摘 要 近年來，我國的經(jīng)濟(jì)增速逐步減緩，在激烈的市場競爭中，企業(yè)的利潤水平持續(xù)下滑。隨著信息化的發(fā)展，傳統(tǒng)的成本控制手段越來越難以為企業(yè)的生產(chǎn)決策提供有效的數(shù)據(jù)支持，如一些企業(yè)在技術(shù)、管理、設(shè)備上無法適應(yīng)新的市場環(huán)境。因此，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，如何在競爭中維持自身的優(yōu)勢，是許多公司都要面對的問題。本文從研究項目成本構(gòu)成入手，對我國科研項目成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并針對目前存在的缺乏整體性、有效性不高、缺少團(tuán)隊意識等問題提出了相應(yīng)的對策，以期強(qiáng)化我國科研企業(yè)成本管理效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞 科研項目；全過程管理；成本管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.02.011

科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展是國家在提升社會生產(chǎn)力和綜合實(shí)力方面的一項重要戰(zhàn)略。對企業(yè)在市場中尋求競爭，獲得發(fā)展優(yōu)勢起到了重要作用。在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的大環(huán)境中，科技創(chuàng)新成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力。當(dāng)前，各個國家都加大了對科技創(chuàng)新的投入，意圖推動新的工業(yè)科技革命，在科技、社會和經(jīng)濟(jì)上搶占前排，因此我國的科技創(chuàng)新既面臨著機(jī)遇，也面臨著挑戰(zhàn)。工程項目成本管理歷來都是項目經(jīng)營者重點(diǎn)關(guān)注的課題，可謂源遠(yuǎn)流長，以往都是通過對工程項目的測算來確定工程的效益，從而控制資金投資基礎(chǔ)。有許多不被使用的方式，這些方式都在促進(jìn)著成本管理技術(shù)的發(fā)展。但在現(xiàn)代工程管理中，不僅限于這一點(diǎn)，還表現(xiàn)在對成本費(fèi)用的主動控制上，形成了計劃、執(zhí)行、反饋、糾錯、修正、再執(zhí)行的全周期動力把握。這是一個逐步清晰的進(jìn)程?，F(xiàn)在，人們需要更科學(xué)、更理性、更客觀、更有遠(yuǎn)見卓識地反映和預(yù)測工程項目成本理論知識。憑借項目全面質(zhì)量管理的理論方法與實(shí)踐，建立起項目全面成本管理模式?？萍寄軌蛲苿咏?jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步、提高綜合國力，國家要加大科技投入，加大對科研項目的投入。近幾年國家對科研計劃給予了很大關(guān)注，科研經(jīng)費(fèi)的分配和合理管控也隨之增長。要使科研經(jīng)費(fèi)發(fā)揮更大的作用，就需要加強(qiáng)對科研項目資金成本管理力度，以防止由于監(jiān)督不當(dāng)造成的經(jīng)濟(jì)虧損。

一、科研項目管理具體內(nèi)容

（一）項目的預(yù)先規(guī)劃

科研項目要事先做好計劃，為指導(dǎo)下一步的研究奠定基礎(chǔ)，在宏觀層面上，提前規(guī)劃好項目的具體內(nèi)容和實(shí)施計劃，這樣就能節(jié)省后續(xù)投入費(fèi)用，提高生產(chǎn)效率。結(jié)合我國的實(shí)際經(jīng)濟(jì)情況和有關(guān)政策支持，在各研究單位、部門間互相了解，最后形成合理化的方案。與此同時，在進(jìn)行規(guī)劃時，要注意避免出現(xiàn)形式主義，不僅要做到科研項目有序執(zhí)行，而且要保證其成本管理的科學(xué)性，確?？蒲许椖康挠行浴？蒲许椖勘仨氁_、公正，只有這樣才能保證所有的研究項目都能公平地進(jìn)行。

（二）專家評審項目和立項環(huán)節(jié)

