摘 要：隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的需要，許多企業(yè)都在嘗試建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心。云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)的快速發(fā)展，為我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和持續(xù)發(fā)展提供了強大的動力。本文以海爾集團為例，對其財務(wù)共享服務(wù)中心的具體應(yīng)用進行了探討，海爾集團的財務(wù)共享服務(wù)中心雖然取得了顯著的效果，但是在具體實施中也存在一些缺陷。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)目前存在的問題，本文給出了相應(yīng)的優(yōu)化建議，希望能為國內(nèi)其他企業(yè)提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；優(yōu)化建議；海爾集團

以大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能為特征的數(shù)字化浪潮正在世界范圍內(nèi)席卷而來，而財務(wù)信息作為企業(yè)的核心，其數(shù)字化水平能夠直接體現(xiàn)企業(yè)集團的整體數(shù)字化水平。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建，使企業(yè)在很多方面都獲得了很好的成績，提高了企業(yè)整體的運營效率。而外部環(huán)境的快速變化則促使企業(yè)的財務(wù)共享系統(tǒng)不斷進行創(chuàng)新，以更好地推動企業(yè)發(fā)展。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，面對全球市場，企業(yè)亟須探索新的經(jīng)濟模式，而如何充分利用財務(wù)共享服務(wù)進行變革成為當(dāng)務(wù)之急。

一、集團簡介

自1984年成立至今，海爾集團已經(jīng)位居家電產(chǎn)業(yè)前茅，擁有十大研發(fā)中心。海爾集團歷經(jīng)了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的發(fā)展階段，在全球范圍內(nèi)擁有眾多的制造中心和銷售中心，公司秉承著“以客戶為中心”的宗旨，在此之前，公司通過引進國外的先進信息技術(shù)，在同行業(yè)中獲得了一定的競爭力，并且在國內(nèi)并購了多家公司，進一步擴大了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，使得公司的業(yè)務(wù)變得更加多樣化，并逐步形成了一種“三位一體”的本地化模式，逐步開始走出國門。但是，隨著公司的快速發(fā)展，公司內(nèi)部也產(chǎn)生了經(jīng)營成本上升、經(jīng)營效益下降，工作效率低下等問題，為更好地實施國際化的品牌戰(zhàn)略，企業(yè)開始著手建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施動因

1.滿足其戰(zhàn)略發(fā)展需求

海爾在2005年實施“全球戰(zhàn)略”后，便展開了大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展，傳統(tǒng)的分散化管理模式不能很好地適應(yīng)集團的大規(guī)模融資需要，也不利于對集團總部進行完全的掌控，并且，由于分子公司的數(shù)量不斷增加，每個分公司都需要建立一個財務(wù)部，需要較多的財務(wù)人員，相應(yīng)地也需要配備一系列辦公用品，這樣無疑會造成公司的管理費用增加很大，無法實現(xiàn)“成本—效益”的最大化。為適應(yīng)海爾集團全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，公司想要設(shè)立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，把高度重復(fù)的業(yè)務(wù)工作集中起來，并對其進行標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范和統(tǒng)一，減少分子公司之間的差異，縮減財務(wù)部門的規(guī)模，讓分布在世界范圍內(nèi)的分支機構(gòu)不再因為時空的差異而受到阻礙。設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以為企業(yè)的發(fā)展和擴張?zhí)峁┯辛Φ谋Ｕ希瑤椭髽I(yè)戰(zhàn)略的落地，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.降低企業(yè)的運營成本

海爾在全球設(shè)立了眾多的子公司、分支機構(gòu)，但是企業(yè)內(nèi)部的會計工作是以獨立的方式進行的。每一家分子公司都要有專門負責(zé)基本業(yè)務(wù)的會計人員，也要有相應(yīng)的財務(wù)分析人員，這樣，企業(yè)的人力成本、監(jiān)督成本就會增加，與此同時，因為企業(yè)核算單位的增多，企業(yè)的管理出現(xiàn)了層級化，因此，會計信息的傳遞成本也提高了，處理信息的成本也相應(yīng)提高。因為會計系統(tǒng)和準(zhǔn)則并非一成不變的，所以在財務(wù)處理上也存在一些差異，集團總部難以獲取真實可靠的信息和完整的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的不完全性又會造成信息不對稱，從而降低了集團財務(wù)管理的效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本上升。為了保證數(shù)據(jù)信息的正確性和時效性，海爾集團已經(jīng)啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，并且在這個共享中心中集成了會計處理工作，實現(xiàn)了一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)過程，將原來分散的財務(wù)服務(wù)整合到了一個統(tǒng)一的平臺上，進行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，并對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，使公司的管理工作變得更加簡單。財務(wù)共享中心以收集到的公司數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，利用相關(guān)信息技術(shù)，對可能出現(xiàn)的政策風(fēng)險、市場風(fēng)險進行分析與評估，并在分析之后，采取相應(yīng)的對策，將公司的運營成本降低到最小。

