[摘 要]當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)已成為國(guó)有企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。江蘇省環(huán)保集團(tuán)有限公司在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，聚焦組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、共享服務(wù)創(chuàng)新和制度管理創(chuàng)新，以強(qiáng)節(jié)約、提效率、防風(fēng)控、優(yōu)服務(wù)為目標(biāo)，全方位實(shí)施數(shù)智化財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，并將全面預(yù)算管理體系、司庫(kù)管理體系建設(shè)融入其中，真正實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合、共享與司庫(kù)融合、管理與服務(wù)融合、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)融合、“管人”與“管事”融合，為國(guó)有企業(yè)建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系提供了有益借鑒。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)共享中心；全面預(yù)算管理；司庫(kù)管理體系；數(shù)字化轉(zhuǎn)型

一、公司簡(jiǎn)介

江蘇省環(huán)保集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“環(huán)保集團(tuán)”）是經(jīng)江蘇省委、省政府批準(zhǔn)，于2019年成立的省屬大型戰(zhàn)略性環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊(cè)資本50.94億元。

近年來(lái)，環(huán)保集團(tuán)作為全省重點(diǎn)環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的省級(jí)投資主體、統(tǒng)籌全省環(huán)境治理工作的重要抓手、引導(dǎo)省市國(guó)有資本聯(lián)動(dòng)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)的主要力量、全省環(huán)境治理技術(shù)研發(fā)和數(shù)據(jù)集成的重要平臺(tái)，以打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先國(guó)際一流高科技環(huán)保領(lǐng)軍企業(yè)為目標(biāo)，著力在大氣和水環(huán)境治理、土壤污染治理與修復(fù)、固危廢安全處置、生態(tài)保護(hù)修復(fù)、農(nóng)村環(huán)境綜合整治、工業(yè)園區(qū)環(huán)境整治、生態(tài)環(huán)境監(jiān)測(cè)監(jiān)控建設(shè)運(yùn)維等方面發(fā)揮作用，牽頭推進(jìn)全省重大環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，積極構(gòu)建省市國(guó)有資本協(xié)同聯(lián)動(dòng)、各類資本積極參與的投融資體系，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟(jì)效益協(xié)同發(fā)展。

下一步，環(huán)保集團(tuán)將按照省委、省政府賦予的四項(xiàng)職能定位，圍繞打造“全國(guó)環(huán)保行業(yè)明星企業(yè)”的總要求，緊扣成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先國(guó)際一流高科技環(huán)保領(lǐng)軍企業(yè)的總目標(biāo)，以深化國(guó)企改革和對(duì)標(biāo)世界一流行動(dòng)為重要抓手，加快高質(zhì)量跨越式發(fā)展，全力支撐服務(wù)全省生態(tài)環(huán)境高水平保護(hù)和打好污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)，為譜寫“強(qiáng)富美高”江蘇現(xiàn)代化建設(shè)新篇章貢獻(xiàn)智慧和力量。

二、建設(shè)背景

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨壓力與挑戰(zhàn)

當(dāng)前，在政策與市場(chǎng)的雙重壓力下，環(huán)保行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“充分性”和“精細(xì)性”趨勢(shì)愈發(fā)明顯。

環(huán)保集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布環(huán)保全業(yè)務(wù)鏈，現(xiàn)階段發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于產(chǎn)業(yè)布局的地域覆蓋度和體系完整性，即在搶占市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)整合方面不斷加大力度。這給集團(tuán)財(cái)務(wù)提高作業(yè)效率和管理水平帶來(lái)了巨大壓力和挑戰(zhàn)。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)方向更加明確

目前，環(huán)保集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化已基本完成“財(cái)務(wù)ERP體系”的建設(shè)，初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、體系化，為后續(xù)進(jìn)一步整合“端到端流程”能力、挖掘數(shù)字賦能能力，提高財(cái)務(wù)工作自動(dòng)化、智能化、業(yè)務(wù)化水平筑牢了基礎(chǔ)。接下來(lái)，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)的重點(diǎn)，定位也從“控制與報(bào)告”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”。

（三）建設(shè)模式及定位

基于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)強(qiáng)管控需求，環(huán)保集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)將由當(dāng)前分散化模式向一體化整合與價(jià)值提升模式轉(zhuǎn)變。依據(jù)“一體化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)總原則，集團(tuán)將采取“橫向集成，縱向貫通”的業(yè)財(cái)一體化建設(shè)模式，加快財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。

該建設(shè)模式以統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系為基礎(chǔ)，縱向基于集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況實(shí)時(shí)監(jiān)控；橫向以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化為目標(biāo)，通過(guò)打通財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提升財(cái)務(wù)人員工作效率，促進(jìn)基層財(cái)務(wù)人員工作模式的變革。

