摘要：在全球可持續(xù)發(fā)展的背景下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)獲得更大發(fā)展空間的關(guān)鍵因素。近年來(lái)，三支柱模型更是在騰訊、華為、阿里等大企業(yè)中相繼建立、落地和實(shí)踐。三支柱模型是一種先進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理框架，為企業(yè)提供了更為全面的管理策略，其可結(jié)合人才特點(diǎn)，安排更為合適的崗位，最大化地發(fā)揮人才價(jià)值。本文從人力資源三支柱模型的內(nèi)涵出發(fā)，重點(diǎn)分析其在企業(yè)應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題，在總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)優(yōu)化路徑，幫助企業(yè)優(yōu)化人力資源配置，提高員工素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：三支柱模型；人力資源管理；路徑

DOI：10.12433/zgkjtz.20242340

經(jīng)濟(jì)環(huán)境、業(yè)務(wù)需求、工作效率等因素的變化，要求人力資源管理改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。拓展人力資源管理的功能，將其作為企業(yè)核心戰(zhàn)略的一部分，是確保人力資源更好地服務(wù)于企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)框架由六個(gè)模塊和三個(gè)支柱組成，橫向維度是人力資源六大模塊，包括規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效和勞動(dòng)關(guān)系?？v向維度是指每一個(gè)模塊的具體落實(shí)層面，包括HRCOE、HRBP、HRSSC。通過(guò)查閱資料、進(jìn)入兄弟單位調(diào)研、在企業(yè)內(nèi)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷等多種方式了解到，當(dāng)前人力資源三支柱模型在企業(yè)的應(yīng)用過(guò)程中還存在人力資源規(guī)劃不清晰、招聘體系不完善、培養(yǎng)機(jī)制不健全、績(jī)效考核設(shè)計(jì)不清晰、薪酬福利體系不合理、勞動(dòng)關(guān)系管理不規(guī)范的問(wèn)題，無(wú)法充分體現(xiàn)三支柱管理模型的優(yōu)勢(shì)。因此，總結(jié)三支柱模型在企業(yè)人力資源管理應(yīng)用中的問(wèn)題并探索優(yōu)化路徑，非常必要。

一、人力資源三支柱模型的內(nèi)涵

（一）提出與發(fā)展

人力資源三支柱模型是隨著戰(zhàn)略人力資源管理理論產(chǎn)生與發(fā)展起來(lái)的，可為人力資源進(jìn)一步發(fā)展提供新路徑。該理論作為人力資源的三駕馬車(chē)，最早由Dave Ulrich在1996年提出，IBM公司最早應(yīng)用在企業(yè)管理中，我國(guó)在21世紀(jì)才引進(jìn)。近年來(lái)，隨著阿里等大企業(yè)的廣泛應(yīng)用，該理論有效提升了人力資源管理效果，越來(lái)越多的企業(yè)管理者開(kāi)始關(guān)注三支柱模型。

（二）構(gòu)成

三支柱模型由三部分構(gòu)成，分別是HRCOE、HRBP、HRSSC。HRCOE充當(dāng)專(zhuān)家領(lǐng)域角色，負(fù)責(zé)技術(shù)，其具備深厚的專(zhuān)業(yè)技能與從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，參與決策、方案、政策等的制定，保障各類(lèi)技術(shù)的應(yīng)用。HRBP是業(yè)務(wù)合作伙伴，主要職責(zé)是全面了解業(yè)務(wù)需求和運(yùn)作模式，為企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)制定人力資源管理方案，提升業(yè)務(wù)部門(mén)工作人員的綜合素養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展。HRSSC主要為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)的咨詢(xún)服務(wù)，以員工離入職手續(xù)辦理、薪資核算、社保繳納等事務(wù)性服務(wù)為主。

二、人力資源三大支柱模型在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

（一）人力資源規(guī)劃不清晰

人力資源管理作為企業(yè)人才資源配置的核心，要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，但部分企業(yè)在實(shí)施三支柱模型時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確的問(wèn)題較為明顯。

首先，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，未對(duì)其生存與發(fā)展環(huán)境進(jìn)行全面分析，參考因素不全面，最終導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。

其次，業(yè)務(wù)單元結(jié)合不緊密。部分企業(yè)未能結(jié)合業(yè)務(wù)變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，各業(yè)務(wù)單元未能緊密聯(lián)系，出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展不匹配的情況。

