摘 要：隨著企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理方式已經無法適應現(xiàn)代經濟發(fā)展的需要，許多企業(yè)都在嘗試建立一個財務共享服務中心。云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術的快速發(fā)展，為我國企業(yè)集團財務共享服務中心的建立和持續(xù)發(fā)展提供了強大的動力。本文以海爾集團為例，對其財務共享服務中心的具體應用進行了探討，海爾集團的財務共享服務中心雖然取得了顯著的效果，但是在具體實施中也存在一些缺陷。在此基礎上，根據(jù)目前存在的問題，本文給出了相應的優(yōu)化建議，希望能為國內其他企業(yè)提供一些借鑒。

關鍵詞：財務共享服務；優(yōu)化建議；海爾集團

以大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網和人工智能為特征的數(shù)字化浪潮正在世界范圍內席卷而來，而財務信息作為企業(yè)的核心，其數(shù)字化水平能夠直接體現(xiàn)企業(yè)集團的整體數(shù)字化水平。企業(yè)財務共享服務中心的創(chuàng)建，使企業(yè)在很多方面都獲得了很好的成績，提高了企業(yè)整體的運營效率。而外部環(huán)境的快速變化則促使企業(yè)的財務共享系統(tǒng)不斷進行創(chuàng)新，以更好地推動企業(yè)發(fā)展。在“互聯(lián)網+”背景下，面對全球市場，企業(yè)亟須探索新的經濟模式，而如何充分利用財務共享服務進行變革成為當務之急。

一、集團簡介

自1984年成立至今，海爾集團已經位居家電產業(yè)前茅，擁有十大研發(fā)中心。海爾集團歷經了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略和網絡化戰(zhàn)略的發(fā)展階段，在全球范圍內擁有眾多的制造中心和銷售中心，公司秉承著“以客戶為中心”的宗旨，在此之前，公司通過引進國外的先進信息技術，在同行業(yè)中獲得了一定的競爭力，并且在國內并購了多家公司，進一步擴大了公司的生產和經營規(guī)模，使得公司的業(yè)務變得更加多樣化，并逐步形成了一種“三位一體”的本地化模式，逐步開始走出國門。但是，隨著公司的快速發(fā)展，公司內部也產生了經營成本上升、經營效益下降，工作效率低下等問題，為更好地實施國際化的品牌戰(zhàn)略，企業(yè)開始著手建立財務共享服務中心。

二、海爾集團財務共享服務中心的實施動因

1.滿足其戰(zhàn)略發(fā)展需求

海爾在2005年實施“全球戰(zhàn)略”后，便展開了大規(guī)模的業(yè)務拓展，傳統(tǒng)的分散化管理模式不能很好地適應集團的大規(guī)模融資需要，也不利于對集團總部進行完全的掌控，并且，由于分子公司的數(shù)量不斷增加，每個分公司都需要建立一個財務部，需要較多的財務人員，相應地也需要配備一系列辦公用品，這樣無疑會造成公司的管理費用增加很大，無法實現(xiàn)“成本—效益”的最大化。為適應海爾集團全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，公司想要設立一個財務共享服務中心，把高度重復的業(yè)務工作集中起來，并對其進行標準的規(guī)范和統(tǒng)一，減少分子公司之間的差異，縮減財務部門的規(guī)模，讓分布在世界范圍內的分支機構不再因為時空的差異而受到阻礙。設立財務共享服務中心，可以為企業(yè)的發(fā)展和擴張?zhí)峁┯辛Φ谋Ｕ?，幫助企業(yè)戰(zhàn)略的落地，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.降低企業(yè)的運營成本

海爾在全球設立了眾多的子公司、分支機構，但是企業(yè)內部的會計工作是以獨立的方式進行的。每一家分子公司都要有專門負責基本業(yè)務的會計人員，也要有相應的財務分析人員，這樣，企業(yè)的人力成本、監(jiān)督成本就會增加，與此同時，因為企業(yè)核算單位的增多，企業(yè)的管理出現(xiàn)了層級化，因此，會計信息的傳遞成本也提高了，處理信息的成本也相應提高。因為會計系統(tǒng)和準則并非一成不變的，所以在財務處理上也存在一些差異，集團總部難以獲取真實可靠的信息和完整的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的不完全性又會造成信息不對稱，從而降低了集團財務管理的效率，導致企業(yè)的經營成本上升。為了保證數(shù)據(jù)信息的正確性和時效性，海爾集團已經啟動了財務共享服務中心的建設，并且在這個共享中心中集成了會計處理工作，實現(xiàn)了一個統(tǒng)一的業(yè)務過程，將原來分散的財務服務整合到了一個統(tǒng)一的平臺上，進行標準的統(tǒng)一，并對公司的組織結構進行了優(yōu)化，使公司的管理工作變得更加簡單。財務共享中心以收集到的公司數(shù)據(jù)為基礎，利用相關信息技術，對可能出現(xiàn)的政策風險、市場風險進行分析與評估，并在分析之后，采取相應的對策，將公司的運營成本降低到最小。

