摘要：在當前國有工程建設(shè)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的形勢下，傳統(tǒng)的績效評價指標體系已顯得難以適應(yīng)，本文首先闡述了國有工程建設(shè)企業(yè)現(xiàn)有績效評價指標所涵蓋的內(nèi)容，然后針對企業(yè)績效評價指標體系管理存在的問題，提出了相應(yīng)的完善策略。

關(guān)鍵詞：國有工程建設(shè)企業(yè)；績效評價；指標體系

DOI：10.12433/zgkjtz.20243548

績效評價指標是衡量企業(yè)、部門以及員工工作質(zhì)量和效率的重要工具，也是激活國有工程建設(shè)企業(yè)經(jīng)營活力的重要手段，特別是在當前國企改革提升和高質(zhì)量發(fā)展的新形勢下，績效評價指標體系管理對提升企業(yè)經(jīng)營管理能力、財務(wù)能力、工程建設(shè)質(zhì)量以及員工滿意度等方面的意義較為明顯。因此，績效評價指標體系管理在國有工程建設(shè)企業(yè)的重視程度得到了進一步提高，此類企業(yè)普遍出臺了相應(yīng)的績效考核實施細則，但部分企業(yè)對績效評價指標體系管理經(jīng)驗不足，并未能形成統(tǒng)一標準，在實踐探索中依然存在諸多的困難與挑戰(zhàn)。

一、國有工程建設(shè)企業(yè)傳統(tǒng)績效評價指標所涵蓋的內(nèi)容

（一）財務(wù)指標

財務(wù)指標可以較為全面體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營成果和盈利能力，作為以盈利為目標的經(jīng)濟組織，其財務(wù)指標在績效評價指標體系中的所占權(quán)重相對較大，也是績效評價指標的核心所在，在實踐應(yīng)用中，財務(wù)指標通常包括盈利能力指標、營運能力指標、償債能力指標等，比如，總收入利潤率、投資回報率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)負債率、流動比率等。

（二）項目質(zhì)量指標

企業(yè)以項目驅(qū)動并圍繞工程項目而開展工程服務(wù)，這就意味著項目質(zhì)量是維系企業(yè)正常運營和市場競爭力的核心所在，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，將給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟和聲譽損失，在績效評價實踐中，通常應(yīng)將項目質(zhì)量合格率、返工率等作為項目類績效評價指標。

（三）進度控制

工程建設(shè)合同通常對施工進度有著嚴格要求，企業(yè)只有根據(jù)合同約定，在規(guī)定建設(shè)工期之內(nèi)交付建設(shè)項目，才能如期進入驗收與結(jié)算環(huán)節(jié)，否則，將承擔工期延誤損失，因此，通常將合同工期履約率、進度完工率作為進度控制的重要評價指標。

（四）安全管理

工程建設(shè)現(xiàn)場隱藏著各種不確定性風險，比如，人身生命風險、機械設(shè)備使用風險、環(huán)境污染風險、自然災(zāi)害等，任何一項風險都會導(dǎo)致工程建設(shè)損失，這就要求企業(yè)必須強化現(xiàn)場安全管理，在績效評價中需要將安全事故率、安全風險整改率、安全制度落實率、員工安全教育培育率以及機械設(shè)備規(guī)范使用情況納入績效評價范圍。

（五）合同履約

企業(yè)與建設(shè)方簽訂的工程合同是基于誠信、互贏原則，企業(yè)必須嚴格按照工程建設(shè)合同內(nèi)容規(guī)范施工，以確保工程質(zhì)量并在工期內(nèi)完成施工任務(wù)，在績效評價中通常設(shè)置合同履約率、工期完成率、工程變更簽證等指標。

（六）員工績效

員工的工作態(tài)度、敬業(yè)精神、管理水平、操作技能等都對項目施工質(zhì)量以及工程效益產(chǎn)生重要影響，為激發(fā)員工工作主動性，充分釋放人力資源潛力，在績效評價指標中通常需要設(shè)置團隊協(xié)作能力、崗位任務(wù)完成數(shù)量與質(zhì)量、員工創(chuàng)新創(chuàng)造能力等指標。

二、國有工程建設(shè)企業(yè)績效評價指標體系管理存在的問題

（一）績效評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指的是企業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量、效率的總規(guī)劃及策略，長期以來，由于企業(yè)對績效評價管理的目的缺乏正確認知，僅僅將績效評價指標作為獎懲、薪酬或職業(yè)晉升和評優(yōu)評先的工具，其績效評價大多停留于營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤等財務(wù)指標層面，而并未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行同步謀劃，客戶滿意度、員工工作態(tài)度等定性指標則處于缺失狀態(tài)，而這種片面化、單一化的績效指標體系管理模式往往形成單位整體績效與部門績效、項目部績效、崗位績效相沖突、相矛盾的結(jié)果。雖然各部門、各項目部、各崗位的財務(wù)類績效評價指標向好，但是企業(yè)整體績效并不如預(yù)期，在短期財務(wù)指標向好的同時，客戶流失率或客戶滿意度卻呈下滑之勢，加大了企業(yè)的戰(zhàn)略風險[1]。

