摘 要：我國現(xiàn)行的勘察設計工程施工模式比較簡單，難以滿足工程施工總承包施工的要求。所以，提高我國勘察設計行業(yè)的建設質(zhì)量，是我國勘察設計行業(yè)轉(zhuǎn)型時期迫切需要解決的問題。經(jīng)過幾年的努力，中國石化在建設項目管理方面摸索出一系列提高建設項目管理能力的途徑：構(gòu)建了建設項目管理矩陣，實行項目經(jīng)理責任制；企業(yè)決策層負責制，項目部負責作戰(zhàn)，專業(yè)技術(shù)單位負責建設的運作機構(gòu)；健全了以工程總承包為中心的規(guī)范化體系；構(gòu)建了以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹行牡墓こ虡I(yè)績考核體系，健全了工程全過程費用預算體系；引進了企業(yè)內(nèi)部聯(lián)盟的理念，形成了工程總承包內(nèi)部協(xié)作的一種新方式。在此基礎上，采取一套有效的手段，可以提升工程總承包的管理能力。

關鍵詞：工程總承包 管理能力 提升策略 優(yōu)化措施

中圖分類號：F287 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）03-290-02

引言

當前，國內(nèi)各個行業(yè)不斷發(fā)展，在產(chǎn)品制造技術(shù)和專業(yè)經(jīng)營方面都有了很大的進步。同時，工程總承包的內(nèi)部管理能力也在進行優(yōu)化，不斷尋找提升工程管理能力的途徑，使建筑企業(yè)得到更好的發(fā)展。另外，建筑企業(yè)需要注重內(nèi)部管理能力，提高建筑企業(yè)的管理效率。在這種情況下，工程總承包單位既符合了市場的發(fā)展方向，又符合了工程總承包的目標需求。

一、工程總承包管理的意義與價值

提升工程總承包項目管理能力的價值，主要體現(xiàn)在對項目的施工人員、原材料進行更好地協(xié)調(diào)，利用更合理的管理制度，來達到項目質(zhì)量目標、進度目標和成本目標的目的，進而達到項目各相關方的利益需求。

（一）提高項目實施績效

在工程總承包建設中，總承包單位能夠有效地節(jié)約工程費用，縮短工程工期，提高工程質(zhì)量。在設計階段，由于設計與施工的相結(jié)合，總承包單位將會對設計方案的科學性進行更多的重視，進而提高可行性研究報告、工程初步設計的效率。同時，加強了設計、采購、施工等各方面的協(xié)調(diào)，使項目進度大大加快。在此基礎上，通過合理的資源合理調(diào)配，使總承包單位的技術(shù)、管理能力等方面的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，進而促進項目施工的順利進行[1]。

（二）提高建筑企業(yè)整體管理能力

工程總承包項目管理能力包括知識管理能力、技術(shù)革新能力等。在進行項目管理時，總承包團隊要通過提升項目技術(shù)管理能力，構(gòu)建項目技術(shù)及管理數(shù)據(jù)庫，以達到提高建筑企業(yè)的總體知識管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力的目的。

（三）鞏固與業(yè)主的合作關系

良好的項目管理能力，使總承包單位能夠準確識別并達到業(yè)主的需求，進而得到業(yè)主的認同。這對于維護工程項目與施工單位之間的長久聯(lián)系，提高工程項目的品牌形象，開發(fā)新的客戶，拓展新的市場都是有益的[2]。

二、工程總承包管理工作的現(xiàn)狀

（一）加速推進卻未全面展開

根據(jù)國家住房和城鄉(xiāng)建設部官方網(wǎng)站的資料，從整體來看，在建設行業(yè)中，工程總承包表現(xiàn)出迅速增長的態(tài)勢，并持續(xù)擴張。例如，在2020年的國家工程勘察設計數(shù)據(jù)中，在工程總承包領域，新簽約金額為46071.3億元，較2018年同期增加了10.8%。其中，建筑施工合同的總收入為33638.6億元，較2018年增長29.2%。從這一點就可以看出，工程總承包項目的建設已經(jīng)進入了一個新的階段，但是，盡管有了一定的成績，工程總承包項目的發(fā)展依然是“前路漫漫”。