3.完善企業(yè)的信息系統(tǒng)

隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)的財務處理也發(fā)生了新的變化，海爾集團很早就為財務建立了一套相關的財務系統(tǒng)，但由于財務部和其他業(yè)務部門所采用的系統(tǒng)不一樣，所以在數(shù)據(jù)的處理上也會有些許差別。這種模式的財務制度，既要消耗大量的財務人員，又要在不同時間點上，向上提供數(shù)據(jù)。由于來源廣泛，標準不一致，因此，財務信息的質量受到了一定的影響，對財務人員而言，不能迅速有效地獲得相關的財務信息，也就不能完全把握整個財務過程，很難為決策提供支持。與此同時，不完善的財務信息系統(tǒng)也無法適應財務工作及時、高效、準確的需要，為推動公司的發(fā)展和戰(zhàn)略性轉變，海爾集團開始著手建立財務共享中心，通過財務共享中心的建設來改進企業(yè)的財務信息系統(tǒng)，提高企業(yè)的財務信息處理效率和員工的工作效率。

4.響應國家的政策號召

2012年，《國務院關于大力推進信息化發(fā)展和切實保障信息安全的若干意見》指出，應重點關注信息與產業(yè)的融合，加強企業(yè)信息化服務中心的建設。2013年，財政部發(fā)布了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，其中明確指出，為了適應公司發(fā)展需求，企業(yè)集團應著手建設財務信息共享服務中心，并充分運用現(xiàn)代信息技術，為公司的財務管理改革提供新的思路和方法。2014年，為了貫徹十八屆三中全會精神，財政部發(fā)布了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了建立“管理會計系統(tǒng)”的必要性，并在此基礎上提出了相應的國家政策，從而促進了“公司財務共享服務中心”的發(fā)展與完善。

三、海爾集團財務共享服務中心的運行現(xiàn)狀

1.人員管理

在建立財務共享中心的過程中，不可避免地會有一部分公司的部門被合并或精簡，對財務人員的需求量也會隨之降低，因此，在企業(yè)集團中推行財務共享時，財務人員的管理也成為一個普遍存在的問題。建立一個財務共享中心，應該在第一時間得到公司高層的認可與支持，最大限度地降低公司高層管理者對財務共享中心的抵制，并且要時刻與公司的員工保持良好的交流，在需要的情況下，要對員工進行培訓和管理，讓員工真正地體會到財務共享中心的建立給企業(yè)和他們帶來的利益和方便，從而可以主動地參與財務共享中心的建設過程。結合企業(yè)自身的特征，海爾集團增加了戰(zhàn)略和業(yè)務型人員的比重，減少了基層財務人員的比重，通過共享的財務實現(xiàn)了高效率的交易處理，并推動了類似于集約型的財務轉型，最終實現(xiàn)了海爾集團“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。

2.組織結構

組織結構是公司運作的一個重要組成部分，然而，在公司運作方式不斷改變的情況下，企業(yè)原有的組織結構已經不能完全適應新模式的需要，同時，新模式的實施也要求公司進行相應的變革。海爾在實行財務共享服務時，就意味著要開始建立一種新的組織架構，這種架構既要符合企業(yè)的經營流程，又能為企業(yè)提供更好的服務，才能更好地服務于公司，這就是公司的組織再造。組織再造的應用使得會計處理過程變得更為簡化，只要流程小組按設定好的程序，就能夠獨立地開展工作，從而可以引導企業(yè)處理會計事務。在實施之前，海爾集團的組織結構復雜，人員管理不恰當，工作效率低，從而使得企業(yè)對市場的應變能力也較差，不能很好地應對市場環(huán)境的變化。在組織結構改變后，海爾集團對組織結構進行了全面的梳理，對各個銷售公司進行了重新安排，所有的銷售公司都進行了整合，一旦出現(xiàn)什么情況，他們也能第一時間做出反應，這不僅降低了員工的消耗，也加強了總部對各個分公司的掌控力，很大程度上提升了企業(yè)的工作效率。

