實執(zhí)行。第二，促進跨部門協(xié)同和資源優(yōu)化配置。第三，提高經(jīng)營活動的執(zhí)行力和管控效率。第四，全面提升企業(yè)管理效率和經(jīng)濟效益。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)預(yù)算管理實施的實際作用

1.編制出的預(yù)算更貼近企業(yè)實際

在預(yù)算編制過程中，財務(wù)人員可以與業(yè)務(wù)人員開展深入交流，從多個維度全面考量影響業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)外部因素，形成更加準確、全面的判斷。第一，財務(wù)人員可以同業(yè)務(wù)相關(guān)部門進行多個輪次的溝通，充分了解企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場前景，競爭對手的情況以及可能的政策變化趨勢等外部信息，這為判斷行業(yè)發(fā)展態(tài)勢及企業(yè)的市場空間提供了關(guān)鍵依據(jù)。第二，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的交流還使得其對企業(yè)自身運營狀況有更立體化的認識，如生產(chǎn)要素投入變化、新產(chǎn)品研發(fā)進展以及組織變革效果等。這些信息有助于更準確預(yù)測企業(yè)的財務(wù)狀況。第三，財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門、職能部門的緊密協(xié)作，使其對影響經(jīng)營管理績效的諸多相關(guān)因素建立起系統(tǒng)的分析框架，從而對企業(yè)整體面臨的機遇和挑戰(zhàn)做出較為準確的判斷。在此基礎(chǔ)上，制定的收入預(yù)算、成本預(yù)算等能夠充分考慮未來市場環(huán)境對企業(yè)業(yè)績的影響，使預(yù)算目標更加科學(xué)、合理，真正達到助力企業(yè)實現(xiàn)盈利最大化的作用。

2.預(yù)算執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)性更好

在業(yè)財融合下，財務(wù)部門與各相關(guān)業(yè)務(wù)部門建立定期聯(lián)席會議制度，實現(xiàn)高效、準確的信息溝通和資源調(diào)配。一方面，各業(yè)務(wù)部門需要及時將部門預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題上報給財務(wù)部門，如銷售訂單減少、原材料價格上漲等，并提出應(yīng)對建議。另一方面，財務(wù)部門在匯總分析整體預(yù)算執(zhí)行情況基礎(chǔ)上，能夠明確布置各業(yè)務(wù)部門的具體工作，如調(diào)整部門目標、擇機采購等。在此協(xié)同作戰(zhàn)機制下，企業(yè)可以靈活調(diào)配資源，合理控制成本，以此來降低預(yù)算執(zhí)行偏差。與此同時，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進行的定期業(yè)績評價分析，能夠清晰展示預(yù)算完成對業(yè)務(wù)目標完成的直接影響和制約作用，從而達到業(yè)績考核和預(yù)算管理的一體化。在這種協(xié)同配合機制下，預(yù)算監(jiān)控和業(yè)績分析成為企業(yè)經(jīng)營管理的有機組成部分，企業(yè)可以實現(xiàn)全流程、全方位的閉環(huán)管理，有利于及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。

3.預(yù)算管理的效果更好

業(yè)財融合使預(yù)算管理深深扎根于企業(yè)經(jīng)營管理之中，成為重要的價值創(chuàng)造手段。首先，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門達成的預(yù)算目標將成為后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營決策必須遵循的行動綱領(lǐng)，從源頭上規(guī)范企業(yè)運營，避免可能出現(xiàn)的盲目擴張等問題，保證企業(yè)資源合理集中使用，創(chuàng)造更高效益。其次，進入執(zhí)行階段后，財務(wù)部門與各職能部門的高度協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)要素投入、產(chǎn)出轉(zhuǎn)換等經(jīng)營環(huán)節(jié)的全面監(jiān)控，大幅提升了運營效率，降低了運營風(fēng)險。最后，業(yè)財融合使預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)在市場開拓、新產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈搭建等方面可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)判和防控，保證企業(yè)整體實力得到穩(wěn)步提高?？梢钥闯觯跇I(yè)財融合引領(lǐng)下的預(yù)算管理不再是單純的財務(wù)核算活動，而是與具體業(yè)務(wù)深度融合的價值驅(qū)動因素，能夠在市場開拓、研發(fā)投入、供應(yīng)鏈協(xié)作等多維度為企業(yè)創(chuàng)造價值并提升企業(yè)整體實力。