三、建設(shè)目標(biāo)及規(guī)劃

（一）建設(shè)目標(biāo)

環(huán)保集團(tuán)立足實(shí)際的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)，聚焦強(qiáng)節(jié)約、提效率、防風(fēng)控、優(yōu)服務(wù)財(cái)務(wù)共享中心四大建設(shè)目標(biāo)，通過(guò)成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的共享服務(wù)公司，將全面預(yù)算和司庫(kù)體系架設(shè)在財(cái)務(wù)共享體系中，以實(shí)現(xiàn)為全集團(tuán)提供全方位的財(cái)務(wù)服務(wù)。（如圖1所示）

在決策層面，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)字化和業(yè)財(cái)融合方面的推進(jìn)，獲取更多有價(jià)值的高質(zhì)量財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而為集團(tuán)、各公司、各管理崗位提供及時(shí)有效的數(shù)據(jù)服務(wù)，實(shí)時(shí)支撐集團(tuán)與各公司決策工作。

在管理層面，通過(guò)財(cái)務(wù)作業(yè)的體系化和線上化推進(jìn)，為管理工作提供更多抓手，快速把控作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及管理落地情況。

在執(zhí)行層面，通過(guò)財(cái)務(wù)作業(yè)自動(dòng)化和智能化推動(dòng)，迭代優(yōu)化作業(yè)流程與內(nèi)容，有效提升用戶作業(yè)效率與體驗(yàn)。

（二）建設(shè)規(guī)劃

集團(tuán)以全面預(yù)算為指引，以財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)管理體系建設(shè)為核心進(jìn)行規(guī)劃，突出戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)支撐和共享服務(wù) “三方聯(lián)動(dòng)”。規(guī)劃的主要目標(biāo)為：

1.推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)

通過(guò)財(cái)務(wù)共享逐步形成完整的三層級(jí)財(cái)務(wù)管理模式：集團(tuán)層面控制管理的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、交易處理為主的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

2.加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

（1）共享財(cái)務(wù)審核價(jià)值：建立集團(tuán)統(tǒng)一制度和規(guī)范；

（2）管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一建設(shè)；

（3）產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張快速?gòu)?fù)制：服務(wù)組織標(biāo)準(zhǔn)流程及運(yùn)作模式的快速?gòu)?fù)制。

3. 降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本，提升工作效率

（1）解決人員離職痛點(diǎn)：人員上崗快速培訓(xùn)及接手（標(biāo)準(zhǔn)流程）；

（2）消除蘿卜坑：專業(yè)化分工，業(yè)務(wù)分層，部門內(nèi)業(yè)務(wù)開展 ；

（3）業(yè)務(wù)專注，效率提升：財(cái)務(wù)某一領(lǐng)域?qū)I(yè)專注，促進(jìn)日常工作標(biāo)準(zhǔn)化及效率化。

財(cái)務(wù)共享中心將原來(lái)的多層級(jí)垂直管理模式升級(jí)為扁平、敏捷、融合的財(cái)務(wù)共享模式，依托成立的財(cái)務(wù)服務(wù)公司，開展財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革，推動(dòng)財(cái)務(wù)架構(gòu)從“集團(tuán)、成員單位多級(jí)分散核算”的傳統(tǒng)模式逐步整合為戰(zhàn)略管理、共享服務(wù)、業(yè)務(wù)支撐“三方聯(lián)動(dòng)”的全面服務(wù)模式，以提升集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)人員的雙重管控力度，助力財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。（如圖2所示）

同時(shí)，明確三位一體設(shè)計(jì)思路。即：以戰(zhàn)略指導(dǎo)、共享專業(yè)服務(wù)、業(yè)務(wù)支撐為方向進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。

一是戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要承擔(dān)財(cái)務(wù)管理的高階職能，包括企業(yè)體系構(gòu)建與維護(hù)、資本運(yùn)作、整體資源配置、決策支持和企業(yè)價(jià)值管理等，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員所需的核心能力包括形勢(shì)洞察能力與戰(zhàn)略思維能力。

二是共享專業(yè)服務(wù)。共享集中管理借助共享技術(shù)平臺(tái)，梳理標(biāo)準(zhǔn)化流程和操作服務(wù)，共享中心的人員以流程執(zhí)行、流程管理、流程持續(xù)優(yōu)化為工作導(dǎo)向，高效標(biāo)準(zhǔn)化完成單據(jù)審核、報(bào)表編制、資金結(jié)算、對(duì)賬、往來(lái)分析等工作。

