摘 要： 人力資源作為一種寶貴的資源，對(duì)新時(shí)代國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的意義重大。目前，在國(guó)企改革的大背景下，國(guó)有企業(yè)要適應(yīng)改革的趨勢(shì)，與國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，不斷地對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度予以完善，從而推動(dòng)企業(yè)中各種生產(chǎn)要素的高效流動(dòng)。本文旨在總結(jié)人力資源規(guī)劃的方法，對(duì)新時(shí)代背景下國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的困境展開分析，并分別從數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及素質(zhì)三個(gè)方面展開規(guī)劃體系創(chuàng)新，并提出保障措施。

關(guān)鍵詞： 新時(shí)代；國(guó)有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；創(chuàng)新體系

中圖分類號(hào)： F272.91;F273.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)： 2095-9052（2024）06-0125-03

引言

制定科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃，需要與國(guó)有企業(yè)行業(yè)發(fā)展前景、發(fā)展戰(zhàn)略相一致。國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的方向和運(yùn)作，都與人力資源規(guī)劃的過程有著密切的關(guān)系，如果在計(jì)劃過程中，哪怕是最微小的錯(cuò)誤，都有可能導(dǎo)致規(guī)劃落空［1］。為此，人力資源規(guī)劃應(yīng)該在國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，調(diào)動(dòng)與國(guó)有企業(yè)有關(guān)的人力資源管理職能部門的員工工作熱情，統(tǒng)籌各方資源，從而達(dá)到國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，讓國(guó)有企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)、可持續(xù)地發(fā)展下去。

一、人力資源規(guī)劃方法

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，通過預(yù)測(cè)、分析企業(yè)人力資源供給情況及需求情況，運(yùn)用薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)、測(cè)試選拔、員工招聘以及崗位編制等人力資源管理手段，使企業(yè)發(fā)展與人力資源保持一致的綜合性發(fā)展計(jì)劃［2］。人力資源規(guī)劃不僅是組織規(guī)劃中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是組織各項(xiàng)具體人事管理活動(dòng)的基礎(chǔ)與出發(fā)點(diǎn)。人力資源規(guī)劃方法主要包括如下：

（一）數(shù)量規(guī)劃

是指以企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)、模式、地域分布以及業(yè)務(wù)規(guī)模等要素為基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)各職類職種的人員配比、人力資源數(shù)量等予以確定，并以此為基礎(chǔ)，制定出未來(lái)人力資源供給、需求計(jì)劃［3］。人力資源數(shù)量規(guī)劃要落到實(shí)處，具體到企業(yè)不同類別的人才需求和人才供應(yīng)。

（二）結(jié)構(gòu)規(guī)劃

是指以未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)開拓業(yè)務(wù)模式、企業(yè)規(guī)模以及行業(yè)特點(diǎn)等為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人力資源予以分層分類［4］。并且，對(duì)職類職種職層功能、職責(zé)及權(quán)限等予以設(shè)計(jì)和定義，進(jìn)而梳理各個(gè)職類職種職層人員的關(guān)系、作用及地位。與此同時(shí)，結(jié)構(gòu)規(guī)劃也為建立或修訂企業(yè)人力資源管理體系奠定了良好基礎(chǔ)，如培訓(xùn)體系、薪酬體系、素質(zhì)模型以及任職資格體系等。

（三）素質(zhì)規(guī)劃

是指以業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)戰(zhàn)略以及工行為要求為基礎(chǔ)，對(duì)各職類職種職層人員的任職資格要求展開設(shè)計(jì)，具體涵蓋了行為標(biāo)準(zhǔn)、行為能力以及素質(zhì)模型等內(nèi)容［5］。

二、新時(shí)代背景下國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的困境分析

（一）缺乏有效的招聘用人機(jī)制

目前，部分國(guó)有企業(yè)缺少一套行之有效的招聘用人機(jī)制。第一，在人才的選擇上，缺乏一個(gè)公開、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并存在著“憑人脈”進(jìn)入的問題；第二，選聘制度存在缺陷，民主、公開的管理模式得不到充分應(yīng)用，從而極大地降低了聘用優(yōu)秀人才的可能性。在這樣的選擇體系中，沒有任何的競(jìng)爭(zhēng)壓力，長(zhǎng)期下來(lái)，管理者們很容易變得松懈，不愿意接受任何新的東西，只會(huì)故步自封，不利于國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。第三，國(guó)有企業(yè)在招聘時(shí)并未對(duì)需要的崗位做細(xì)致地分析。面試的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容較為單一，且面試者可能來(lái)自不同的崗位，對(duì)人才管理并不是很了解。第四，用人機(jī)制僵化，“論資排輩”現(xiàn)象依然存在，這就造成了組織與員工關(guān)系的錯(cuò)綜復(fù)雜。