（二）績效評價指標體系不全面

企業(yè)存在經(jīng)濟活力不足、管理體系僵化等管理弊端，反映在績效評價指標管理方面則表現(xiàn)為績效指標設(shè)置不全面，而且大多局限于量化指標層面，比如，凈資產(chǎn)收益率、施工計劃完成率、投資回報率等。雖然量化類指標可以反映企業(yè)短期經(jīng)營成果與財務(wù)效益情況，但并不能全面反映企業(yè)經(jīng)營管理整體情況，而且與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、國企深化改革提升行動、國有企業(yè)對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動等新形勢并不能完全匹配。

（三）績效評價指標體系管理過程中的溝通與反饋缺失

員工是績效評價指標的執(zhí)行者，也是績效評價指標的考核主體，而國有企業(yè)在績效評價指標管理中的行政色彩較為濃厚，對績效評價指標編制、權(quán)重確定以及績效評價指標考核評分標準以及考核結(jié)果等重要事項，并未與員工形成暢通的溝通、申訴與反饋機制。在績效評價指標編制階段，相關(guān)指標、權(quán)重及其指標值大多由企業(yè)管理、財務(wù)資金、生產(chǎn)管理等部門單方面確定，導(dǎo)致績效評價指標與員工工作實際不匹配；而對于績效評價指標的最終考核過程及其結(jié)果，也同樣存在信息不透明、不公開的現(xiàn)象，難免使績效評價考核打分摻雜個人主觀性或經(jīng)驗主義成分，不公平、不合理的考核結(jié)果無法對員工形成激勵導(dǎo)向作用。

（四）績效評價指標考核結(jié)果應(yīng)用不充分

績效評價指標考核的目的在于應(yīng)用，也就是讓績效評價指標考核結(jié)果與考核對象之間形成多薪酬、晉升等多維度聯(lián)動機制，以發(fā)揮績效評價指標的激勵導(dǎo)向作用。而在實際操作中，國有工程建設(shè)企業(yè)績效評價指標考核存在形式主義的現(xiàn)象，僅是將績效評價指標考核結(jié)果與工資、薪酬、獎金掛鉤，未能與考核對象的職務(wù)或職業(yè)晉升、評優(yōu)評先、人才選拔等進行聯(lián)動，績效評價指標考核結(jié)果應(yīng)用并不充分、不全面，甚至部分企業(yè)僅將績效評價指標考核視為應(yīng)對檢查的手段，以至于績效評價指標考核管理流于形式，績效評價指標考核的管理價值無從體現(xiàn)。

三、國有工程建設(shè)企業(yè)績效評價指標體系完善策略

（一）確保績效評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致

只有在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標導(dǎo)向下而編制的績效評價指標，才能正確處理企業(yè)短期利益與長期利益、員工利益與企業(yè)利益的關(guān)系，無論公司層級、部門層級、項目部層級還是崗位層級，其績效評價管理目標都應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，并隨之調(diào)整，這就需要企業(yè)制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略方向，以此為績效評價指標編制、指標權(quán)重與數(shù)值確定提供依據(jù)。比如，在企業(yè)擴張期，其戰(zhàn)略目標在于承攬更多的工程建設(shè)項目，以此做大經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)數(shù)量，企業(yè)績效評價指標則更傾向于新簽合同數(shù)量及其增長率、項目開工數(shù)量及其增長率、施工產(chǎn)值及增長率等；在企業(yè)進入技術(shù)轉(zhuǎn)型階段，績效評價指標則應(yīng)著重于工程項目驗收合格率、創(chuàng)省優(yōu)國優(yōu)項目數(shù)量、新技術(shù)應(yīng)用狀況等指標；在企業(yè)進入項目減少和現(xiàn)金流緊張階段，績效評價指標則應(yīng)著重于業(yè)務(wù)績凈利潤、營業(yè)收入、應(yīng)收賬款回收率、經(jīng)營現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率等指標[2]。

（二）合理設(shè)置不同層級績效評價指標體系

完善的績效評價指標體系是確保績效考核公平性、合理性的基礎(chǔ)，由于不同層級、不同部門以及不同崗位所承攬的職責分工、目標存在一定的差異性，這就需要企業(yè)根據(jù)不同考核對象設(shè)置不同的績效評價指標體系及其考核辦法，根據(jù)企業(yè)管理特點及其戰(zhàn)略目標，其績效評價指標體系設(shè)置應(yīng)分解為公司級、部門級、項目部級以及崗位級四個層次，然后分別梳理不同層次的業(yè)務(wù)重點和關(guān)鍵業(yè)績指標，將績效評價指標進行分解落實。

