摘 要：外部環(huán)境快速變化正在深刻影響銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方式。文章從推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型面臨的調(diào)整、網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值以及應(yīng)對(duì)策略入手進(jìn)行分析，探討商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展策略。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 金融科技 服務(wù)模式

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2024）03-138-02

網(wǎng)點(diǎn)作為商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)拓展和客戶維護(hù)陣地，正在經(jīng)受外部環(huán)境劇烈變化的考驗(yàn)，所遭受的沖擊和和影響也是前所未有。本文通過(guò)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析，提出網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展策略與方向的意見建議。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的落地者執(zhí)行者。作為商業(yè)銀行不可或缺的服務(wù)窗口和銷售渠道，在內(nèi)外環(huán)境快速變化的背景下，正在面臨諸多挑戰(zhàn)和困難。

一是金融科技深刻改革網(wǎng)點(diǎn)。亞馬遜暢銷書作家布萊特·金在《銀行4.0》一書中曾預(yù)測(cè)，“銀行服務(wù)無(wú)處不在，但不是在銀行網(wǎng)點(diǎn)”。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和區(qū)塊鏈技術(shù)的金融科技風(fēng)起云涌，金融交易加速呈現(xiàn)“去網(wǎng)點(diǎn)化”“去現(xiàn)金化”，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶的吸引力日漸下降，線下客戶逐漸向線上轉(zhuǎn)移。由此而來(lái)的就是，網(wǎng)點(diǎn)到客率降低，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)銷售特別是維護(hù)拓展高價(jià)值客戶缺乏有效渠道和手段。新冠疫情的爆發(fā)，加劇了這一趨勢(shì)。根據(jù)中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2022年中國(guó)銀行業(yè)服務(wù)報(bào)告》，2022年銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)離柜交易筆數(shù)達(dá)4506.44億筆；離柜交易總額達(dá)2375.89萬(wàn)億元；行業(yè)平均電子渠道分流率為96.99%。相比2020年，分別增長(zhǎng)797.22億筆、67.53萬(wàn)億元、6.11個(gè)百分點(diǎn)。這些數(shù)據(jù)有力證明電子渠道對(duì)傳統(tǒng)柜面渠道替代效果已非常明顯。

二是網(wǎng)點(diǎn)同質(zhì)化比較明顯。銀行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)裝修和布局都按照標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的模式進(jìn)行，智能設(shè)備功能相近，人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程大同小異。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，走進(jìn)不同的網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)感差別并不大。這種同質(zhì)化的網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶來(lái)說(shuō)吸引力不夠，導(dǎo)致客戶粘性不強(qiáng)。

三是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。銀行面臨著市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和互聯(lián)網(wǎng)金融跨界競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力。在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，近些年來(lái)銀行如雨后春筍般數(shù)量大幅增長(zhǎng)，加之趨同的產(chǎn)品和高度開放的市場(chǎng)環(huán)境，客戶在交易關(guān)系中的主動(dòng)性、話語(yǔ)權(quán)進(jìn)一步上升，如何防止客戶流失成為行業(yè)共性課題。在跨界競(jìng)爭(zhēng)方面，互聯(lián)網(wǎng)金融作為后來(lái)者，對(duì)于場(chǎng)景建設(shè)和信息科技運(yùn)用更勝一籌。傳統(tǒng)銀行雖然意識(shí)到危機(jī)并奮起直追，但在獲客渠道拓寬、高頻場(chǎng)景建設(shè)等方面依然任重道遠(yuǎn)。特別是在社交平臺(tái)、電子商務(wù)、支付結(jié)算等方面商業(yè)銀行還有很長(zhǎng)的路要走。

四是網(wǎng)點(diǎn)地理布局不盡合理。作為銀行獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，網(wǎng)點(diǎn)在地理布局上必然要考慮周邊客戶數(shù)量和質(zhì)量這些影響網(wǎng)點(diǎn)效益的最重要因素。但個(gè)體理性會(huì)引發(fā)集體非理性。在城市繁華或者人流量大的區(qū)域，銀行網(wǎng)點(diǎn)扎堆布局，相互競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，客戶維護(hù)成本相對(duì)較高。反觀縣鄉(xiāng)等偏遠(yuǎn)區(qū)域，銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量偏少，服務(wù)半徑范圍過(guò)大，客戶資源和潛力挖掘不夠。