立項環(huán)節(jié)中采用專家評議是一種常用的方法，但重要的是怎樣做到公平?？梢宰孕刑暨x一組專家，未選定的專家不能參與后續(xù)行動，申請者將給專家足夠的時間進(jìn)行評審，就評價結(jié)果作出反饋，如果申請者對此有不同看法，將再次審議。專家評審，必須經(jīng)過管理層的嚴(yán)格評估，要有專業(yè)的判斷力，客觀公正，這樣才能讓所有的申請單位都安心。在立項過程中，項目的數(shù)量要按照規(guī)定范圍來劃分，由于立項周期不會很長，因此在立項過程中，要注重效率，立項環(huán)節(jié)要以實(shí)際需要為基礎(chǔ)，對立項過程的順利進(jìn)行和項目質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。此外，不要過于苛求細(xì)節(jié)，偏離項目主體。在立項的過程中，每一步都要考慮各種不確定性，如研究目標(biāo)、結(jié)果、立項費(fèi)用等，對于未出現(xiàn)的成果，不能浪費(fèi)太多時間來決定項目，如果基本符合立項條件的，應(yīng)該給予批準(zhǔn)，并將重點(diǎn)放在項目的管理上。隨著科研項目的進(jìn)行，整個過程變得更加順暢，科研管理也變得更加簡單。雖然科研管理工作會從復(fù)雜到簡化，但管理工作卻是不可或缺的[1]。

（三）申請單位的承諾

提交立項申請書的時候，都會留出一段時間來審核，大部分通過的項目都會寫上“同意”兩個字。提交的申請表要事先做好自我審查，對表格的內(nèi)容要仔細(xì)斟酌，達(dá)到上級規(guī)定要求。為充分發(fā)揮申請單位的審核功能，申請單位必須確保申請表內(nèi)容的真實(shí)性，并對項目立項目標(biāo)、項目人員能力、項目資金需求等進(jìn)行詳細(xì)的說明。同時，要明確該項目的名次和項目的價值，并承諾嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)，并積極配合有關(guān)部門的檢查、監(jiān)管，確保所提供的報告真實(shí)完整。

（四）科研協(xié)議正式簽訂

項目的決定是指最終的權(quán)威機(jī)構(gòu)與申請者之間的一項協(xié)議。至于協(xié)議結(jié)束日期，應(yīng)在項目開始前表明，這樣可以清楚表明研究計劃的開始時間，否則，由于時間不確定性，會造成后續(xù)管理工作被推遲，無法及時進(jìn)行管理工作。如果后續(xù)研究項目進(jìn)展緩慢，就會被歸咎于管理不善，上級部門未能按時撥付資金。項目的審批流程就是管理部門與申請部門簽署一份合同，合同的最后期限必須是在項目實(shí)施前，這樣可以明確項目的起始時間，如果時間不明確，就會影響到項目后續(xù)正常的管理，如果后續(xù)管理工作無法跟進(jìn)，科研項目進(jìn)度變得緩慢，最終管理工作產(chǎn)生差錯，無法在規(guī)定期限內(nèi)得到科研資金。

二、科研項目成本管理現(xiàn)狀

（一）缺乏整體性

科研項目是由立項審批、實(shí)施和總結(jié)評價三個環(huán)節(jié)組成的科學(xué)研究課題?？蒲许椖抠|(zhì)量、進(jìn)度和成本作為三個主要控制指標(biāo)，這三個指標(biāo)相互影響，在科研項目的實(shí)施過程中應(yīng)注意三個方面的控制。在項目開發(fā)過程中，難免會有許多不確定性，在項目研究和開發(fā)中無法估計耗費(fèi)資源的多少，加之項目研發(fā)本身具有很強(qiáng)的非標(biāo)準(zhǔn)化、非可比性等特點(diǎn)，在研究和開發(fā)過程中，所需材料、設(shè)備和人員費(fèi)用也是不可預(yù)測的，造成項目成本會計中出現(xiàn)一系列問題。沒有科學(xué)有效的項目研發(fā)體系作為支持，難以保質(zhì)保量、健康有序地進(jìn)行。然而目前的情況并不令人滿意，科研項目管理研究與實(shí)踐大多只注重于某一環(huán)節(jié)的管理，而忽視了總體的目標(biāo)，導(dǎo)致成本控制的實(shí)施效果并不理想?？蒲许椖渴且粋€完整的生命周期實(shí)施過程。其管理不應(yīng)僅限于某個階段或某個控制對象，而應(yīng)注重各個流程、各環(huán)節(jié)的管理、分析與監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)對科研項目的全面管理和分析[2]。