3.完善企業(yè)的信息系統(tǒng)

隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)處理也發(fā)生了新的變化，海爾集團很早就為財務(wù)建立了一套相關(guān)的財務(wù)系統(tǒng)，但由于財務(wù)部和其他業(yè)務(wù)部門所采用的系統(tǒng)不一樣，所以在數(shù)據(jù)的處理上也會有些許差別。這種模式的財務(wù)制度，既要消耗大量的財務(wù)人員，又要在不同時間點上，向上提供數(shù)據(jù)。由于來源廣泛，標(biāo)準(zhǔn)不一致，因此，財務(wù)信息的質(zhì)量受到了一定的影響，對財務(wù)人員而言，不能迅速有效地獲得相關(guān)的財務(wù)信息，也就不能完全把握整個財務(wù)過程，很難為決策提供支持。與此同時，不完善的財務(wù)信息系統(tǒng)也無法適應(yīng)財務(wù)工作及時、高效、準(zhǔn)確的需要，為推動公司的發(fā)展和戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，海爾集團開始著手建立財務(wù)共享中心，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)來改進企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)，提高企業(yè)的財務(wù)信息處理效率和員工的工作效率。

4.響應(yīng)國家的政策號召

2012年，《國務(wù)院關(guān)于大力推進信息化發(fā)展和切實保障信息安全的若干意見》指出，應(yīng)重點關(guān)注信息與產(chǎn)業(yè)的融合，加強企業(yè)信息化服務(wù)中心的建設(shè)。2013年，財政部發(fā)布了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，其中明確指出，為了適應(yīng)公司發(fā)展需求，企業(yè)集團應(yīng)著手建設(shè)財務(wù)信息共享服務(wù)中心，并充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，為公司的財務(wù)管理改革提供新的思路和方法。2014年，為了貫徹十八屆三中全會精神，財政部發(fā)布了《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確了建立“管理會計系統(tǒng)”的必要性，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的國家政策，從而促進了“公司財務(wù)共享服務(wù)中心”的發(fā)展與完善。

三、海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的運行現(xiàn)狀

1.人員管理

在建立財務(wù)共享中心的過程中，不可避免地會有一部分公司的部門被合并或精簡，對財務(wù)人員的需求量也會隨之降低，因此，在企業(yè)集團中推行財務(wù)共享時，財務(wù)人員的管理也成為一個普遍存在的問題。建立一個財務(wù)共享中心，應(yīng)該在第一時間得到公司高層的認(rèn)可與支持，最大限度地降低公司高層管理者對財務(wù)共享中心的抵制，并且要時刻與公司的員工保持良好的交流，在需要的情況下，要對員工進行培訓(xùn)和管理，讓員工真正地體會到財務(wù)共享中心的建立給企業(yè)和他們帶來的利益和方便，從而可以主動地參與財務(wù)共享中心的建設(shè)過程。結(jié)合企業(yè)自身的特征，海爾集團增加了戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)型人員的比重，減少了基層財務(wù)人員的比重，通過共享的財務(wù)實現(xiàn)了高效率的交易處理，并推動了類似于集約型的財務(wù)轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)了海爾集團“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。

2.組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是公司運作的一個重要組成部分，然而，在公司運作方式不斷改變的情況下，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能完全適應(yīng)新模式的需要，同時，新模式的實施也要求公司進行相應(yīng)的變革。海爾在實行財務(wù)共享服務(wù)時，就意味著要開始建立一種新的組織架構(gòu)，這種架構(gòu)既要符合企業(yè)的經(jīng)營流程，又能為企業(yè)提供更好的服務(wù)，才能更好地服務(wù)于公司，這就是公司的組織再造。組織再造的應(yīng)用使得會計處理過程變得更為簡化，只要流程小組按設(shè)定好的程序，就能夠獨立地開展工作，從而可以引導(dǎo)企業(yè)處理會計事務(wù)。在實施之前，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員管理不恰當(dāng)，工作效率低，從而使得企業(yè)對市場的應(yīng)變能力也較差，不能很好地應(yīng)對市場環(huán)境的變化。在組織結(jié)構(gòu)改變后，海爾集團對組織結(jié)構(gòu)進行了全面的梳理，對各個銷售公司進行了重新安排，所有的銷售公司都進行了整合，一旦出現(xiàn)什么情況，他們也能第一時間做出反應(yīng)，這不僅降低了員工的消耗，也加強了總部對各個分公司的掌控力，很大程度上提升了企業(yè)的工作效率。