三是業(yè)務(wù)支撐。通過(guò)向各權(quán)屬公司委派業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的方式提供業(yè)務(wù)支持，深化業(yè)財(cái)融合。以業(yè)務(wù)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理為重心，聚焦客群結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類型、區(qū)域經(jīng)營(yíng)等維度，提出具有針對(duì)性的建議；從財(cái)務(wù)表現(xiàn)反向追溯業(yè)務(wù)層面的影響因素，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響方式和影響程度，從而形成企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的良性互動(dòng)。

四、建設(shè)歷程

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)以“夯實(shí)基礎(chǔ)、穩(wěn)步推進(jìn)、適當(dāng)超前、預(yù)留擴(kuò)展”為指導(dǎo)思想，按照整體規(guī)劃、分步建設(shè)、持續(xù)優(yōu)化的建設(shè)思路推進(jìn)，分階段實(shí)現(xiàn)卓越的數(shù)智化財(cái)務(wù)目標(biāo)。（如圖3所示）

（一）夯實(shí)基礎(chǔ)階段

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。環(huán)保集團(tuán)在2020年成立伊始，便立足實(shí)際以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控為引領(lǐng)，構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一平臺(tái)和規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化體系，通過(guò)信息化手段，強(qiáng)化基礎(chǔ)財(cái)務(wù)、人力、資金等管理，初步實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合與線上標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（二）業(yè)財(cái)融合階段

2021年11月至2022年底，集團(tuán)打通業(yè)財(cái)一體化主線，強(qiáng)化人、財(cái)、物資、項(xiàng)目等資源管控線，深入推進(jìn)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全業(yè)務(wù)流程覆蓋和業(yè)財(cái)稅資檔一體化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了高效、及時(shí)、精細(xì)的成本管理和全要素責(zé)任核算。

（三）全面提升階段

2023年開始，集團(tuán)開啟全面預(yù)算管理體系建設(shè)，繼續(xù)強(qiáng)化資金集中，加強(qiáng)稅務(wù)管控，將合規(guī)體系持續(xù)融入系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、智能分析決策，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理組織、管理機(jī)制、業(yè)財(cái)融合深化應(yīng)用變革。

五、主要做法

（一）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

環(huán)保集團(tuán)引入最新的數(shù)字化管理系統(tǒng)平臺(tái)，基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理多維， 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心整體架構(gòu)，以管理制度化-制度流程化-流程表單化-表單信息化-信息數(shù)字化為方向，搭建業(yè)財(cái)高度融合、信息互通、管控服務(wù)為一體的數(shù)字化架構(gòu)平臺(tái)。（如圖4所示）

環(huán)保集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)歷“管理咨詢-系統(tǒng)建設(shè)-中心組建”三個(gè)主要階段。總體路徑為：“一朵云、一個(gè)池、兩平臺(tái)”。通過(guò)建設(shè)報(bào)賬中心、審批中心、共享作業(yè)平臺(tái)、共享運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、集成平臺(tái)等，搭建總賬核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、司庫(kù)系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、OA協(xié)同辦公系統(tǒng)等，并與影像管理系統(tǒng)、稅務(wù)云、移動(dòng)應(yīng)用、電子會(huì)計(jì)檔案、智能分析等系統(tǒng)配合，建成了省屬企業(yè)第一家全業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)共享中心。

在管理咨詢階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)財(cái)務(wù)組織現(xiàn)狀、業(yè)財(cái)流程、財(cái)務(wù)人員現(xiàn)狀、信息化情況等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研了解。重新梳理了各類業(yè)務(wù)流程、場(chǎng)景與附件，在集團(tuán)層面將其標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，保證各所屬單位均在此基礎(chǔ)上按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。（如圖5所示）

在系統(tǒng)建設(shè)階段，嚴(yán)格按照公司管理制度，將費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、與費(fèi)用有關(guān)的合同、資金計(jì)劃等風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)全部固化到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動(dòng)校驗(yàn)與控制，減少人為校驗(yàn)的弊端，保證各類業(yè)務(wù)的合規(guī)性。

同時(shí)，以采購(gòu)合同為源頭，全程管控采購(gòu)業(yè)務(wù)；銷售開票線上申請(qǐng)，系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)開票信息；發(fā)票采集信息化，實(shí)現(xiàn)發(fā)票自動(dòng)驗(yàn)真、查重、驗(yàn)連，并通過(guò)OCR技術(shù)自動(dòng)提取紙質(zhì)發(fā)票信息，自動(dòng)生成發(fā)票信息，提高填單效率與準(zhǔn)確性；根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)將會(huì)計(jì)科目以規(guī)則形式固化，并由系統(tǒng)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，杜絕人為經(jīng)驗(yàn)差異造成的入賬不規(guī)范情況；根據(jù)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)管理需求設(shè)計(jì)單據(jù)并固化在系統(tǒng)中，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理提供管理分析所需的數(shù)據(jù)。