（二）培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制不健全

目前，部分國(guó)有企業(yè)在人員培訓(xùn)方面存在著一個(gè)較為突出的問題，即在綜合素質(zhì)培養(yǎng)與提高上不夠完善，培訓(xùn)效果不佳。主要表現(xiàn)為：管理者沒有充分認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，對(duì)于新員工沒有給予足夠的重視，也沒有對(duì)其培訓(xùn)需求展開過分析，因此不能以國(guó)有企業(yè)需要和員工實(shí)際需求為基礎(chǔ)來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃。管理者自身也沒有遵守關(guān)于人力資源管理的規(guī)定，在內(nèi)心深處對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生了抵觸情緒，總是以各種各樣的理由來(lái)逃避培訓(xùn)。長(zhǎng)此以往，國(guó)有企業(yè)管理人員很長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法接收到新的知識(shí)，習(xí)慣于用過去的知識(shí)來(lái)管理自己的員工，導(dǎo)致技術(shù)無(wú)法得到革新，管理也漸漸落伍。此外，在培訓(xùn)方案中也存在不合理、定位不準(zhǔn)的問題，這是因?yàn)椴糠謬?guó)有企業(yè)只注重有形的利潤(rùn)增長(zhǎng)，而忽視了無(wú) 法直接提高業(yè)績(jī)的人力資本，導(dǎo)致了培訓(xùn)工作的不盡如人意，大多數(shù)的培訓(xùn)都沒有分級(jí)分類，也沒有建立培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)的內(nèi)容都是重復(fù)的，沒有實(shí)用性，只傳授了理論知識(shí)，而對(duì)于一些實(shí)用技能，如職業(yè)道德、溝通技術(shù)以及團(tuán)隊(duì)精神等卻沒有涉獵。這就導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)在生產(chǎn)中缺乏與員工需求相結(jié)合，而沒有與國(guó)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

（三）企業(yè)薪酬管理體系不佳

一方面，薪酬管理理念較落后。長(zhǎng)期以來(lái)受傳統(tǒng)管理思想的制約，員工工資待遇以工齡為主，較為死板。另一方面，薪酬體系不合理。工資體系仍然沿用歷來(lái)傳統(tǒng)，基本工資仍然是工資的主要組成部分，這種制度容易讓員工松懈，也不能給很多優(yōu)秀的員工帶來(lái)激勵(lì)，即使員工創(chuàng)造了很多業(yè)績(jī)，也不比一般完成業(yè)績(jī)的員工高出多少。由于目前的薪酬體系并未對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)，使員工感覺到自己的付出是值得的，這是一種極其不公平的現(xiàn)象。長(zhǎng)久以來(lái)，由于不公正的待遇而使國(guó)有企業(yè)蒙受損失，造成優(yōu)秀員工流失。

三、新時(shí)代背景下國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系創(chuàng)新策略

（一）數(shù)量規(guī)劃

結(jié)合國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況，預(yù)測(cè)分析人力資源供給與需求情況，并采取以下數(shù)量規(guī)劃方式創(chuàng)新。

1.輪崗。

在進(jìn)行輪崗工作時(shí)，首先要從一線人員著手，其主要原則是采用不同的歸口輪崗方式，例如：技術(shù)口與綜合口輪崗、財(cái)務(wù)口與物資計(jì)劃口輪崗等。這種方式不僅能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行培養(yǎng)，發(fā)掘出人才的才華，還能夠?qū)?fù)合型的人才予以培養(yǎng)，更有助于內(nèi)部人員有效溝通，提高工作效率及彼此了解程度。同時(shí)，在關(guān)鍵（敏感）崗位上，實(shí)現(xiàn)了人力資源的高效利用，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。在進(jìn)行輪崗操作時(shí)，應(yīng)該注重做好相關(guān)的政策解釋與崗位培訓(xùn)、工作交接以及員工溝通等工作，保證員工的思想穩(wěn)定，工作能夠順利地進(jìn)行交接。

2.降職。

為打造一支高素質(zhì)的隊(duì)伍，營(yíng)造一種奮發(fā)向上、朝氣蓬勃的企業(yè)氛圍，必須做到“能者上、不能者下”，這也是國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的一大難題。部分國(guó)有企業(yè)的管理者，在降職時(shí)普遍會(huì)出現(xiàn)一些情緒低落的情況，特別是那些在國(guó)有企業(yè)工作了很多年的老員工，覺得自己雖然沒有什么貢獻(xiàn)，但也付出了很大的辛勞，所以很難轉(zhuǎn)變過來(lái)。為此，應(yīng)調(diào)整崗位制度，對(duì)一些員工予以變相的降級(jí)，根據(jù)國(guó)有企業(yè)的新職位薪酬制度，對(duì)職位的價(jià)值作出評(píng)價(jià)，根據(jù)職位的貢獻(xiàn)，可以將職位劃分為不同等級(jí)的序列。與此同時(shí)，要做好新崗位體系調(diào)整的宣傳和引導(dǎo)工作，讓員工懂得薪酬體系不是簡(jiǎn)單地加薪或者降薪。