4.優(yōu)化經(jīng)營決策，提高管理效率

業(yè)財融合使預(yù)算管理與企業(yè)實際經(jīng)營活動結(jié)合更加緊密，在經(jīng)營決策和效率提升方面發(fā)揮著積極作用。在預(yù)算編制過程中，管理層可以基于對未來經(jīng)濟形勢和市場變化趨勢的判斷，明確企業(yè)的發(fā)展重點、優(yōu)化資源投入結(jié)構(gòu)、制定銷售與生產(chǎn)目標，使企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略更加一致。在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以針對項目投資進度、業(yè)務(wù)指標完成率等情況進行動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)并快速解決執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，避免管理和決策的盲目性，保證經(jīng)營活動效率的最大化。通過這種方式，業(yè)財融合驅(qū)動的預(yù)算管理成為企業(yè)提升經(jīng)營管理水平、取得競爭優(yōu)勢的重要手段，對優(yōu)化決策和效率提升發(fā)揮著重要支撐作用。

三、企業(yè)在開展預(yù)算管理過程中存在的問題

1.組織架構(gòu)不適應(yīng)全面預(yù)算管理需求

當(dāng)前，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過于僵化，各職能部門間的界限分明，部門間缺乏有效溝通和信息共享，難以進行跨部門的資源調(diào)配和協(xié)同配合。這導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，編制的預(yù)算計劃難以融入具體業(yè)務(wù)實施之中，執(zhí)行效果大打折扣。另外，在這種組織架構(gòu)下，預(yù)算管理部門的地位較低，沒有得到應(yīng)有的重視。一方面，預(yù)算管理部門人員配備不足，專業(yè)能力有限，無法負擔(dān)復(fù)雜的預(yù)算編制和管控任務(wù)；另一方面，預(yù)算管理部門在跨部門協(xié)調(diào)工作中地位低下，且缺乏管理賦權(quán)，其他業(yè)務(wù)部門無法積極配合。因此，預(yù)算管理部門無法得到足夠的組織支持和資源保障，預(yù)算管理制度和措施難以有效推進和落實?？梢钥闯觯?dāng)前企業(yè)僵化的部門分工體系嚴重制約了預(yù)算管理制度的實施，需要通過調(diào)整組織架構(gòu)等方式加以解決。

2.缺乏合理的全面預(yù)算體系

盡管許多企業(yè)建立了預(yù)算管理制度，但預(yù)算體系仍然不夠科學(xué)合理。首先，預(yù)算科目設(shè)置存在重復(fù)或遺漏，未能針對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)實際情況進行合理劃分，導(dǎo)致預(yù)算計劃編制中部分成本或收益難以反映。其次，采用的年度預(yù)算編制周期過長，一旦經(jīng)營環(huán)境或市場發(fā)生較大變化，難以通過彈性調(diào)整來適應(yīng)，實現(xiàn)預(yù)算目標的可能性降低。最后，預(yù)算編制內(nèi)容過于狹隘，僅關(guān)注了少數(shù)幾個業(yè)務(wù)或職能板塊的預(yù)算指標，而較大的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域則缺乏預(yù)算指導(dǎo)，不利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的預(yù)算管理。可以看出，當(dāng)前預(yù)算體系建設(shè)存在的種種問題嚴重制約了預(yù)算管理的科學(xué)性和針對性，需要企業(yè)從預(yù)算科目設(shè)置、編制周期及內(nèi)容范圍方面進行優(yōu)化，打造更為合理和適應(yīng)自身發(fā)展的預(yù)算管理框架。

3.成本管理未優(yōu)化

當(dāng)前，企業(yè)在預(yù)算管理過程中成本數(shù)據(jù)的采集與應(yīng)用仍然存在很大不足。一方面，由于缺乏實時的數(shù)據(jù)采集手段，企業(yè)很難及時獲取精準的成本數(shù)據(jù)，難以準確判斷生產(chǎn)經(jīng)營中的實際成本消耗；另一方面，缺乏科學(xué)合理的成本管理與分析方法，未能實現(xiàn)成本的有效核算、比較、分析和控制。這直接導(dǎo)致企業(yè)在制定預(yù)算時，很難準確預(yù)測經(jīng)營業(yè)務(wù)的成本構(gòu)成，也無法對實際成本使用情況進行監(jiān)督，從而降低了資源的使用效率。此外，由于成本數(shù)據(jù)的延遲和不夠精準，企業(yè)在面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境時，難以準確判斷和預(yù)測成本變化對經(jīng)營的影響，也無法及時提供決策依據(jù)?？梢钥闯觯杀竟芾淼膬?yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算科學(xué)化的重要一環(huán)，需要從加強數(shù)據(jù)采集、豐富分析模型等方面著手，使成本管理真正為企業(yè)的預(yù)算編制和調(diào)整提供支持。