五是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型缺乏系統(tǒng)推動(dòng)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要做好頂層設(shè)計(jì)和基層探索有效銜接。從目前實(shí)踐來(lái)看，幾乎所有銀行都在推動(dòng)傳統(tǒng)人工網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，但形成成熟模式的少之又少，大多處于摸索試點(diǎn)階段。一方面，銀行網(wǎng)點(diǎn)上級(jí)機(jī)構(gòu)缺少清晰且長(zhǎng)遠(yuǎn)的頂層設(shè)計(jì)，配套工作推進(jìn)緩慢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不夠，導(dǎo)致基層網(wǎng)點(diǎn)無(wú)所適從。雖然都將提升廳堂綜合服務(wù)能力作為轉(zhuǎn)型重要方向，但系統(tǒng)、機(jī)具、流程等更新升級(jí)、敏捷迭代不夠，影響了客戶體驗(yàn)的提升。另一方面，基層網(wǎng)點(diǎn)探索也受到較多條條框框的限制，如跨條線展業(yè)存在政策障礙、業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)和計(jì)價(jià)支撐不到位，服務(wù)檢查教條僵硬等，員工對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)存在不理解甚至抵觸情緒，主動(dòng)參與仍有不足。

二、文獻(xiàn)綜述

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型受到了理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。彭寶玉（2009）證實(shí)，20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)銀行業(yè)空間系統(tǒng)演化出新的發(fā)展路徑，國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)由傳統(tǒng)的計(jì)劃、均衡分布走向市場(chǎng)非均衡和空間集中。胡志浩、陳濤峰（2019）的研究以空間系統(tǒng)變化模型為基礎(chǔ)，通過(guò)其它變量擴(kuò)展，重新構(gòu)建新的模型，認(rèn)為商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量隨經(jīng)濟(jì)總量、服務(wù)人口以及效率增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，且受到差異化經(jīng)營(yíng)、金融科技和空間變局優(yōu)化的影響。謝金靜、王銀枝（2020）提出，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)在服務(wù)便捷和安全穩(wěn)健之間找到平衡點(diǎn)。未來(lái)轉(zhuǎn)型的方向應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持線上線下并舉，自我發(fā)展與開放合作并舉，走一體化、綜合化、多元化發(fā)展道路。汪青（2021）提出，技術(shù)進(jìn)步讓銀行交易渠道日漸豐富，但是在服務(wù)特定人群、特定地區(qū)和非標(biāo)轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)等諸多方面，銀行網(wǎng)點(diǎn)仍然發(fā)揮著無(wú)可替代的重要作用。方怡然（2022）提出，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)在保留傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)現(xiàn)有金融市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)做出應(yīng)對(duì)策略，通過(guò)采用創(chuàng)新型服務(wù)模式、加大科技成本的投入，進(jìn)一步提升對(duì)客戶吸引力。劉冰潔（2023）圍繞某行河南省分行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)踐進(jìn)行研究，認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，精準(zhǔn)匹配客戶、產(chǎn)品及權(quán)益，借助智能化服務(wù)工具，開展數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，讓數(shù)據(jù)在客戶服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理中真正創(chuàng)造價(jià)值。

三、正確認(rèn)識(shí)網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值

實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)雖然面臨多重沖擊，但這并不意味著銀行網(wǎng)點(diǎn)失去了存在的價(jià)值。在可預(yù)見的未來(lái)，銀行網(wǎng)點(diǎn)依然是重要的獲得渠道和宣傳陣地，轉(zhuǎn)型發(fā)展的空間依然廣闊。近年來(lái)，業(yè)界對(duì)網(wǎng)點(diǎn)功能價(jià)值有了重新認(rèn)識(shí)，對(duì)以往壓縮人工網(wǎng)點(diǎn)的策略進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，加大人工網(wǎng)點(diǎn)物理改造和智能改造的力度，更好適應(yīng)形勢(shì)需要。