3.流程再造

海爾集團在內部會計準則、會計科目等方面都進行了統(tǒng)一、規(guī)范的處理，從而確?？傎~、應收、應付、固定資產、費用預算和資金控制的一致性，讓所有的工作流程、會計語言和會計報表都做到協(xié)調統(tǒng)一。海爾的財務組織結構劃分為專業(yè)財務、業(yè)務財務和共享財務三種類別，實施財務共享中心后，部分財務人員融進業(yè)務中去，可以了解集團整體的業(yè)務流程，不僅有利于企業(yè)財務與業(yè)務的緊密聯(lián)系，還能夠提高財務人員的工作處理效率，提供有效的數(shù)據(jù)支撐，為企業(yè)的各個經營主體提供決策依據(jù)；共享財務將企業(yè)分散的業(yè)務活動進行匯總和整理，并可以在平臺上進行交易處理、會計信息的統(tǒng)一共享，通過重塑財務業(yè)務流程，推動企業(yè)內部的財務轉型。對于企業(yè)的業(yè)務流程再造，并不是要把企業(yè)所有的業(yè)務流程全部進行改造，而要根據(jù)業(yè)務的重要程度進行篩選，把工作量大但是附加值不高的業(yè)務納入企業(yè)財務共享服務中心，這樣才能更有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益。

四、海爾集團財務共享服務中心存在的問題

1.人員管理問題

海爾集團財務共享服務中心運行的過程中，財務人員的管理是一個非常重要的問題。隨著財務共享服務的發(fā)展，財務流程和財務組織被重組，單個個體的效率得到了極大的提高，對基礎會計人員的需求量降低，導致了員工轉型的問題。一方面，財務部的工作崗位越來越少，海爾集團僅能為一部分員工提供工作機會，而另一部分員工則有可能在共享服務中心的運行過程中被淘汰，從而失去工作。如果無法妥善解決財務共享服務人員的安置問題，將會使財務共享服務中心難以普及，對公司造成負面影響。另一方面，隨著財務共享服務的實施，基層財政核算崗位的工作內容越來越單一，工作強度也越來越大，就像是一條“流水線”一樣，從而使員工的成就感下降，造成了員工的流失，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.組織結構問題

海爾集團現(xiàn)有的財務共享機構主要有兩個問題：第一，財務共享中心建立之后，承擔了大量的分公司或子公司的會計工作，在組織架構的調整中，取消了空調、冰箱、電視三大銷售公司的財務部門，并設立了一個銷售中心，專門負責相關的財務核算。盡管機構整體已經精簡，但每位財務人員的工作量大幅增加，在企業(yè)組織架構變化時，會對企業(yè)員工造成消極影響，影響其工作效率。第二，由于公司的戰(zhàn)略目標不同，公司的組織結構也會隨之不同，因此公司的組織結構也要相應地進行調整。例如，由于海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展需求，一些部門進行了精簡，這就要求公司的財務機構進行相應的調整，以更好地適應公司的發(fā)展。

3.業(yè)務流程問題

在國內，海爾集團作為最早一批在財務共享方面進行探索的公司，其共享服務中心運營時間已經較久，積累了非常豐富的經驗。在企業(yè)的擴張性戰(zhàn)略下，分支機構的數(shù)量增多，其所經營的業(yè)務也在不斷增加，財務共享服務的實施規(guī)模和處理范圍越來越大，其業(yè)務流程也在不斷增多，這就增加了企業(yè)的管理難度，同時也降低了服務的效率。業(yè)務流程的不完善也是一個重要的影響因素，單一的過程很難與企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務的擴展相適應，隨著云計算和大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務流程也需要不斷的優(yōu)化，去除不必要的工序，簡化有必要的工序，提高工作的自動化水平。此外，由于受到傳統(tǒng)工作觀念的影響，海爾財務共享服務中心仍存在著小團體、本位主義等現(xiàn)象。這些“短板”都造成了其共享中心服務效能低下，不能有效地進行業(yè)務辦理。