4.缺乏完善的預(yù)算控制和考評體系

當(dāng)前，企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)、全面地對預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督和考核的機制，這嚴重制約了預(yù)算管理效果的進一步提升。一方面，預(yù)算完成進度無法實時反饋，企業(yè)無法及時判斷預(yù)算執(zhí)行過程中是否存在問題，只能事后依據(jù)最終完成結(jié)果進行被動分析，難以起到控制和糾偏的作用。另一方面，預(yù)算完成情況也未與員工個人績效考核掛鉤，員工對預(yù)算目標的責(zé)任感不強，主動性不高，存在僅把預(yù)算管理作為一種形式要求的情況?？梢钥闯?，完善的預(yù)算控制與考核體系不僅能夠強化預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督力度，還可以通過將預(yù)算目標與員工激勵和約束機制關(guān)聯(lián)，充分調(diào)動員工主動性，從根本上增強預(yù)算管理的執(zhí)行力。這需要企業(yè)建立信息化的監(jiān)控平臺并設(shè)立針對預(yù)算考核的評價體系與激勵機制，從而與企業(yè)文化深度融合。

5.潛在風(fēng)險未得到有效防控

在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境下，企業(yè)面臨的不確定性風(fēng)險持續(xù)增加，這給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大挑戰(zhàn)。然而，預(yù)算管理目前仍然存在風(fēng)險防控不足的問題。首先，對可能出現(xiàn)的市場、政策等變化缺乏預(yù)判分析，難以準確評估企業(yè)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險；其次，在制定預(yù)算時很難反映這些不確定性風(fēng)險的影響，缺乏應(yīng)對市場變化的彈性調(diào)整機制；最后，也沒有建立風(fēng)險預(yù)警機制，無法對各種風(fēng)險進行有效跟蹤和防控。這導(dǎo)致一旦出現(xiàn)市場動蕩或者政策調(diào)整，企業(yè)很容易遭受重大損失。因此，構(gòu)建能夠針對復(fù)雜環(huán)境進行風(fēng)險評估與管理的預(yù)算體系，是當(dāng)前企業(yè)迫切需要解決的問題。這需要企業(yè)研判市場和政策走向，并在預(yù)算管理的全鏈條中實現(xiàn)風(fēng)險防控。

四、業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理策略分析

1.強化組織架構(gòu)建設(shè)

為適應(yīng)業(yè)財融合對預(yù)算管理的新要求，企業(yè)需要從頂層構(gòu)建支持預(yù)算管理的組織架構(gòu)。第一，調(diào)整組織架構(gòu)，建立矩陣式溝通機制?？偛繉用娉闪⒏邔宇A(yù)算管理委員會，由CEO、CFO等高管組成，這將強化CEO對預(yù)算管理的重視和參與。該委員會負責(zé)研究制定企業(yè)預(yù)算編制原則和時間表，指導(dǎo)和審批各部門的預(yù)算計劃，對預(yù)算完成情況進行檢查考核。各業(yè)務(wù)部門中設(shè)立專職預(yù)算管理部門或配備專職預(yù)算管理人員，負責(zé)本部門的預(yù)算計劃編制、執(zhí)行、監(jiān)測等。業(yè)務(wù)部門、職能部門與財務(wù)部門構(gòu)成矩陣式聯(lián)系，就預(yù)算管理中的重要事項進行溝通協(xié)調(diào)。第二，實施全員預(yù)算管理，完善過程控制。要形成全員參與預(yù)算的共識，除專職預(yù)算管理人員外，各部門普通員工也要參與具體預(yù)算編制工作，提出本部門的需求與建議。同時建立健全預(yù)算管理的全過程控制機制，例如，制定預(yù)算時間表，明確各階段重點工作，完善信息反饋渠道，加強部門間的協(xié)同配合，推動預(yù)算編制、執(zhí)行、分析各環(huán)節(jié)貫通，防止“斷層”。第三，提升預(yù)算部門在組織架構(gòu)中的地位。增強高管對預(yù)算部門的重視支持，適當(dāng)擴大預(yù)算部門的編制規(guī)模，選派熟悉業(yè)務(wù)的優(yōu)秀員工充實預(yù)算部門隊伍。同時通過管理制度賦予預(yù)算部門更大權(quán)限，提升其在企業(yè)管理架構(gòu)中的地位，增強其在跨部門協(xié)調(diào)工作中的主導(dǎo)作用。第四，構(gòu)建預(yù)算管理數(shù)據(jù)平臺，以信息化支撐業(yè)財深度融合。要以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)打造企業(yè)級預(yù)算數(shù)據(jù)庫，利用云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，對多個層面的預(yù)算數(shù)據(jù)進行收集、匯總、加工、分析、反饋、決策支持，推動預(yù)算信息向全員共享轉(zhuǎn)變。依托完善的信息平臺，確保業(yè)財融合能夠達到資源共享、信息互通、協(xié)同高效的目標。