3.人員退出。

首先，對(duì)確定的退休人員接替人選予以全面的篩選；其次，在工作實(shí)踐中，要注重后備人才的培育；第三，在三年左右的接近退休的管理者，將其調(diào)到輔助性崗位，由目標(biāo)干部頂替［6］。以上為正常退出機(jī)制，非正常退出可以作為補(bǔ)充，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化員工隊(duì)伍，特別是對(duì)那些工齡較長(zhǎng)難以勝任本職工作的，可以采取本人自愿加單位核準(zhǔn)的原則，提前列入退休名單［7］。

（二）結(jié)構(gòu)規(guī)劃

1.崗位結(jié)構(gòu)。

目前，國(guó)有企業(yè)的管理人員與一線人員占比仍不均衡，為提高工作效率、加快轉(zhuǎn)型以及精簡(jiǎn)職能部門，在供需預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，降低管理人員占比，提高一線人員尤其是核心技術(shù)人才的占比。

2.用工類別結(jié)構(gòu)。

以建筑類國(guó)有企業(yè)為例，在“一去兩化”背景下，要建立一套評(píng)估體系，實(shí)行“C至B”模式，選拔出最優(yōu)秀的員工，這樣不但可以留住很多優(yōu)秀的人才，而且還可以激發(fā)C級(jí)員工的工作積極性［8］。與此同時(shí)，今后打算在實(shí)際工作中，將用工方式問題淡化，做到一視同仁，并實(shí)現(xiàn)同工同酬。

3.崗位結(jié)構(gòu)方面。

精簡(jiǎn)管理層，加強(qiáng)基層員工素質(zhì)。首先，對(duì)一些工作多余，但已接近退休年齡的員工，促使其提早從管理崗位上退下來(lái)；其次，對(duì)體制改革中需要精簡(jiǎn)和優(yōu)化的部門，實(shí)行內(nèi)部選拔；最后，對(duì)新加入的員工，先安排在第一線的工作崗位上學(xué)習(xí)。

4.用工類別方面。

響應(yīng)上級(jí)公司的相關(guān)精神，完善和優(yōu)化C類員工向A類和B類員工轉(zhuǎn)化的有效機(jī)制。從而加強(qiáng)員工對(duì)國(guó)有企業(yè)的歸屬感［9］。

（三）素質(zhì)規(guī)劃

1. 自評(píng)、審核、設(shè)定目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃及測(cè)評(píng)完善。

自評(píng)是指國(guó)有企業(yè)員工要以自己的優(yōu)缺點(diǎn)、期望以及個(gè)性為依據(jù)，結(jié)合自身學(xué)習(xí)生活經(jīng)歷，按照自己的意愿，選擇適合自己的工作崗位與領(lǐng)域［10］。審核是指員工通過自評(píng)，將當(dāng)前對(duì)于企業(yè)文化理解和發(fā)展戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，對(duì)自己是否能夠適應(yīng)國(guó)有企業(yè)的未來(lái)發(fā)展予以評(píng)估。設(shè)定目標(biāo)是指通過自評(píng)為自己制定一個(gè)可操作的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。實(shí)施計(jì)劃是指在以上所列的步驟基礎(chǔ)上，員工所必須完成的工作。測(cè)評(píng)完善是指在自評(píng)和審核等基礎(chǔ)上，不斷對(duì)計(jì)劃、目標(biāo)等予以完善的過程。

2.職稱評(píng)定并考取資格證書。

國(guó)有企業(yè)要加大工作力度，采用強(qiáng)制與獎(jiǎng)勵(lì)并重的方式，對(duì)專業(yè)技術(shù)人才予以職稱評(píng)定，鼓勵(lì)考取相關(guān)資格證書。具體改進(jìn)可以從如下兩個(gè)方面展開：一方面，制定獎(jiǎng)懲制度。對(duì)在有關(guān)崗位上工作多年還沒有拿到相關(guān)職稱或資格證書的員工，可以轉(zhuǎn)到其他較低級(jí)別的崗位上去。在同樣的條件下，通過評(píng)定的專業(yè)技術(shù)人員還會(huì)在晉升和年度考核中，給予一定的優(yōu)待。另一方面，全員宣傳到位。在每一年都要開展政策宣傳工作，對(duì)今年要開展的相關(guān)工作予以宣傳，同時(shí)也會(huì)對(duì)各種獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施予以宣傳，讓所有員工都有所了解并參與其中［11］。

四、新時(shí)代背景下國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系創(chuàng)新配套措施