最后，戰(zhàn)略子集指引不清晰。戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，無(wú)法科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作。在規(guī)劃落實(shí)時(shí)，要統(tǒng)計(jì)人事費(fèi)用率、用工成本等基礎(chǔ)信息，但部分企業(yè)的管理層沒(méi)有良好的統(tǒng)計(jì)習(xí)慣，急用現(xiàn)學(xué)，容易出現(xiàn)脫節(jié)的問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)不科學(xué)、不匹配、不明確，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以指引人力資源規(guī)劃，影響了人力資源管理效果[1]。

（二）人才培養(yǎng)機(jī)制不健全

第一，人才培養(yǎng)目標(biāo)不明確。缺乏清晰的培養(yǎng)目標(biāo)，導(dǎo)致培養(yǎng)方案無(wú)法有效地滿(mǎn)足企業(yè)或組織的需求。在HRCOE層面，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)需求，選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源，無(wú)法保證最佳的培訓(xùn)效果。同時(shí)，對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的不同培訓(xùn)需求掌握不準(zhǔn)確，培訓(xùn)課程缺乏針對(duì)性。

第二，人才培養(yǎng)定位不準(zhǔn)確。教學(xué)方法過(guò)于傳統(tǒng)，缺乏實(shí)踐環(huán)節(jié)，在HRBP層面，沒(méi)有與部門(mén)經(jīng)理溝通，無(wú)法準(zhǔn)確掌握其培訓(xùn)需求[2]。部分企業(yè)在選擇培訓(xùn)方式時(shí)，更注重經(jīng)驗(yàn)傳承，忽視了工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化培訓(xùn)體系的建設(shè)，導(dǎo)致部分員工在接受培訓(xùn)時(shí)很難吸收相關(guān)理論知識(shí)，無(wú)法將理論與實(shí)踐相結(jié)合，業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足。

第三，學(xué)習(xí)管理不夠精細(xì)。基層培訓(xùn)管理落實(shí)不到位，沒(méi)有及時(shí)跟蹤和反饋培訓(xùn)效果、整理和發(fā)布在線(xiàn)學(xué)習(xí)資源，學(xué)員學(xué)習(xí)賬號(hào)的管理不夠規(guī)范，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置不合理。

（三）績(jī)效考核設(shè)計(jì)不全面

部分企業(yè)在績(jī)效考核評(píng)價(jià)過(guò)程中，還存在上級(jí)評(píng)價(jià)權(quán)重占比過(guò)高、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分等問(wèn)題。

一是績(jī)效考核的公平性難以保證。部分企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行詳盡的工作分析，崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行合理的評(píng)估。上級(jí)對(duì)所屬各單位績(jī)效考核的流程和模式進(jìn)行審議時(shí)，主觀(guān)意向過(guò)大，影響了績(jī)效考核的公正、公平，部分員工存在抵觸心理[3]。

二是考核方式與指標(biāo)設(shè)置不完善。在HRBP層面，未能將企業(yè)部門(mén)的年度和“十四五”總體目標(biāo)作為根據(jù)，沒(méi)有落實(shí)部門(mén)溝通，考核方式不科學(xué)、量化指標(biāo)單一、考核制度設(shè)置不完善，人力資源制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與各部門(mén)的實(shí)際工作要求存在較大差異，評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確，難以真實(shí)反映員工的工作表現(xiàn)。

三是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不足。在HRSSC層面缺乏有效的反饋機(jī)制，導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)意和不理解。同時(shí)，沒(méi)有全面分析績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效反饋落實(shí)不到位，無(wú)法改正員工行為。另外，績(jī)效數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)方面的措施落實(shí)不到位，存在信息泄露的隱患。

（四）薪酬福利體系不合理

薪酬福利是員工最關(guān)心的部分，但部分企業(yè)“重基本工資、輕績(jī)效工資”的現(xiàn)象較為明顯。

首先，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)。薪酬設(shè)置之前，HRCOE層并未進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)研，不能科學(xué)評(píng)估企業(yè)薪資競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬體系調(diào)整時(shí)缺乏數(shù)據(jù)支持。

其次，崗位薪酬設(shè)置不精細(xì)。在HRBP層面未能結(jié)合每個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，制定員工加薪和降薪制度。同時(shí)，在薪酬組成中忽視了“能者多勞、多勞多得”的分配理念，人力資源部門(mén)對(duì)崗位工作難度、強(qiáng)度、產(chǎn)生效益等方面的情況掌握不夠，無(wú)法作出科學(xué)評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰設(shè)置不夠合理，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。