2.制定業(yè)財融合視角下的預(yù)算體系

第一，科學(xué)設(shè)置預(yù)算科目體系。財務(wù)人員要深入研究分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營模式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等因素，合理確定適合本企業(yè)的預(yù)算科目體系。預(yù)算科目既要全面覆蓋所涉及的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，又要避免出現(xiàn)重復(fù)和遺漏。此外，針對企業(yè)中不斷更新的業(yè)務(wù)品種，要及時調(diào)整和完善預(yù)算科目設(shè)置，使之繼續(xù)適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的新情況。第二，實施滾動式預(yù)算管理。在保留年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，進一步細化為季度預(yù)算、月度預(yù)算乃至更短周期的預(yù)算編制安排。隨著時間的推移，持續(xù)收集反饋各期間的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時滾動優(yōu)化調(diào)整下個計劃期的預(yù)算目標和政策，從而保證預(yù)算與企業(yè)最新狀況的匹配。這要求企業(yè)建立預(yù)算反饋與調(diào)整機制的信息平臺。第三，強化預(yù)算編制的全面系統(tǒng)性。在編制年度總預(yù)算的基礎(chǔ)上，逐級分解落實到月度、季度乃至各業(yè)務(wù)部門、成本中心、具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成各層級之間緊密關(guān)聯(lián)、上下統(tǒng)一的預(yù)算體系。同時，預(yù)算編制內(nèi)容要全面和系統(tǒng)地覆蓋經(jīng)營業(yè)務(wù)的全部關(guān)鍵因素，形成投資、營銷、生產(chǎn)、采購、存銷等方面的預(yù)算子系統(tǒng)。第四，健全預(yù)算績效評價體系。建立與預(yù)算管理相掛鉤的科學(xué)考核體系，將預(yù)算目標完成與責(zé)任部門及員工的業(yè)績評價和薪酬激勵直接關(guān)聯(lián)。同時，要注意區(qū)分考核評價中的執(zhí)行過程和最終結(jié)果兩個維度，這有助于充分發(fā)揮預(yù)算管理的約束作用。

3.優(yōu)化企業(yè)成本管理

為真正實現(xiàn)成本管理與預(yù)算管理的深度融合，企業(yè)需要在成本核算體系建設(shè)、原始數(shù)據(jù)采集、管理分析和信息系統(tǒng)支撐等方面進行全面提升與創(chuàng)新。第一，構(gòu)建精細化的成本核算體系。財務(wù)人員要深入了解業(yè)務(wù)流程，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上重新設(shè)計成本核算的項目和方法，使成本計量和分解更加精細化。成本核算要增加原材料、人工、制造費用等細分科目，實現(xiàn)對產(chǎn)品全生命周期的詳盡成本計量。此外，還要合理確定各種間接費用的分配方法與標準，使間接費用得以有效分解歸集。第二，加強原始成本數(shù)據(jù)的捕捉能力。一方面，利用信息化手段加強對原始業(yè)務(wù)單據(jù)的識別采集能力，實現(xiàn)無縫連接；另一方面，通過流程再造或崗位調(diào)整等管理創(chuàng)新，使第一線業(yè)務(wù)人員參與成本數(shù)據(jù)的記錄和上報工作。這兩方面舉措的共同作用，使企業(yè)實現(xiàn)成本信息的主動、快速、準確獲取。第三，建立成本管理分析體系。在獲得大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上，應(yīng)用各種分析工具開展對成本信息的深入分析應(yīng)用。例如，構(gòu)建生產(chǎn)成本預(yù)測模型，開展目標成本管理，進行成本差異和事后控制分析等，使成本管理真正為經(jīng)營決策提供支持。第四，強化預(yù)算成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)。通過系統(tǒng)建設(shè)打通預(yù)算管理和成本管理數(shù)據(jù)的孤島，實現(xiàn)兩者的信息互通和業(yè)務(wù)協(xié)同。系統(tǒng)支持從源頭對成本計劃和實際完成的全過程監(jiān)控，使預(yù)算管理與成本管理深度融合。第五，建立全面預(yù)算成本管理機制。在上述信息系統(tǒng)支撐下，將預(yù)算成本管理的理念和方法貫穿應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，實現(xiàn)對投入產(chǎn)出狀態(tài)的動態(tài)監(jiān)測和調(diào)控，從而顯著提高資源配置效率，降低經(jīng)營成本風(fēng)險。