（二）有效性不高

任何一個科研項目，不管是大是小，都要有一套科學(xué)的管理思想和程序，比如項目的進(jìn)度、目標(biāo)值的確定、產(chǎn)生偏差的原因、下一步的工作如何進(jìn)行、如何與下一步有效銜接等，此類問題應(yīng)在科研項目實(shí)施前就落實(shí)清楚。成本控制人員為保證科研項目的成功實(shí)施提供科學(xué)依據(jù)。在項目實(shí)施過程中，最有效的方法是用構(gòu)建節(jié)點(diǎn)和控制節(jié)點(diǎn)的方式，突破重點(diǎn)，一步一步落實(shí)，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整思路，從而解決問題，提高實(shí)施效率，提升經(jīng)濟(jì)效益，為項目成功實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

（三）缺少團(tuán)隊意識

一個人的力量是微不足道的，拉起隊伍才能聚集力量?？蒲袌F(tuán)隊作為一支整體隊伍，更是要齊心協(xié)力。在一個科研項目中，團(tuán)隊之間的合作必不可少，但細(xì)化人員職責(zé)也相對重要，無論是大小項目，成功依靠的是團(tuán)隊力量。因為每個人都是決定項目成敗的因素。而現(xiàn)階段的科研項目成本管理工作仍由財務(wù)部門獨(dú)立完成，尤其是在財務(wù)人員身兼數(shù)職的情況下，對項目開展相關(guān)信息無法做到全面了解，尤其是立項階段，預(yù)算階段也要依靠相關(guān)部門、人員共同配合。部門之間無法做到有效協(xié)調(diào)，導(dǎo)致互相溝通存在障礙，整個項目工程缺少團(tuán)隊合作，阻礙了科研項目有序開展。

（四）監(jiān)管不嚴(yán)格

項目成本控制問題要得到有效改善，離不開與之匹配的監(jiān)管系統(tǒng)，科研資金是否落實(shí)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，依靠的是資金審批后的執(zhí)行監(jiān)管環(huán)節(jié)。項目落到實(shí)處，無法脫離財務(wù)人員監(jiān)督費(fèi)用，項目人員監(jiān)督質(zhì)量，科研人員監(jiān)督實(shí)施環(huán)節(jié)。各自形成獨(dú)立體系，而又相輔相成。實(shí)際上，科研項目順利進(jìn)行，不只是依靠一方的監(jiān)管系統(tǒng)，而是需要在全員參與共同執(zhí)行監(jiān)管職責(zé)下一同進(jìn)行。現(xiàn)階段，部分科研項目的監(jiān)管系統(tǒng)仍是以科研人員單方面進(jìn)行，缺失了財務(wù)部門參與過程，尤其是有的管理人員，將監(jiān)管工作下達(dá)到科研人員身上，自己后續(xù)的監(jiān)管職責(zé)執(zhí)行淺，無法發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管職能，得不到有效監(jiān)督的科研項目，也就很大程度上無法按期完成[3]。