1.公司級績效評價指標

公司級績效評價指標反映的是企業(yè)整體經(jīng)營成果及績效目標實現(xiàn)程度，由于公司級績效評價指標所涉及的范圍較為廣泛，因此在相關(guān)指標設(shè)置時應(yīng)引入平衡記分卡工具，從經(jīng)濟效益、管理和總分加減分三個部分進行指標設(shè)計，并設(shè)計相應(yīng)的分值與權(quán)重。當然，在績效考核時，公司級績效評價指標應(yīng)以企業(yè)高層管理人員為對象。公司級績效評價指標如表1所示。

2.各層級職能部門和項目部績效評價指標體系

各層級職能部門和項目部承攬著各自的職責和任務(wù)清單，既是公司級績效評價指標的主要支撐和指標分解落地實施載體，同時也需要根據(jù)其運營特點編制與其職責相匹配的績效評價指標體系，這就需要以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標為基點，通過對部門、項目部職責梳理，確定其關(guān)鍵業(yè)績指標，并以各層級職能部門負責人、員工和項目部班子、一般管理人員作為績效評價指標考核對象。對部門的負責人和員工的績效評價指標應(yīng)側(cè)重于工作業(yè)績（60%）、工作能力（25%）、工作態(tài)度（15%）；對領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)側(cè)重于履職行為績效（100%），并根據(jù)崗位職責不同，對績效指標細化標準，并設(shè)計相應(yīng)的分值與權(quán)重；對于一般管理人員應(yīng)側(cè)重于通常行為績效（30%）和履職行為績效（70%），并根據(jù)崗位職責不同，對履職行為績效指標細化標準，并設(shè)計相應(yīng)的分值與權(quán)重。以項目部經(jīng)理和一般管理人員施工員為例，如表2、表3所示。

（三）強化績效考核過程中的溝通與反饋

績效評價指標考核是否能達到預(yù)期效果，關(guān)鍵在于考核者與考核對象之間是否建立了順暢的溝通與反饋機制，只有讓考核對象充分理解并掌握了績效評價指標編制與分解依據(jù)，并建立績效評價指標管理參與、協(xié)同的意愿，績效評價指標的激勵導(dǎo)向作用才能得以體現(xiàn)。特別是對于國有工程建設(shè)企業(yè)來說，由于二、三級單位及項目部大多分散于不同區(qū)域，進一步加大了溝通與反饋難度，這就需要企業(yè)創(chuàng)新溝通與反饋方式，與考核對象在相關(guān)指標體系方面取得共識[3]。

（四）擴大績效評價指標考核結(jié)果應(yīng)用范圍

根據(jù)國有企業(yè)人力資源管理特點，績效評價指標考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，將績效評價指標與考核對象的工資、薪酬、獎金掛鉤，按考核標準分別給予加薪、削減獎金額度、罰款等方式處理。其次，將績效評價指標考核結(jié)果與考核對象的職務(wù)升遷、人才選拔掛鉤，一方面，根據(jù)考核結(jié)果分別給予晉升、降職處理，并對考核不合格者進行強制培訓(xùn)；另一方面，在參加人才選拔上，根據(jù)員工績效考核結(jié)果優(yōu)良等次給予適當?shù)募臃?。最后，將績效評價指標考核結(jié)果與干部年度述職考核、評先評優(yōu)等掛鉤，結(jié)合考核結(jié)果等次作一定參考，不斷地擴大考核結(jié)果應(yīng)用范圍。

四、結(jié)語

國有工程建設(shè)企業(yè)具有經(jīng)營規(guī)模大、施工項目類型多、施工周期長、員工數(shù)量多等方面的特點，因此其績效評價管理及其指標體系顯得更為復(fù)雜。在實踐應(yīng)用中，企業(yè)績效評價指標管理大多存在績效評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、績效評價指標體系不全面、績效管理溝通與反饋缺失和績效評價指標考核結(jié)果應(yīng)用不充分等問題，需要企業(yè)根據(jù)新形勢下的績效管理要求不斷優(yōu)化與完善，從而推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

[1]李美晨，吳紅霞.地方國有建筑企業(yè)績效考核存在問題及對策研究[J].價值工程，2023，42（2）：31-33.

[2]高小榮.如何優(yōu)化國有建筑施工企業(yè)績效管理[J].人力資源，2023（18）：62-63.

[3]梁文靜.新形勢下國有建筑施工企業(yè)績效管理創(chuàng)新研究[J].建筑，2023（5）：112-114.

（作者單位：福建建工集團有限責任公司）