（二）管理體系問題

1.組織結(jié)構(gòu)不合理。在總體上，許多建筑企業(yè)還沒有形成能夠滿足其發(fā)展需要的組織體系和管理體系。隨著我國工程項目的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的“直線式”和“職能型”的組織形式已經(jīng)很難適應我國工程項目多品種和多區(qū)域的建設項目的需要。

2.制度體系不健全。大部分設計、施工企業(yè)缺少一套完整的總承包項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責、程序文件、作業(yè)指導文件、工作手冊和信息化系統(tǒng)應用等方面都存在缺陷，大部分企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的手段和方式來開展項目管理工作。

3.績效考核不明確。許多建筑企業(yè)在對總承包項目的績效考核中，缺少一種具有明確指導意義的激勵與約束機制，這就造成了項目團隊的工作熱情得不到充分發(fā)揮，整個團隊的工作熱情和工作效率都比較低下，這就對項目的管理能力和完成質(zhì)量產(chǎn)生了一定的影響。

三、建筑工程總承包項目管理能力優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化建筑工程總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)

為避免由于溝通不暢而導致工程施工過程中出現(xiàn)的問題，可以通過信息化手段來建立各部門間良好的信息通道；在協(xié)調(diào)上，可以通過建立總承包項目管理的責任體系，明確各部門的職責范圍，提高管理工作的協(xié)調(diào)程度。

1.不斷完善總承包項目管理體系。目前，在總承包的過程中，還存在著很多的缺陷，只有將這些缺陷加以彌補，并對其進行持續(xù)的改進，才可以對建筑工程的建設提供有效的保障。所以，工程總承包單位應該對自己承包的施工項目有完整的認識，從而制訂出合理的管理方案，在建筑工程施工的前、中、后期，分別派出相應的工作人員，對其進行實地調(diào)查和實時追蹤，保證工程總承包單位能夠最快速地獲得所需的資料。此外，對于所反映出的問題，要及時適當?shù)丶右越鉀Q。還要注意，在工程總承包項目管理體系內(nèi)部設置相應的管控制度，保證管理人員在管理中對于內(nèi)部體系出現(xiàn)的問題能夠做出正確的反應。管理人員要在自己的管理工作中，持續(xù)地積累工作的經(jīng)驗，將工程總承包管理能力的優(yōu)點充分利用起來，這樣才能保證建設項目的總體質(zhì)量。

2.加強分包管理。在實際施工過程中，要想全面提升施工企業(yè)的整體管理能力，就必須加大對施工企業(yè)的管理力度。一是，應在轉(zhuǎn)包協(xié)議中對轉(zhuǎn)包的責任進行界定，并在轉(zhuǎn)包協(xié)議條款中對轉(zhuǎn)包項目的質(zhì)量保證進行了詳細的說明，從而對轉(zhuǎn)包項目的責任進行了劃分。二是在分包合同中，還應該對分包工程的施工監(jiān)督要求進行詳細說明，并對在不同情形下的懲罰條款進行仔細區(qū)別，保證了雙方可以對此進行嚴格落實。三是在執(zhí)行合同的時候，工程總承包單位應該對轉(zhuǎn)包的技術(shù)管理工作給予足夠的重視，要明確說明技術(shù)公開以及一些特別的問題，公開記錄要有轉(zhuǎn)包方的施工人員簽名并加以證實。總包單位應該建立起與之相適應的分包管理體系，對其在分包方面的管理能力責任和權(quán)力進行明晰，對工程分包、勞務分包等企業(yè)展開考核和管理，用嚴謹?shù)闹贫葋泶龠M分包管理工作。四是在工程總承包中，要有對分包企業(yè)的考核機制，信用激勵機制，對優(yōu)秀分包單位給予一定的獎勵，對分包單位給予一定的優(yōu)惠，并制定長期的合作策略。