最后，薪酬管理執(zhí)行不到位。在HRSSC層面，基礎(chǔ)信息更新維護(hù)不到位，統(tǒng)計(jì)考勤、核算薪資、制作發(fā)放工資條等保密，沒(méi)有做好薪資變化情況的統(tǒng)計(jì)工作[4]。

三、三支柱模型的企業(yè)人力資源管理優(yōu)化路徑

（一）科學(xué)規(guī)劃人力資源管理，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，科學(xué)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)高層要深入分析內(nèi)外環(huán)境，準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、客戶(hù)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等，準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場(chǎng)，結(jié)合未來(lái)發(fā)展方向確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)具備可衡量、可實(shí)現(xiàn)、可調(diào)整等特點(diǎn)，能在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行評(píng)估。

其次，精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)單元。企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境總是處于動(dòng)態(tài)變化中，需要定期評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，科學(xué)評(píng)估目標(biāo)設(shè)置中存在的問(wèn)題，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果與市場(chǎng)因素變化調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，使其設(shè)置更加貼合企業(yè)發(fā)展實(shí)際。

最后，明確指引戰(zhàn)略子集。戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展指明了發(fā)展方向，是行動(dòng)指南。人力資源管理工作要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，才能確保人力資源管理更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)組織專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使其與人力資源相結(jié)合，將分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到人力資源管理部門(mén)、崗位，形成戰(zhàn)略人力資源管理，提高企業(yè)的凝聚力與向心力。

（二）全面推進(jìn)人才培養(yǎng)體系，科學(xué)構(gòu)建人才梯隊(duì)

第一，完善流程，打通培訓(xùn)壁壘。流程上，做到全生命周期的分析和把控。在HRCOE層面，應(yīng)針對(duì)企業(yè)培訓(xùn)需求，選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源，以保證最佳的培訓(xùn)效果。同時(shí)，針對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓(xùn)需求，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，突破傳統(tǒng)人才培訓(xùn)方式單一的局限，提升培訓(xùn)效果。

第二，深挖細(xì)節(jié)，關(guān)注各版塊的業(yè)務(wù)發(fā)展。在HRBP層面，要完善培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)從全局出發(fā)，借助HRBP全面了解業(yè)務(wù)需求和企業(yè)運(yùn)作狀態(tài)，并根據(jù)所在部門(mén)的業(yè)務(wù)情況和發(fā)展目標(biāo)，分析培訓(xùn)需求，提出可行的培訓(xùn)課程建議，做好與所在部門(mén)經(jīng)理的溝通，以此為基礎(chǔ)確定崗位培訓(xùn)內(nèi)容。

第三，高效執(zhí)行，推進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。HRSSC層應(yīng)及時(shí)跟蹤、科學(xué)評(píng)估和反饋培訓(xùn)效果。結(jié)合培訓(xùn)結(jié)果反饋的問(wèn)題，應(yīng)進(jìn)一步完善培訓(xùn)內(nèi)容，并整理和發(fā)布企業(yè)內(nèi)部免費(fèi)的在線(xiàn)學(xué)習(xí)資源、培訓(xùn)公開(kāi)課資源等。

（三）科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核工作，重視考核結(jié)果的運(yùn)用

第一，優(yōu)化設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)權(quán)重。合理調(diào)整上級(jí)對(duì)員工評(píng)價(jià)權(quán)重占比。在HRCOE層面，評(píng)價(jià)員工具體的工作表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)綜合參考各方面量化結(jié)果，在此基礎(chǔ)上作出準(zhǔn)確、客觀(guān)評(píng)價(jià)，避免上級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重過(guò)高，影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果科學(xué)性、全面性。

第二，合理設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。在HRBP層面，應(yīng)將部門(mén)的年度和“十四五”總體目標(biāo)作為企業(yè)評(píng)級(jí)指標(biāo)的主要參考依據(jù)，充分考慮HRCOE意見(jiàn)，制定更加科學(xué)合理的指標(biāo)體系，確保指標(biāo)設(shè)置能覆蓋企業(yè)所有部門(mén)、崗位。同時(shí)，評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置還應(yīng)具備可衡量、可量化、可調(diào)整的特點(diǎn)，便于企業(yè)結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化，科學(xué)調(diào)控，確?？?jī)效評(píng)價(jià)落實(shí)到位。