4.健全預(yù)算控制和考評體系

第一，構(gòu)建全流程的預(yù)算控制體系。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，企業(yè)需要基于對業(yè)務(wù)流程的深入分析，明確工作重點和風(fēng)險重點，設(shè)置科學(xué)合理的控制點。這些控制點應(yīng)覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的制訂以及資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算的編制等整個階段。在預(yù)算執(zhí)行階段，要實施動態(tài)控制，基層員工對各控制點的實際運行情況進行定期自評，相關(guān)部門進行抽查驗證。同時，還要建立反饋機制，及時處理基層反映的執(zhí)行偏差，防止進入下一個計劃周期。在評價環(huán)節(jié)，要重點分析各控制點的完成效果，檢查是否存在繼續(xù)使用的必要并提出相應(yīng)完善措施。第二，建立系統(tǒng)化的考核指標體系。在結(jié)果考核方面，關(guān)注目標完成率、編制質(zhì)量、執(zhí)行有效性等；在過程考核方面，關(guān)注工作方法、問題處理、團隊協(xié)作等內(nèi)容；同時還要進行定性評價，由考核專家從整體上評判預(yù)算管理工作業(yè)績。第三，實施全員考核，強化預(yù)算意識。考核范圍要覆蓋相關(guān)部門負責(zé)人和基層員工，使全員都肩負起預(yù)算管理責(zé)任。同時還要將考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升和績效工資掛鉤，從積極角度激發(fā)員工主觀能動性。第四，借助信息技術(shù)賦能智能考核。采用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)輔助考核評分和生成考核報告，可以顯著提升考核的實時性、精準性和可靠性。如此多管齊下，建立完善的預(yù)算控制與考核體系，必將大大增強企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)性與有效性。

5.加強對業(yè)財融合體系潛在風(fēng)險的防控

第一，明確業(yè)財融合的風(fēng)險構(gòu)成，主要從市場環(huán)境風(fēng)險、政策監(jiān)管風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險三個維度進行識別。市場環(huán)境風(fēng)險如客戶需求變化和原材料價格波動，政策監(jiān)管風(fēng)險如稅收調(diào)整和財務(wù)審計政策變化，內(nèi)部控制風(fēng)險如業(yè)務(wù)流程偏差和資金監(jiān)管漏洞。第二，評估各項風(fēng)險的發(fā)生概率和可能影響，進行關(guān)鍵風(fēng)險排序。根據(jù)企業(yè)實際編制詳細的風(fēng)險清單，評估各風(fēng)險事件發(fā)生的可能性及對企業(yè)的影響程度，重點防控高概率和高影響的風(fēng)險。第三，制定針對性的應(yīng)對策略。根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，針對重大風(fēng)險制定應(yīng)急預(yù)案，如制定資源調(diào)配和任務(wù)重新分配的方案，進行組織演練。第四，全流程設(shè)置監(jiān)控點。在業(yè)財融合執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置控制點，監(jiān)測是否出現(xiàn)異常，形成風(fēng)險防線。如設(shè)置原材料漲價和客戶需求減少的監(jiān)測點，一旦監(jiān)測數(shù)據(jù)異常，立即采取相應(yīng)措施。第五，建立智能化風(fēng)險防控平臺。運用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，實現(xiàn)對各種風(fēng)險信號的智能采集、處理和預(yù)警，使風(fēng)險防控更加快速和精確。第六，健全系統(tǒng)化風(fēng)險管理機制。將風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)測等環(huán)節(jié)有機結(jié)合，形成科學(xué)系統(tǒng)的業(yè)財風(fēng)險管理機制，使風(fēng)險防范成為常態(tài)工作，為業(yè)財融合體系實施提供保障。

五、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合為企業(yè)預(yù)算管理提供了新的視角。實施業(yè)財融合，有助于克服預(yù)算管理中組織架構(gòu)、預(yù)算體系、成本管理、管控考核等方面的障礙，從而發(fā)揮預(yù)算管理的最大效用。接下來，企業(yè)還需進一步加強頂層設(shè)計，完善制度體系建設(shè)和信息平臺支撐，打造精益化、敏捷化的預(yù)算管理框架。只有這樣，預(yù)算管理才能真正實現(xiàn)增強企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標。

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