2023年，環(huán)保集團(tuán)成立共享服務(wù)有限公司，財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)入實(shí)體化運(yùn)作。這標(biāo)志著集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)邁入新階段。

（二）司庫(kù)管理體系建設(shè)

環(huán)保集團(tuán)梳理并建立一套完整的資金管理業(yè)務(wù)流程及體系，全面覆蓋與環(huán)保集團(tuán)相關(guān)的核心業(yè)務(wù)（包括資金收支兩條線的管理、資金計(jì)劃的管理、資金結(jié)算業(yè)務(wù)、賬戶管理業(yè)務(wù)、融資業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、銀企直連業(yè)務(wù)、電子回單業(yè)務(wù)等），形成分工明確、職責(zé)清晰、協(xié)同高效的組織流程。（如圖6所示）

1.收支兩條線管理

為更好地服務(wù)各子公司資金使用，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，各子公司資金統(tǒng)一歸集到集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心總賬戶。各公司按需使用，資金的所有權(quán)、審批權(quán)、使用權(quán)和收益權(quán)均不變，仍然歸屬各子公司，實(shí)現(xiàn)資金應(yīng)收盡收，提升資金使用效率。

2.資金計(jì)劃和頭寸管理

全集團(tuán)按照現(xiàn)金流表維度報(bào)送資金計(jì)劃，編制、申報(bào)、審批后匯總至集團(tuán)總部，匹配財(cái)務(wù)報(bào)表，實(shí)時(shí)出具執(zhí)行情況分析報(bào)告，按照資金計(jì)劃對(duì)資金的使用進(jìn)行事中有效管控及事后差異分析。

3.賬戶管理與資金結(jié)算

集團(tuán)通過(guò)賬戶管理模塊管理賬戶的開銷變動(dòng)，打通銀企直連，通過(guò)信息采集和收集實(shí)現(xiàn)賬戶的基礎(chǔ)信息、交易信息和余額信息，自動(dòng)生成資金報(bào)表，助力管理決策；全流程線上審批和電子結(jié)算，滿足資金結(jié)算規(guī)范管理要求，降低支付風(fēng)險(xiǎn)。（如圖7所示）

4.融資管理

為滿足更精細(xì)化的融資管理要求，獲取顆粒度更小的融資數(shù)據(jù)，通過(guò)流程化的功能將債務(wù)融資相關(guān)的授信、擔(dān)保、貸款、放款、還本付息全要素建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)并記錄，為各級(jí)單位提供了精細(xì)化的管理工具，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)各層級(jí)內(nèi)外部債務(wù)融資的穿透管理，建立起全口徑全周期的債務(wù)融資管理體系，為債務(wù)融資決策提供支持，使各級(jí)決策層能夠全面了解整體債務(wù)情況，有效管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.電子回單管理

通過(guò)銀企聯(lián)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銀行回單自動(dòng)下載、自動(dòng)對(duì)賬、對(duì)賬結(jié)果自動(dòng)保存，大幅減少出納人員對(duì)賬時(shí)間。最終，依托財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)由“結(jié)算型司庫(kù)”提升為“價(jià)值型司庫(kù)”目標(biāo)。（如圖8所示）

（三）預(yù)算管理體系建設(shè)

基于數(shù)智化財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)，集團(tuán)搭建全面預(yù)算管理體系。橫向上，將集團(tuán)戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算編制、執(zhí)行控制、績(jī)效考核緊密結(jié)合，形成預(yù)算管理的“全面、全員、全過(guò)程”的閉環(huán)管理，對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行處理和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源的優(yōu)化配置；縱向上，形成集團(tuán)本部到末級(jí)單位的數(shù)據(jù)貫通，提高預(yù)算管理效率及準(zhǔn)確性，增強(qiáng)集團(tuán)管控水平，提升集團(tuán)公司整體預(yù)算及績(jī)效管理能力。最終實(shí)現(xiàn)以預(yù)算體系、制度為牽引有效配置集團(tuán)資源的目標(biāo)。（如圖9所示）

1.提高預(yù)算編報(bào)效率

以現(xiàn)有預(yù)算樣表體系為基礎(chǔ)，建立以部門費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資、項(xiàng)目建設(shè)開發(fā)及籌投資為主的財(cái)務(wù)預(yù)算管理規(guī)范體系。搭建全面預(yù)算管理平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)日常預(yù)算編報(bào)規(guī)范、高效處理。