（五）獎懲機(jī)制缺失

科研項目實(shí)施期間，“獎”與“懲”可以發(fā)揮很大的作用。獎勵主要通過物質(zhì)激勵來實(shí)現(xiàn)，懲罰性手段則是以精神懲罰為主。不過，它們僅僅是外部動力，但仍可以推動項目順利實(shí)施。在實(shí)際工作中，獎勵與懲戒是相輔相成、互相配合的，只有兩者協(xié)調(diào)好了才會產(chǎn)生良好的效果。公平、公正、合理的獎懲機(jī)制，既能妥善避免拖沓現(xiàn)象，又能推動科研團(tuán)隊更有序發(fā)展、科研項目更有效實(shí)施。現(xiàn)階段，由于科研項目的特殊性，無法采取獨(dú)立的懲獎機(jī)制，因此，在內(nèi)部職責(zé)劃分和研究環(huán)節(jié)，僅僅根據(jù)研究進(jìn)展結(jié)果進(jìn)行項目懲罰或獎勵，這對參與研發(fā)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的人員來說，并不能很客觀公平地反映出自身的工作效果，因此，科研項目懲獎機(jī)制制定形同虛設(shè)。開展項目的單位應(yīng)結(jié)合項目具體特點(diǎn)，建立合適的懲獎機(jī)制，細(xì)化懲獎責(zé)任認(rèn)定體系，獎懲機(jī)制也更有助于激發(fā)成員積極地參與到科研活動當(dāng)中去，使其能夠全身心地投入到研究之中，從而獲得更大的成果[4]。

三、科研項目全過程成本管理措施

（一）在項目前期準(zhǔn)備階段，細(xì)分項目工作包，改進(jìn)成本管理

前期準(zhǔn)備工作包括項目分解構(gòu)造、制定項目日程表、制定項目管理組織架構(gòu)和項目實(shí)施職責(zé)分配模式。其中項目分解構(gòu)造是基礎(chǔ)，其主要任務(wù)是繪制出項目各階段所需要完成的工作量及相應(yīng)的資源需求。在該環(huán)節(jié)成本管理中，可在項目合同的基礎(chǔ)上，將項目分解成更精細(xì)的工作包，改進(jìn)成本管理，時間估計以及資源分配的精確性。制定項目日程表，是重要的預(yù)演計劃。在編制施工方案時，為了更好地控制工期、質(zhì)量以及費(fèi)用目標(biāo)，還需要根據(jù)施工進(jìn)度計劃圖對工程進(jìn)行全面分析與設(shè)計。它要求項目存續(xù)期間，把項目所需材料以圖形方式展現(xiàn)，及時調(diào)整計劃并加以實(shí)施，找到可能出現(xiàn)的偏差以糾正方案。組織分解結(jié)構(gòu)即項目組織結(jié)構(gòu)圖，這就要求對工作包和有關(guān)部門進(jìn)行分門別類、條理清晰的連接。以保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段將使用責(zé)任分配矩陣，它會明確組織工作職責(zé)分工。

（二）在項目執(zhí)行階段，對項目預(yù)算進(jìn)行合理的管控

在項目實(shí)施過程中，要對項目費(fèi)用進(jìn)行合理的控制，包括成本核算，成本控制。成本核算在項目管理中居于基礎(chǔ)性地位，具有及時性和準(zhǔn)確性的特點(diǎn)。所謂成本控制，就是為了確保項目所需的資金在預(yù)算內(nèi)，當(dāng)問題還沒有找到或者出現(xiàn)時，通過一系列的預(yù)防和調(diào)控措施，及時解決和改善問題。在起步階段，需要關(guān)注的問題有：厘清費(fèi)用管理的范疇；項目管理人員和財務(wù)部門必須嚴(yán)格控制成本；重點(diǎn)加強(qiáng)費(fèi)用審計工作。項目的開工與否和需求分析有著密切的關(guān)系，并涉及下一步工作的必要性[5]。