五、海爾集團財務共享服務中心的優(yōu)化建議

1.重視財務共享人員的職業(yè)發(fā)展

對于企業(yè)的財務人員，要注重他們的事業(yè)發(fā)展空間，可以為他們提供崗位輪換的機會。例如，對于在財務共享服務中心工作表現(xiàn)出色的員工，可以給予他們輪崗的機會，讓他們去學習與業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務相關的知識，這樣可以提高財務人員的主觀能動性，減少人員的流失。除此之外，還應該對與之相應的考核體系進行完善，要將集團總部、財務共享服務中心和業(yè)務單位財務人員納入統(tǒng)一考核體系，但是要注意對其不同屬性進行劃分，合理設計績效指標及其所占權重，以此來增強財務共享服務人員的競爭意識，提高員工的主觀能動性，促進“共享提升規(guī)范、服務創(chuàng)造價值”的建設。對于員工來說，只有在一個前景光明、個人價值得到充分肯定的環(huán)境中，才能最大限度地發(fā)揮自己的積極性，展示自己的才能，為公司創(chuàng)造更大的價值，使財務共享服務中心的運作效率得到提高。

2.建立合理的財務共享組織結構

由于企業(yè)對財務風險的控制要求及具體條件各不相同，因此，財務共享中心的組織結構要與公司的特點相適應。而財務共享服務中心則是通過對會計核算、業(yè)務流程等崗位的集中管理，清晰地劃分了功能和權限，集團內各部門也不再設置相同功能的職務，擴大了共享中心的經營范圍。企業(yè)在設定工作崗位的時候，也需要考慮企業(yè)自己的特點，不能完全照搬其他企業(yè)。各崗位的責任和權力最好是不重復的，這樣在發(fā)生問題的時候，就可以快速地明確到具體的崗位，甚至是個人，可以在很大程度上提升工作效率。并且在設置上下級崗位的職責權限時，要對多個方面進行考量，以防止企業(yè)內部出現(xiàn)利益沖突，從而影響財務共享中心的順利推進。

3.完善財務共享業(yè)務流程

在企業(yè)財務共享服務中，業(yè)務流程重構是最為關鍵的一環(huán)，企業(yè)要強化財務共享流程，促進財務共享系統(tǒng)和業(yè)務活動的有機結合，提高財務共享中員工的工作處理效率。海爾集團構建財務共享服務并不是一帆風順的，必須不斷地調整、完善，而且要在實踐中找到共享體系中存在的問題，并與公司的具體情況相結合，加以改進，將這些問題降到最低，唯有在合規(guī)、嚴謹?shù)墓芾硐?，公司的運作效率才會得到提高。要實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，首先，企業(yè)應制定嚴格的財務共享操作流程，并對所有工作人員進行培訓，讓員工嚴格遵守工作的流程；其次，對現(xiàn)有財務共享體系中與公司發(fā)展狀況不相適應的過程進行持續(xù)的調整，使之適應公司的發(fā)展狀況；最后，要建立風險預防與預警體系，及時調整與業(yè)務流程不符的狀況，以降低企業(yè)的經營風險。

六、結語

綜上所述，數(shù)字時代的到來，意味著我國的經濟發(fā)展已經邁入了一個嶄新的時代，因此，公司必須對自己的財務系統(tǒng)進行新的戰(zhàn)略調整。不管是降低成本、提高效率，還是為公司創(chuàng)造價值，財務共享模式都是實現(xiàn)集團企業(yè)財務轉型的一種行之有效的管理模式。基于此，文章通過對海爾財務共享模式的案例分析，認為海爾實施“財務共享”后，其業(yè)務流程、審批流程得到了進一步的簡化，將企業(yè)的服務范圍由企業(yè)的內部擴展到了企業(yè)的全部用戶，各部門的運作機制也由內部功能轉移到了對外運作，海爾的“財務共享”實現(xiàn)了“人員管理”“流程”“組織結構”的有機整合，極大地提高了企業(yè)的工作效率，是對傳統(tǒng)的“財務管理”的一次更新?lián)Q代。隨著經濟的快速發(fā)展和信息技術的不斷進步，財務共享服務模式也在不斷優(yōu)化，這將為今后其他企業(yè)集團實施財務共享模式提供有價值的參考，進而也有助于企業(yè)實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。

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