3.流程再造

海爾集團在內(nèi)部會計準(zhǔn)則、會計科目等方面都進行了統(tǒng)一、規(guī)范的處理，從而確保總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、費用預(yù)算和資金控制的一致性，讓所有的工作流程、會計語言和會計報表都做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。海爾的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)劃分為專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)三種類別，實施財務(wù)共享中心后，部分財務(wù)人員融進業(yè)務(wù)中去，可以了解集團整體的業(yè)務(wù)流程，不僅有利于企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，還能夠提高財務(wù)人員的工作處理效率，提供有效的數(shù)據(jù)支撐，為企業(yè)的各個經(jīng)營主體提供決策依據(jù)；共享財務(wù)將企業(yè)分散的業(yè)務(wù)活動進行匯總和整理，并可以在平臺上進行交易處理、會計信息的統(tǒng)一共享，通過重塑財務(wù)業(yè)務(wù)流程，推動企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)轉(zhuǎn)型。對于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，并不是要把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程全部進行改造，而要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度進行篩選，把工作量大但是附加值不高的業(yè)務(wù)納入企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，這樣才能更有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益。

四、海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

1.人員管理問題

海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心運行的過程中，財務(wù)人員的管理是一個非常重要的問題。隨著財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，財務(wù)流程和財務(wù)組織被重組，單個個體的效率得到了極大的提高，對基礎(chǔ)會計人員的需求量降低，導(dǎo)致了員工轉(zhuǎn)型的問題。一方面，財務(wù)部的工作崗位越來越少，海爾集團僅能為一部分員工提供工作機會，而另一部分員工則有可能在共享服務(wù)中心的運行過程中被淘汰，從而失去工作。如果無法妥善解決財務(wù)共享服務(wù)人員的安置問題，將會使財務(wù)共享服務(wù)中心難以普及，對公司造成負面影響。另一方面，隨著財務(wù)共享服務(wù)的實施，基層財政核算崗位的工作內(nèi)容越來越單一，工作強度也越來越大，就像是一條“流水線”一樣，從而使員工的成就感下降，造成了員工的流失，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.組織結(jié)構(gòu)問題

海爾集團現(xiàn)有的財務(wù)共享機構(gòu)主要有兩個問題：第一，財務(wù)共享中心建立之后，承擔(dān)了大量的分公司或子公司的會計工作，在組織架構(gòu)的調(diào)整中，取消了空調(diào)、冰箱、電視三大銷售公司的財務(wù)部門，并設(shè)立了一個銷售中心，專門負責(zé)相關(guān)的財務(wù)核算。盡管機構(gòu)整體已經(jīng)精簡，但每位財務(wù)人員的工作量大幅增加，在企業(yè)組織架構(gòu)變化時，會對企業(yè)員工造成消極影響，影響其工作效率。第二，由于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，公司的組織結(jié)構(gòu)也會隨之不同，因此公司的組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)地進行調(diào)整。例如，由于海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展需求，一些部門進行了精簡，這就要求公司的財務(wù)機構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，以更好地適應(yīng)公司的發(fā)展。

3.業(yè)務(wù)流程問題

在國內(nèi)，海爾集團作為最早一批在財務(wù)共享方面進行探索的公司，其共享服務(wù)中心運營時間已經(jīng)較久，積累了非常豐富的經(jīng)驗。在企業(yè)的擴張性戰(zhàn)略下，分支機構(gòu)的數(shù)量增多，其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)也在不斷增加，財務(wù)共享服務(wù)的實施規(guī)模和處理范圍越來越大，其業(yè)務(wù)流程也在不斷增多，這就增加了企業(yè)的管理難度，同時也降低了服務(wù)的效率。業(yè)務(wù)流程的不完善也是一個重要的影響因素，單一的過程很難與企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的擴展相適應(yīng)，隨著云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也需要不斷的優(yōu)化，去除不必要的工序，簡化有必要的工序，提高工作的自動化水平。此外，由于受到傳統(tǒng)工作觀念的影響，海爾財務(wù)共享服務(wù)中心仍存在著小團體、本位主義等現(xiàn)象。這些“短板”都造成了其共享中心服務(wù)效能低下，不能有效地進行業(yè)務(wù)辦理。