通過(guò)預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算指標(biāo)梳理，建立與財(cái)務(wù)科目、收支項(xiàng)目及合同、項(xiàng)目等輔助核算項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)系統(tǒng)快速取數(shù)，及時(shí)獲取預(yù)算執(zhí)行情況，快速編制分析報(bào)告，為合理進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)與考核提供依據(jù)。

另外，基于預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，可進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況分析、差異分析等多角度分析，為后續(xù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)，支撐企業(yè)提高管理水平。

2.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算事前控制

通過(guò)設(shè)置取數(shù)公式和靈活控制規(guī)則，在采購(gòu)計(jì)劃、請(qǐng)款計(jì)劃、費(fèi)用報(bào)銷等事前環(huán)節(jié)直接提取原始單據(jù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較控制部門費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資、設(shè)備采購(gòu)、項(xiàng)目籌投資預(yù)算執(zhí)行。

通過(guò)費(fèi)用預(yù)算的實(shí)時(shí)取數(shù)分析，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)程控制以及費(fèi)用管理。根據(jù)報(bào)銷系統(tǒng)單據(jù)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷、預(yù)算、財(cái)務(wù)核算整個(gè)過(guò)程的電子化處理流程，提高日常工作效率，實(shí)現(xiàn)集中費(fèi)用核算，減少重復(fù)勞動(dòng)與數(shù)據(jù)差錯(cuò)。

3.建立覆蓋各業(yè)務(wù)板塊的全面預(yù)算管理體系

橫向和縱向覆蓋工業(yè)（園區(qū)）污染治理、生態(tài)環(huán)境整治、固危廢處理、土壤修復(fù)及監(jiān)測(cè)監(jiān)控與信息化業(yè)務(wù)板塊預(yù)算責(zé)任主體，完善進(jìn)行業(yè)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理。

在完善預(yù)算編報(bào)基礎(chǔ)上，通過(guò)更大范圍內(nèi)預(yù)算執(zhí)行控制和分析展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控覆蓋前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

4.發(fā)揮全面預(yù)算管理的促進(jìn)指導(dǎo)作用

為了使全面預(yù)算管理更好支撐和服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，在將其落實(shí)在各級(jí)責(zé)任主體、指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，保證戰(zhàn)略落地。

加強(qiáng)公司在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)方面的管控力度，促進(jìn)預(yù)算管理理念和模式的認(rèn)識(shí)提升，促進(jìn)預(yù)算管理相關(guān)的管理要求和流程的落實(shí)。

通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)，將人員從繁重的預(yù)算編制工作中解放出來(lái)，使其能有更多精力投入到預(yù)算分析和預(yù)算控制中，以支撐經(jīng)營(yíng)和加強(qiáng)管理，真正體現(xiàn)預(yù)算管理價(jià)值。事前計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析相結(jié)合，加強(qiáng)橫向及縱向的業(yè)務(wù)協(xié)作和溝通。

（四）決策分析平臺(tái)建設(shè)

環(huán)保集團(tuán)決策分析平臺(tái)立足于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，通過(guò)建立多維分析模型和數(shù)據(jù)挖掘模型，服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、精細(xì)協(xié)同管理、輔助決策支持和全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最終使共享服務(wù)中心成為銜接企業(yè)前后臺(tái)的“橋梁”。

通過(guò)異構(gòu)系統(tǒng)集成，構(gòu)建財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬各業(yè)務(wù)板塊數(shù)據(jù)共享；通過(guò)智能化工具應(yīng)用、多維智能化場(chǎng)景設(shè)計(jì)及數(shù)字建模，提高對(duì)業(yè)務(wù)的敏捷分析和洞察力，以更加智能化的服務(wù)提升對(duì)集團(tuán)資源配置、價(jià)值管理、經(jīng)營(yíng)決策等方面的支撐作用，更好地助推集團(tuán)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

基于集團(tuán)數(shù)智化共享中心平臺(tái)搭建環(huán)保集團(tuán)決策分析系統(tǒng)，收集并整理集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的指標(biāo)信息，包括包括計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑、度量屬性、維度、分析方法、數(shù)據(jù)來(lái)源等。同時(shí)，根據(jù)不同層面的用戶業(yè)務(wù)管控目標(biāo)、關(guān)注內(nèi)容及數(shù)據(jù)分析需求，對(duì)分析信息進(jìn)行合理、有效地組織和規(guī)劃，通過(guò)各種BI分析方法對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析展現(xiàn)的設(shè)計(jì)（分析方法包括：對(duì)比、占比、趨勢(shì)、多維、鉆取、敏感性分析、以及專業(yè)的分析模型等）。同時(shí)，借助財(cái)務(wù)共享中心的平臺(tái)，利用智能報(bào)告處理信息技術(shù)，自動(dòng)出具管理報(bào)告，保證更高的自動(dòng)性、時(shí)效性，為不同的管理報(bào)告使用者提供更為豐富的個(gè)性化服務(wù)。