（二）加強施工材料與設備管理力度

建筑材料對房屋的質(zhì)量和使用壽命有很大的影響，因此，在未來的發(fā)展過程中，要加強對建筑工程市場的管理。首先，必須有相應的管理人員，在建設過程中，必須嚴格遵守建設進度表，保證建設的質(zhì)量與國家及有關部門的要求一致?？梢越柚冗M的管理能力手段或者技術(shù)設備進行輔助和支持，提高建筑材料管理的質(zhì)量。建設單位在采購材料時，必須根據(jù)前期建設進度表中所列的需求與規(guī)范來采購物資。重點關注不同材料之間特性、使用標準方面的差異，并結(jié)合建筑特征，對材料進行適當?shù)倪x用，并保證所采購的材料可以滿足建筑施工的要求。其次，還要設立相關的行政機構(gòu)或監(jiān)督機構(gòu)，對采購的材料進行檢驗，確保采購建材符合施工規(guī)范。一旦出現(xiàn)不符合要求的產(chǎn)品，必須立即退回，不得將其重新投入產(chǎn)品中。

（三）加強建設項目建設安全管理

施工項目管理人要配合監(jiān)理小組，對施工過程進行全方位的監(jiān)督與管理，這樣才能避免可能出現(xiàn)的安全隱患，避免出現(xiàn)安全盲區(qū)。為避免非安全因素對施工項目管理能力造成的不利影響，在施工項目管理工作中，管理人員要重視對施工過程中的細節(jié)進行管理，在實踐中，將更多地關注隱蔽項目，將施工項目的安全隱患完全排除。

（四）加強工程總承包成本管理

工程總承包項目的最大特點在于，除了自有施工分包之外，還包括了對全部專業(yè)分包的商務管理工作，基本上是對整個工程成本的控制及合同管理，同時還要按照按照相關的規(guī)劃，做好對專業(yè)分包的招標、定價、合同、履約成本管理、支付等方面的準備工作。在投標談判的時候，要考慮到各種可能的危險，采取相應的對策；要對時間進行適當?shù)囊?guī)劃，及時地完成好項目的關鍵節(jié)點；要和各個轉(zhuǎn)包公司簽署時間責任書，以達到共同承擔風險的目的。在與分包企業(yè)簽署合同之前，要將項目的資金狀況作為首要的考查因素，堅持以收定支的原則，對分包企業(yè)要進行適時的確認，要經(jīng)過與其進行溝通和協(xié)調(diào)，才能爭取達到提前確認權(quán)利的目的；在簽署分包合同的時候，要對施工工作內(nèi)容劃分進行詳細、清晰的描述，避免在結(jié)算時出現(xiàn)的糾紛和扯皮現(xiàn)象；要做到月結(jié)月清，避免合同外用工和合同外簽證的出現(xiàn)；與供應商制定合約時，應約定提價率在某一幅度內(nèi)不作任何變動，以實現(xiàn)風險的轉(zhuǎn)移；在部分項目中，虧本或盈利程度較小時，應從設計的根源著手，設法改變設計方式，以獲得最大的收益。

（五）完善成本控制制度

從某種意義上說，項目管理人員就是實施工程建設中對生產(chǎn)和經(jīng)營活動進行指導和管理的職位。為了保證項目管理人員的崗位職責能夠得到正確的貫徹和執(zhí)行，項目管理人員應當根據(jù)項目工程管理能力的要求，對工程項目中所涉及到的人力資源、物力資源等生產(chǎn)要素進行統(tǒng)一調(diào)度和運用。在成本管理上，要堅持以“公司為利潤，以項目為成本”的思想。企業(yè)應當嚴格遵循獨立核算的原則，對每一個項目進行成本管理，并且要以項目成本為主要考核指標，以此來確定項目管理人員經(jīng)濟責任制的科學性和合理性。另外，技術(shù)部門要尋求更有效的技術(shù)解決方案；材料部門在工程建設過程中，要以最小的采購費用為目標，保證工程質(zhì)量和工程利益。

四、結(jié)束語

在日益激烈的建筑市場環(huán)境下，想要獲得更好的發(fā)展，必須要對建筑市場進行標準化，對施工單位進行標準化的同時，還要對工程總承包內(nèi)部的管理能了進行嚴格的監(jiān)管，讓施工單位能夠在激烈的競爭中獲得更好的發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：北京交大建筑勘察設計院有限公司 北京 100044）

[作者簡介：許頊（1979—），男，漢族，安徽宿州人，碩士，高級工程師，研究方向：建設領域項目管理及其信息化、城市更新規(guī)劃和管理、工程項目經(jīng)濟分析。]（責編：趙毅）