五、海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化建議

1.重視財務(wù)共享人員的職業(yè)發(fā)展

對于企業(yè)的財務(wù)人員，要注重他們的事業(yè)發(fā)展空間，可以為他們提供崗位輪換的機會。例如，對于在財務(wù)共享服務(wù)中心工作表現(xiàn)出色的員工，可以給予他們輪崗的機會，讓他們?nèi)W(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)相關(guān)的知識，這樣可以提高財務(wù)人員的主觀能動性，減少人員的流失。除此之外，還應(yīng)該對與之相應(yīng)的考核體系進行完善，要將集團總部、財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員納入統(tǒng)一考核體系，但是要注意對其不同屬性進行劃分，合理設(shè)計績效指標(biāo)及其所占權(quán)重，以此來增強財務(wù)共享服務(wù)人員的競爭意識，提高員工的主觀能動性，促進“共享提升規(guī)范、服務(wù)創(chuàng)造價值”的建設(shè)。對于員工來說，只有在一個前景光明、個人價值得到充分肯定的環(huán)境中，才能最大限度地發(fā)揮自己的積極性，展示自己的才能，為公司創(chuàng)造更大的價值，使財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率得到提高。

2.建立合理的財務(wù)共享組織結(jié)構(gòu)

由于企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的控制要求及具體條件各不相同，因此，財務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)要與公司的特點相適應(yīng)。而財務(wù)共享服務(wù)中心則是通過對會計核算、業(yè)務(wù)流程等崗位的集中管理，清晰地劃分了功能和權(quán)限，集團內(nèi)各部門也不再設(shè)置相同功能的職務(wù)，擴大了共享中心的經(jīng)營范圍。企業(yè)在設(shè)定工作崗位的時候，也需要考慮企業(yè)自己的特點，不能完全照搬其他企業(yè)。各崗位的責(zé)任和權(quán)力最好是不重復(fù)的，這樣在發(fā)生問題的時候，就可以快速地明確到具體的崗位，甚至是個人，可以在很大程度上提升工作效率。并且在設(shè)置上下級崗位的職責(zé)權(quán)限時，要對多個方面進行考量，以防止企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)利益沖突，從而影響財務(wù)共享中心的順利推進。

3.完善財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是最為關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)要強化財務(wù)共享流程，促進財務(wù)共享系統(tǒng)和業(yè)務(wù)活動的有機結(jié)合，提高財務(wù)共享中員工的工作處理效率。海爾集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)并不是一帆風(fēng)順的，必須不斷地調(diào)整、完善，而且要在實踐中找到共享體系中存在的問題，并與公司的具體情況相結(jié)合，加以改進，將這些問題降到最低，唯有在合規(guī)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硐?，公司的運作效率才會得到提高。要實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，首先，企業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的財務(wù)共享操作流程，并對所有工作人員進行培訓(xùn)，讓員工嚴(yán)格遵守工作的流程；其次，對現(xiàn)有財務(wù)共享體系中與公司發(fā)展?fàn)顩r不相適應(yīng)的過程進行持續(xù)的調(diào)整，使之適應(yīng)公司的發(fā)展?fàn)顩r；最后，要建立風(fēng)險預(yù)防與預(yù)警體系，及時調(diào)整與業(yè)務(wù)流程不符的狀況，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

六、結(jié)語

綜上所述，數(shù)字時代的到來，意味著我國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)邁入了一個嶄新的時代，因此，公司必須對自己的財務(wù)系統(tǒng)進行新的戰(zhàn)略調(diào)整。不管是降低成本、提高效率，還是為公司創(chuàng)造價值，財務(wù)共享模式都是實現(xiàn)集團企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的一種行之有效的管理模式。基于此，文章通過對海爾財務(wù)共享模式的案例分析，認(rèn)為海爾實施“財務(wù)共享”后，其業(yè)務(wù)流程、審批流程得到了進一步的簡化，將企業(yè)的服務(wù)范圍由企業(yè)的內(nèi)部擴展到了企業(yè)的全部用戶，各部門的運作機制也由內(nèi)部功能轉(zhuǎn)移到了對外運作，海爾的“財務(wù)共享”實現(xiàn)了“人員管理”“流程”“組織結(jié)構(gòu)”的有機整合，極大地提高了企業(yè)的工作效率，是對傳統(tǒng)的“財務(wù)管理”的一次更新?lián)Q代。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的不斷進步，財務(wù)共享服務(wù)模式也在不斷優(yōu)化，這將為今后其他企業(yè)集團實施財務(wù)共享模式提供有價值的參考，進而也有助于企業(yè)實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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