對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的關(guān)鍵指標(biāo)（包括：現(xiàn)金流、一利五率、項(xiàng)目收入情況、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算完成情況、收入結(jié)構(gòu)、成本情況、凈利潤(rùn)、毛利潤(rùn)、主營(yíng)成本、人員增長(zhǎng)情況、資金完成情況等）進(jìn)行準(zhǔn)確、直觀、及時(shí)的反應(yīng)，通過(guò)預(yù)警、儀表盤、圖表等多種方式進(jìn)行呈現(xiàn)，使集團(tuán)管理層能通過(guò)管理駕駛艙或手機(jī)移動(dòng)端及時(shí)掌握集團(tuán)的整體運(yùn)行情況。（如圖10所示）

六、主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)及示范性分析

對(duì)照國(guó)務(wù)院國(guó)資委世界一流財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)指導(dǎo)意見，環(huán)保集團(tuán)緊扣“一個(gè)目標(biāo)、四項(xiàng)變革、五項(xiàng)職能和五大體系”的要求，聚焦組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、管理流程創(chuàng)新、共享服務(wù)創(chuàng)新和制度管理創(chuàng)新，通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合、共享與司庫(kù)融合、管理與服務(wù)融合、“管會(huì)”與“財(cái)會(huì)”融合、“管人”與“管事”融合。具體內(nèi)容如下：

（一）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)共享建設(shè)的重要目標(biāo)。但是實(shí)務(wù)中卻往往難以真正實(shí)現(xiàn)，主要原因是財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸時(shí)存在諸多障礙。比如：企業(yè)業(yè)已存在的經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目、采購(gòu)、供應(yīng)鏈人力等管理體系和系統(tǒng)很難統(tǒng)一到一個(gè)管理平臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)上，不僅花費(fèi)成本大、耗費(fèi)周期長(zhǎng)，還會(huì)出現(xiàn)諸多后續(xù)問(wèn)題。

環(huán)保集團(tuán)充分利用新成立單位的優(yōu)勢(shì)，將上述業(yè)務(wù)管理體系和系統(tǒng)搭建在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)上，全面梳理業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)場(chǎng)景和業(yè)財(cái)流程，以合同管理為切入點(diǎn)，打造從項(xiàng)目商機(jī)、立項(xiàng)、購(gòu)銷合同簽訂、采購(gòu)管理、供應(yīng)鏈管理和往來(lái)管理一體化運(yùn)行系統(tǒng)。同時(shí)匹配司庫(kù)資金統(tǒng)一結(jié)算、人力成本自動(dòng)分?jǐn)?，將銷售與收款、采購(gòu)與付款、存貨與成本業(yè)務(wù)循環(huán)與全面預(yù)算、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)核算有機(jī)統(tǒng)一，真正構(gòu)建起基于財(cái)務(wù)導(dǎo)向的業(yè)財(cái)融合體系。并通過(guò)各類管理報(bào)表和報(bào)告，使業(yè)務(wù)主動(dòng)向財(cái)務(wù)提出需求，從而初步形成了“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化”的業(yè)財(cái)融合格局。

（二）共享與司庫(kù)融合

集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)建設(shè)的較多，但是將二者真正統(tǒng)一起來(lái)的往往較少。究其原因還是二者在建設(shè)理念、建設(shè)要求、管理流程上存在明顯差異。往往財(cái)務(wù)共享建設(shè)在前、司庫(kù)建設(shè)在后，隨之出現(xiàn)前后銜接的一些主客觀問(wèn)題。

環(huán)保集團(tuán)在2021年建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，便前瞻性地把資金集中管理和統(tǒng)一核算作為重要維度，將財(cái)資管理系統(tǒng)完全融入財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，為司庫(kù)建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。司庫(kù)管理體系建設(shè)中，更是用財(cái)務(wù)共享的服務(wù)推動(dòng)提升司庫(kù)管理的服務(wù)，用司庫(kù)體系的規(guī)范管理保障財(cái)務(wù)共享的服務(wù)質(zhì)量。

除了資金管理和統(tǒng)一結(jié)算，在內(nèi)外部融資、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、供應(yīng)鏈金融等領(lǐng)域，都將財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)管理的要求融為一體，以“一個(gè)庫(kù)、一個(gè)池、一朵云”推動(dòng)業(yè)、財(cái)、資、融、稅、檔的有機(jī)融合。