（一） 完善招聘和用人機(jī)制

1.確定招聘時(shí)間。

在年初的時(shí)候，做好人力資源基礎(chǔ)規(guī)劃，并結(jié)合各單位、各部門提出的人員需求，來(lái)確定本年度擬招聘人數(shù)及崗位［12］，原則上分為上、下半年兩個(gè)批次。

2.豐富招聘方式。

通過內(nèi)部推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等招聘公告基礎(chǔ)上，加大校園招聘力度。其中，校園招聘主要針對(duì)的是技術(shù)、物資設(shè)備、財(cái)務(wù)等專業(yè)人才。

3.改進(jìn)招聘流程。

為解決應(yīng)聘者到場(chǎng)率不高的問題，在發(fā)布招聘信息時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，工作內(nèi)容要有針對(duì)性；第二，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行及時(shí)的反饋；第三，確定面試的地點(diǎn)與時(shí)間；第四，增設(shè)筆試，以考查考生的邏輯思考能力、基本理論知識(shí)，提高了與職位的匹配度。在面試時(shí)，可以采取一種綜合評(píng)分的方式，在選擇內(nèi)部人員時(shí)，要遵守國(guó)有企業(yè)回避制度，并且要把被選擇的人在任職后的表現(xiàn)和引薦人的評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起［13］。同時(shí)，拓寬校園招聘的渠道，強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)與高校之間的合作關(guān)系，從而提升選聘成功率。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)與職工能力提升

首先，培訓(xùn)師對(duì)培訓(xùn)的要求予以分析，并據(jù)此制定培訓(xùn)的目標(biāo)，確定培訓(xùn)工具、對(duì)象、時(shí)間以及地點(diǎn)等；再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的反饋，分配任務(wù)；培訓(xùn)結(jié)束后，受培訓(xùn)人員將培訓(xùn)內(nèi)容反饋給培訓(xùn)師，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果予以評(píng)價(jià)。培訓(xùn)是指通過一系列的活動(dòng)，讓員工獲得目前工作中或未來(lái)需要的技能，從而提升國(guó)有企業(yè)員工工作表現(xiàn)、更新思想觀念。通過以上的改善措施，可以有效地整合國(guó)有企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)資源，從而建立起培訓(xùn)體系。另外，邀請(qǐng)各大院校的著名講師或行業(yè)內(nèi)部的專家學(xué)者來(lái)國(guó)有企業(yè)中進(jìn)行培訓(xùn)，也可以利用與高校合作的機(jī)會(huì)，選擇優(yōu)秀的培訓(xùn)教師。

（三）豐富薪酬管理體系

第一，國(guó)有企業(yè)須根據(jù)員工類別以及發(fā)展情況，對(duì)薪酬水平予以調(diào)整，使員工所得與貢獻(xiàn)均能平衡。薪酬既要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上，又要體現(xiàn)在客觀公正上，使員工感到任何報(bào)酬都是與工作成正比的，以激勵(lì)員工持續(xù)工作。第二，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照發(fā)展水平和利潤(rùn)水平，將一定比例的獎(jiǎng)金撥給員工作為獎(jiǎng)勵(lì)。此外，可以根據(jù)實(shí)際需要，建立更多的榮譽(yù)頭銜，對(duì)于那些在工作中默默付出的人，榮譽(yù)不僅是一種肯定，也是一種鼓勵(lì)，讓員工感覺到工作是有價(jià)值的。第三，在考核指標(biāo)上，應(yīng)以計(jì)劃任務(wù)、臨時(shí)性工程任務(wù)、崗位任務(wù)以及與管理者有關(guān)的能力、品質(zhì)等為主要內(nèi)容。將目標(biāo)和要求與實(shí)際工作相結(jié)合，主要從協(xié)調(diào)、進(jìn)度、效益以及質(zhì)量四個(gè)方面予以評(píng)估。在管理人員薪酬相關(guān)的指標(biāo)中，第一個(gè)是表現(xiàn)業(yè)績(jī)維度，側(cè)重點(diǎn)是要將國(guó)有企業(yè)交給部門的任務(wù)明確清楚，制定年度計(jì)劃和階段計(jì)劃，并對(duì)實(shí)際實(shí)施成果予以評(píng)估。同時(shí)，針對(duì)各崗位的工作特征，制定相關(guān)的考核內(nèi)容，根據(jù)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與實(shí)際發(fā)展，做出了相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)與供給側(cè)改革背景下，國(guó)有企業(yè)所面對(duì)的生存壓力日益增大，并開始意識(shí)到了人力資源規(guī)劃的重要意義，從戰(zhàn)略角度進(jìn)行相關(guān)的規(guī)劃，為國(guó)有企業(yè)發(fā)展提供重要的人才保障。

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作者簡(jiǎn)介：唐景文（1990.08— ），男，滿族，遼寧省岫巖人，大學(xué)本科，工程師，研究方向：人力資源管理相關(guān)工作。