第三，重視考核結(jié)果應(yīng)用。在HRCCS層面，獲得確切的績(jī)效考核結(jié)果后，對(duì)結(jié)果反饋的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，制定科學(xué)的解決方案，引導(dǎo)基層員工反思學(xué)習(xí)。同時(shí)，管理人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注考核中出現(xiàn)的問(wèn)題，尋求解決辦法。另外，強(qiáng)化績(jī)效考核與人力資源的關(guān)聯(lián)度，將考核結(jié)果與績(jī)效薪酬、評(píng)優(yōu)評(píng)先相聯(lián)系，拉大績(jī)效兌現(xiàn)差距，使績(jī)效評(píng)價(jià)與崗位調(diào)整、職業(yè)學(xué)習(xí)等結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工的工作熱情。

（四）完善薪酬福利待遇機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工熱情

第一，科學(xué)設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。設(shè)置薪酬前，應(yīng)制定詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研方案，科學(xué)評(píng)估企業(yè)薪資競(jìng)爭(zhēng)力，為薪酬體系調(diào)整提供完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。此外，還應(yīng)安排具有豐富調(diào)研經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)調(diào)研工作，保證調(diào)研結(jié)果真實(shí)可靠。在獲取準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研信息的基礎(chǔ)上，設(shè)置科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。

第二，確定薪酬福利內(nèi)容。應(yīng)結(jié)合每個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，制定員工加薪和降薪標(biāo)準(zhǔn)，突出薪資的激勵(lì)作用。在設(shè)置薪酬福利待遇時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同崗位貢獻(xiàn)、工作難度及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，擴(kuò)大薪資浮動(dòng)空間。激勵(lì)員工在崗位工作中投入更多精力，獲取更高的薪資，為企業(yè)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。

第三，嚴(yán)格落實(shí)薪酬管理工作。有序推進(jìn)基礎(chǔ)信息的更新與維護(hù)、統(tǒng)計(jì)考勤、核算薪資、制作發(fā)放工資條等，確保信息詳實(shí)準(zhǔn)確，同時(shí)做好薪資變化情況的統(tǒng)計(jì)工作。

（五）細(xì)化規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系管理，構(gòu)建和諧勞動(dòng)關(guān)系

第一，健全勞動(dòng)管理體系。在HRCOE層面，以全面解讀國(guó)家法律法規(guī)、企業(yè)政策等為核心，明確員工在企業(yè)中的權(quán)利與義務(wù)，維護(hù)員工的合法權(quán)益，建設(shè)積極向上的企業(yè)文化，調(diào)整員工的心理狀態(tài)，落實(shí)績(jī)效管理，科學(xué)執(zhí)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作，真實(shí)反映員工的工作情況。

第二，健全勞動(dòng)管理體系。在HRBP層面，企業(yè)應(yīng)借助三支柱模型中的資源共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人才、檔案、績(jī)效等信息共享，全方位掌握勞動(dòng)管理內(nèi)容，處理好勞動(dòng)關(guān)系、員工紀(jì)律、員工人際關(guān)系、員工績(jī)效、培訓(xùn)服務(wù)等，保證各項(xiàng)工作按照預(yù)定計(jì)劃順利進(jìn)行，提高勞動(dòng)效率。企業(yè)還可以通過(guò)信息技術(shù)手段，高效處理三支柱模型應(yīng)用中產(chǎn)生的員工信息管理、績(jī)效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、薪酬福利計(jì)算等數(shù)據(jù)信息，簡(jiǎn)化處理流程。

第三，落實(shí)具體勞動(dòng)管理工作。在HRSSC層面，企業(yè)應(yīng)完善定位制度，明確劃分職責(zé)，優(yōu)化工作流程，讓具有某項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)的人負(fù)責(zé)具體工作，從而改善員工體驗(yàn)，進(jìn)一步確保各項(xiàng)工作落到實(shí)處。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，三支柱模型下的人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心要素，是確保企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略保持一致的關(guān)鍵。通過(guò)對(duì)三支柱模型內(nèi)涵進(jìn)行研究，可全面模型應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，結(jié)合人力資源規(guī)劃不清晰、人才招聘體系不完善、人才培訓(xùn)機(jī)制不健全、績(jī)效考核考核設(shè)計(jì)不全面、薪酬福利體系不合理、勞動(dòng)關(guān)系管理不規(guī)范等問(wèn)題，提出相應(yīng)的優(yōu)化路徑，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理提供參考，助力企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位。

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