（三）管理與服務(wù)融合

在財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)管理體系建設(shè)實(shí)踐中，對(duì)于二者的定位和運(yùn)行機(jī)制一直存在爭(zhēng)議。實(shí)務(wù)中不少央企都是設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心專司財(cái)務(wù)共享服務(wù)，設(shè)立司庫(kù)管理中心專司司庫(kù)服務(wù)。這固然有助于提升專業(yè)服務(wù)水平和滿意度，但是在落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力上略顯不足。

環(huán)保集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)管理體系中，全面論證辨識(shí)財(cái)務(wù)管理與服務(wù)的辯證關(guān)系，提出“管理式服務(wù)”和“服務(wù)式管理”并重的工作要求，將集團(tuán)財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)共享中心合署辦公，分別明確管理職責(zé)和服務(wù)義務(wù)的邊界，既通過(guò)對(duì)集團(tuán)所屬子企業(yè)政策宣貫、業(yè)務(wù)考核、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，又通過(guò)服務(wù)反饋體系提升服務(wù)質(zhì)量，將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和司庫(kù)管服融入對(duì)子企業(yè)的管理和服務(wù)中，充分發(fā)揮服務(wù)戰(zhàn)略、支撐決策、賦能經(jīng)營(yíng)、管控風(fēng)險(xiǎn)的重要作用。（如圖11所示）

（四）“管會(huì)”與“財(cái)會(huì)”融合

建設(shè)一流財(cái)務(wù)管理體系不是“單打一”“一指禪”，而是一個(gè)系統(tǒng)工程。要充分面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)際，秉承“高效、專業(yè)、服務(wù)、集約”的理念，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供有效支持，以此推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

環(huán)保集團(tuán)按照上述定位扎實(shí)開展全面預(yù)算、財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)管理等財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中全面推進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)的出納會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位上收至財(cái)務(wù)共享中心，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)制單、自動(dòng)記賬、自動(dòng)出表，把釋放出來(lái)的財(cái)務(wù)崗位轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)崗位，發(fā)揮業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的角色和作用，將管理會(huì)計(jì)的職責(zé)聚焦于企業(yè)全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、成本管控、投融資和稅務(wù)籌劃服務(wù)，主動(dòng)融入并全面賦能企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理，以切實(shí)的舉措破解管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用難題。

（五）“管人”與“管事”融合

一流財(cái)務(wù)管理體系需要一流的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍和人才。離開了對(duì)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的有效管理和財(cái)務(wù)人才的有效使用，一流財(cái)務(wù)管理體系將無(wú)法構(gòu)建和落地。

環(huán)保集團(tuán)在成立之初，便明確了“全員委派財(cái)務(wù)人員”的頂層設(shè)計(jì)，同時(shí)在實(shí)際操作中力求實(shí)效，不搞一刀切，遵守“實(shí)質(zhì)重于形式”的原則，創(chuàng)立了財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系適度分離的管理模式。即：在集團(tuán)總部所在地的財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)共享中心 （集團(tuán)直屬二級(jí)子公司）簽訂勞動(dòng)合同，委派至外地子公司人員與所在當(dāng)?shù)刈庸竞炗唲趧?dòng)合同，本地化享受“五險(xiǎn)一金”和派駐單位的員工福利；人事管理則由集團(tuán)財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)共享中心全面負(fù)責(zé)，比如人員晉升、人員考核、工資核定、人員委派等。

上述模式既加強(qiáng)了對(duì)財(cái)務(wù)人員的垂直化、集中化管理，既便于工作開展、人員交流、人才培養(yǎng)，又能充分結(jié)合地區(qū)差異和各單位實(shí)際情況，真正實(shí)現(xiàn)“管人”與“管事”融合，使人管得住、事做得成。

為加強(qiáng)和規(guī)范財(cái)務(wù)人員的委派管理，保障集團(tuán)與各層級(jí)分子公司財(cái)務(wù)工作高效協(xié)同運(yùn)行，環(huán)保集團(tuán)財(cái)務(wù)部在江蘇省國(guó)資委、集團(tuán)黨委的要求下，制定了《江蘇省環(huán)保集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)人員委派管理辦法》，采用統(tǒng)一集中管理、全員委派的模式，加快多元化的人才培養(yǎng)機(jī)制，迅速提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力。其中，對(duì)于二、三級(jí)公司（除項(xiàng)目公司外），委派財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人1名和其他財(cái)務(wù)人員若干，由集團(tuán)授權(quán)集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)逐步委派到位，原則上不超過(guò)5名。同時(shí)對(duì)于委派流程、簽批履行程序、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、委派人員管理、勞動(dòng)關(guān)系等在制度中明確列示。（如圖12所示）