（三）在項目結(jié)束階段，要針對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行驗收考評

最終項目結(jié)算階段，成本管理反映在結(jié)算環(huán)節(jié)，最終的效果要靠成本管理環(huán)節(jié)中真實(shí)資金投入多少，在財務(wù)工作中進(jìn)行對比，從項目收支到結(jié)轉(zhuǎn)全過程中產(chǎn)生的偏差，盡可能地考量到支出與預(yù)算之間的平衡點(diǎn)，控制結(jié)算成本。項目完工后，專家和單位應(yīng)進(jìn)行共同驗收考評，借助考核指標(biāo)，對預(yù)算目標(biāo)、工作計劃和執(zhí)行環(huán)節(jié)對項目進(jìn)行打分，最終參考項目成本管理結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。

（四）建立績效考評指標(biāo)體系

依據(jù)科研項目考評原則與架構(gòu)，對考評目標(biāo)與執(zhí)行內(nèi)容，結(jié)合管理部門對考評的需求，制定出全面性考評指標(biāo)體系，包括對項目開展情況，主持單位與協(xié)作單位執(zhí)行效果?？荚u指標(biāo)應(yīng)圍繞財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理三方面構(gòu)成。這樣分層級的考評體系不僅能夠考核項目執(zhí)行單位的執(zhí)行效果，而且還能對整個項目過程環(huán)節(jié)進(jìn)行考核。建立宏觀層面上的績效考評指標(biāo)體系，更好地服務(wù)項目成本管理工作細(xì)化到各層級各部門之中。

（五）建立科研項目目標(biāo)成本管控組織體系

建立科研項目目標(biāo)成本管控體系，拉起成本管理領(lǐng)導(dǎo)班子，貫徹執(zhí)行成本管理具體權(quán)責(zé)，審核目標(biāo)成本管理執(zhí)行方針與制度，建立項目戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，決策單位科研項目的重要節(jié)點(diǎn)、重大方案。成立由項目管理部門牽頭、財務(wù)部門參加的目標(biāo)成本管理團(tuán)隊，主要對成本控制制度建立、執(zhí)行、管理環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌，確保相關(guān)機(jī)制有效開展，組織分配內(nèi)部之間的交流溝通，具體職責(zé)為：對單位項目目標(biāo)成本進(jìn)行管控，策劃目標(biāo)成本實(shí)施方案，對重大產(chǎn)品價格進(jìn)行預(yù)算，整理科研項目具體資料，組織日常項目成本管理工作，負(fù)責(zé)與協(xié)助單位開展溝通協(xié)調(diào)問題[6]。

四、結(jié)語

成本控制作為單位經(jīng)營活動中最重要的一環(huán)，其貫穿執(zhí)行應(yīng)穿插在項目執(zhí)行的全過程，尤其是對科研項目來說，所涉及的資金較大，管理環(huán)節(jié)復(fù)雜多變，且因項目具體實(shí)行效果的特殊性，導(dǎo)致了項目更依賴于成本管理。以財務(wù)視角進(jìn)行項目成本管理，加重了財務(wù)管理的重要性，科研項目建設(shè)中參與的主體較多，因此成本控制活動應(yīng)從參與人員帶動，讓多方參與到成本管理工作中，提高財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理人員的成本管控意識，做好績效考核工作，建立科研項目成本管理體系，對科研項目的推進(jìn)帶來助力作用。 AFA

參考文獻(xiàn)

[1] 趙立東，彭國祿.新形勢下施工企業(yè)大客戶項目全過程成本管理[J].中國高新科技，2022（6）：109-111.

[2] 周銀歡.企業(yè)項目全過程成本管理要點(diǎn)研究[J].中國產(chǎn)經(jīng)，2021（12）：186-187.

[3] 劉健.關(guān)于單位項目全過程的成本控制與管理風(fēng)險研究[J].財會學(xué)習(xí)，2020（24）：133-135.

[4] 趙根榮.企業(yè)項目全過程的成本控制管理探析[J].財經(jīng)界，2020（21）：66-67.

[5] 張健.市政工程施工企業(yè)的項目全過程成本管理研究[J].綠色環(huán)保建材，2016（8）：119.

[6] 蘇玲.基于活動的房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理研究[D].石家莊鐵道大學(xué)，2015.

（編輯：趙晴）