銀保監(jiān)會(huì)金融許可證信息數(shù)據(jù)顯示，截至2022年6月末，全國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量共223383個(gè)（除去政策性銀行、財(cái)務(wù)公司、非網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)/信用卡中心等數(shù)據(jù)），較2021年末減少252個(gè)網(wǎng)點(diǎn)?；仡櫧?年數(shù)據(jù)，國(guó)有六大行網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量基本上處于穩(wěn)定狀態(tài)。從蘇南某地級(jí)市來(lái)看，全市33家銀行類金融機(jī)構(gòu)人工網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量近5年始終保持穩(wěn)定，始終保持在650家左右。特別是中農(nóng)工建交以及郵儲(chǔ)六大國(guó)有銀行人工網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量波動(dòng)幅度很?。ㄔ斠姳?）。

對(duì)于人工網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值，要從以下幾個(gè)方面考慮：

一是適應(yīng)老年化社會(huì)的需要?；ヂ?lián)網(wǎng)、人工智能等新興科技迅速改變銀行業(yè)的服務(wù)模式。受制于學(xué)習(xí)能力下降，對(duì)新生事物接受慢，老年人群體對(duì)手機(jī)銀行等智能服務(wù)使用理解面臨困難。走進(jìn)銀行網(wǎng)點(diǎn)，老年客戶可以獲得面對(duì)面服務(wù)，更有效準(zhǔn)確表達(dá)金融服務(wù)需求，便于保障其資金安全和正當(dāng)權(quán)益。當(dāng)前，中國(guó)老年化程度加快，第七次全國(guó)人口普查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)65歲及以上人口比重達(dá)到13.5%，已高于世界平均水平4.2個(gè)百分點(diǎn)。60歲及以上人口有2.6億人，其中，65歲及以上人口1.9億人。老年人群體金融服務(wù)需求引起行業(yè)監(jiān)管部門的高度關(guān)注。如，2021年11月，江蘇銀監(jiān)局指導(dǎo)省銀行業(yè)協(xié)會(huì)制定發(fā)布《江蘇銀行業(yè)適老網(wǎng)點(diǎn)文明規(guī)范服務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)》，從監(jiān)管政策層面引導(dǎo)商業(yè)銀行提升“適老”金融服務(wù)水平。面對(duì)數(shù)量龐大的老年用戶，各家商業(yè)銀行都必須契合國(guó)情變化，加快網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整，完善服務(wù)功能，推動(dòng)金融服務(wù)更加適老化。

二是增強(qiáng)客戶對(duì)金融安全信心。安全性是銀行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“鐵規(guī)章、鐵算盤、鐵賬本”保障銀行穩(wěn)健運(yùn)轉(zhuǎn)和良好社會(huì)形象。人工網(wǎng)點(diǎn)正如硬幣的兩面，客戶在此辦理金融業(yè)務(wù)的便利性明顯不如智能服務(wù)渠道，但流程和合規(guī)上的嚴(yán)格要求，客觀上有助于增強(qiáng)外界對(duì)銀行的信心?？蛻粼诰W(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)過(guò)程中，往往會(huì)涉及身份識(shí)別、人工復(fù)核、大額授權(quán)等環(huán)節(jié)，會(huì)給客戶帶來(lái)較強(qiáng)的安全感和信任感。如在辦理柜面轉(zhuǎn)賬匯款業(yè)務(wù)過(guò)程中，銀行工作人員會(huì)以“三問二看一核對(duì)”為基礎(chǔ)，多次對(duì)到店客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示?？蛻糇匀粫?huì)產(chǎn)生更多信任感。

三是人工網(wǎng)點(diǎn)與電子渠道相互支撐。人工網(wǎng)點(diǎn)與電子渠道并不是相互替代、零和博弈的關(guān)系，而是相互補(bǔ)充，互為促進(jìn)。主要體現(xiàn)在以下兩方面，一方面是線上和線下合理分工。目前商業(yè)銀行絕大多數(shù)簡(jiǎn)單低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)均已移至線上辦理，利用科技優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)多跑路，客戶少跑腿甚至不跑腿的強(qiáng)大功能，顯著提高服務(wù)效率。但按照行業(yè)監(jiān)管要求，在新開戶等高風(fēng)險(xiǎn)或者復(fù)雜性業(yè)務(wù)中的面核面簽環(huán)節(jié)仍需要在人工網(wǎng)點(diǎn)辦理。另一方面是線上和線下互補(bǔ)互聯(lián)。電子渠道不能脫離實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)而單獨(dú)存在，仍需要實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)提供客戶基礎(chǔ)。網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等電子渠道則為網(wǎng)點(diǎn)延伸服務(wù)功能，做大交易流量，提升客戶體驗(yàn)提供工具平臺(tái)，有利于綁定客戶，創(chuàng)造價(jià)值。