七、取得的成效

（一）直接效益

1. 人工成本和運(yùn)營(yíng)成本方面

通過(guò)“數(shù)智化”財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作的專業(yè)化分工，人員集約效益顯著。僅用45人即可完成原來(lái)約100人的費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算和財(cái)務(wù)分析等基本服務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型比率超過(guò)60%，再加上相關(guān)辦公、管理費(fèi)用和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的節(jié)省，每年為集團(tuán)降本增效1500多萬(wàn)元。

2.融資成本方面

通過(guò)集團(tuán)司庫(kù)管理體系建設(shè)，將各分子公司閑散資金集中到集團(tuán)資金池，充分利用資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)使得資金收益率大幅提升，平均資金收益超過(guò)3%，每年資金收益不低于1億元。

集團(tuán)司庫(kù)管理體系按照一體化管理的模式開展融資，使得融資成本明顯下降，短期流動(dòng)資金貸款較貸款市場(chǎng)報(bào)價(jià)利率（LPR）下降90至125個(gè)基點(diǎn)（BP），每年至少節(jié)約成本1216萬(wàn)元；長(zhǎng)期貸款較LPR下降30至60個(gè)BP，每年至少節(jié)約成本198萬(wàn)元，在江蘇省省屬企業(yè)貸款融資成本中屬于較低水平。另外，集團(tuán)正積極推進(jìn)直接融資，進(jìn)一步優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低融資成本，并積極探索盤活存量資產(chǎn)，推進(jìn)資產(chǎn)證券化融資相關(guān)工作。

（二）間接效益

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過(guò)程中，充分運(yùn)用OCR 識(shí)別、稅務(wù)云、移動(dòng)應(yīng)用、銀企聯(lián)云、RPA、電子會(huì)計(jì)檔案等數(shù)字化和智能化技術(shù)，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)由信息化向數(shù)智化進(jìn)階。目前，集團(tuán)憑證記賬自動(dòng)化率、報(bào)表自動(dòng)化率、資金集中率、資金統(tǒng)一結(jié)算率均提升至100%，報(bào)銷處理周期平均縮短5天，應(yīng)收賬款到賬認(rèn)領(lǐng)和核銷周期平均縮短10天，實(shí)現(xiàn)資金24小時(shí)全天候?qū)崟r(shí)監(jiān)測(cè)，有效提升了“財(cái)務(wù)數(shù)字化”和“數(shù)字財(cái)務(wù)化”下的數(shù)據(jù)治理能力和水平，為集團(tuán)全面數(shù)智化轉(zhuǎn)型提供了有益借鑒。

（三）潛在效益

通過(guò)全面預(yù)算、財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)建設(shè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力和內(nèi)部控制水平大幅提高。其中，通過(guò)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)對(duì)項(xiàng)目和成本預(yù)算執(zhí)行情況、應(yīng)收應(yīng)付款節(jié)點(diǎn)、資金頭寸信息進(jìn)行主動(dòng)預(yù)警，加強(qiáng)對(duì)資金流的管控；通過(guò)稅務(wù)云系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)行智能化發(fā)票驗(yàn)偽查重、發(fā)票的勾兌和入賬，穿透發(fā)票至業(yè)務(wù)前端，杜絕無(wú)源頭的付款業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了發(fā)票流的管控；通過(guò)項(xiàng)目管理和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目履約進(jìn)度、外協(xié)情況、存貨收發(fā)存以及往來(lái)對(duì)賬管理情況，加強(qiáng)物流和信息流的管控。

（四）社會(huì)效益

環(huán)保集團(tuán)一流財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)踐，為江蘇省國(guó)有企業(yè)建設(shè)一流財(cái)務(wù)管理體系發(fā)揮了重要的引領(lǐng)和示范作用，也為全國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代治理體系建設(shè)提供了思路。相關(guān)成果得到了財(cái)政部、江蘇省財(cái)政廳、江蘇省國(guó)資委等上級(jí)部門的指導(dǎo)和支持，也得到了全國(guó)兄弟單位的關(guān)注和認(rèn)可。

財(cái)政部于2023年4月調(diào)研集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心并給予了高度評(píng)價(jià)；江蘇省信保公司、江蘇省水源公司、江蘇省方源集團(tuán)、南京市旅游集團(tuán)等企業(yè)先后到集團(tuán)交流學(xué)習(xí)全面預(yù)算、財(cái)務(wù)共享和司庫(kù)建設(shè)等方面的經(jīng)驗(yàn)。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