四、意見建議

一是理清發(fā)展方向。針對(duì)客戶群體服務(wù)需求變化，并結(jié)合自身實(shí)際，各家商業(yè)銀行要平衡人工網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道兩者關(guān)系，既要考慮信息科技風(fēng)起云涌的大趨勢(shì)、大方向，加快電子服務(wù)渠道布局，又要兼顧現(xiàn)實(shí)性和階段性，穩(wěn)步推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，統(tǒng)籌線上、線下兩個(gè)渠道、兩種資源，不斷提升客戶服務(wù)體驗(yàn)。

二是改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)布局。各行應(yīng)根據(jù)全行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)規(guī)劃和要求，結(jié)合本行實(shí)際以及當(dāng)?shù)氐某鞘幸?guī)劃制定本行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)規(guī)劃。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)選址應(yīng)考慮市場(chǎng)潛力、目標(biāo)客戶群、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等業(yè)務(wù)因素。業(yè)務(wù)部門必須參與營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的選址工作，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要提出選址需求和意見，盡量避免在城市拆遷或征用等影響營(yíng)業(yè)的區(qū)域內(nèi)選址。

三是優(yōu)化服務(wù)模式。加快推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)廳堂服務(wù)和營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型，平穩(wěn)推進(jìn)柜員崗位切換，逐漸實(shí)現(xiàn)“廳堂為主、高柜為輔”服務(wù)模式全覆蓋。下沉服務(wù)渠道，增加服務(wù)觸點(diǎn)，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)外拓營(yíng)銷模式向“制度化、常態(tài)化、有組織”轉(zhuǎn)變。配足配優(yōu)網(wǎng)點(diǎn)班子，提升個(gè)金客戶經(jīng)理、柜員兩支隊(duì)伍綜合能力。鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)人員跨條線交叉持證，打通系統(tǒng)角色權(quán)限，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)綜合營(yíng)銷能力。

四是用好金融科技。學(xué)習(xí)借鑒互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)經(jīng)驗(yàn)做法，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)、人工智能等金融科技開發(fā)利用，通過(guò)科技賦能，做到精準(zhǔn)畫像，幫助基層網(wǎng)點(diǎn)更好發(fā)現(xiàn)客戶、識(shí)別客戶、黏住客戶。優(yōu)化升級(jí)網(wǎng)點(diǎn)廳堂和外拓人員使用的智能機(jī)具，努力做到操作便捷、界面友好、功能全面，提升日常業(yè)務(wù)辦理效率。要積極探索集中運(yùn)營(yíng)、集中風(fēng)控、線上審批等智能化手段，把大量的人力物力和時(shí)間精力釋放出來(lái)，確保更多的資源用于走訪市場(chǎng)和客戶營(yíng)銷。

五是加強(qiáng)統(tǒng)籌推進(jìn)。提高組織推動(dòng)層級(jí)，金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人要親自推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，把握工作方向，解決存在問題，加強(qiáng)督導(dǎo)推進(jìn)。堅(jiān)持“客戶至上”，在合規(guī)安全運(yùn)營(yíng)的前提下，更多以客戶為中心，避免人為割裂或增加不必要的服務(wù)流程、環(huán)節(jié)和規(guī)范。防止“一刀切”，要充分考慮網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的多樣性和復(fù)雜性，在提出原則性、統(tǒng)一性要求時(shí)，實(shí)施差異化推進(jìn)和管理。

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（作者單位：交通銀行鎮(zhèn)江分行 江蘇鎮(zhèn)江 212000）

（責(zé)編：若佳）