摘要：在當前國有工程建設企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的形勢下，傳統(tǒng)的績效評價指標體系已顯得難以適應，本文首先闡述了國有工程建設企業(yè)現(xiàn)有績效評價指標所涵蓋的內(nèi)容，然后針對企業(yè)績效評價指標體系管理存在的問題，提出了相應的完善策略。

關鍵詞：國有工程建設企業(yè)；績效評價；指標體系

DOI：10.12433/zgkjtz.20243548

績效評價指標是衡量企業(yè)、部門以及員工工作質(zhì)量和效率的重要工具，也是激活國有工程建設企業(yè)經(jīng)營活力的重要手段，特別是在當前國企改革提升和高質(zhì)量發(fā)展的新形勢下，績效評價指標體系管理對提升企業(yè)經(jīng)營管理能力、財務能力、工程建設質(zhì)量以及員工滿意度等方面的意義較為明顯。因此，績效評價指標體系管理在國有工程建設企業(yè)的重視程度得到了進一步提高，此類企業(yè)普遍出臺了相應的績效考核實施細則，但部分企業(yè)對績效評價指標體系管理經(jīng)驗不足，并未能形成統(tǒng)一標準，在實踐探索中依然存在諸多的困難與挑戰(zhàn)。

一、國有工程建設企業(yè)傳統(tǒng)績效評價指標所涵蓋的內(nèi)容

（一）財務指標

財務指標可以較為全面體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營成果和盈利能力，作為以盈利為目標的經(jīng)濟組織，其財務指標在績效評價指標體系中的所占權重相對較大，也是績效評價指標的核心所在，在實踐應用中，財務指標通常包括盈利能力指標、營運能力指標、償債能力指標等，比如，總收入利潤率、投資回報率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)負債率、流動比率等。

（二）項目質(zhì)量指標

企業(yè)以項目驅(qū)動并圍繞工程項目而開展工程服務，這就意味著項目質(zhì)量是維系企業(yè)正常運營和市場競爭力的核心所在，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，將給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟和聲譽損失，在績效評價實踐中，通常應將項目質(zhì)量合格率、返工率等作為項目類績效評價指標。

（三）進度控制

工程建設合同通常對施工進度有著嚴格要求，企業(yè)只有根據(jù)合同約定，在規(guī)定建設工期之內(nèi)交付建設項目，才能如期進入驗收與結算環(huán)節(jié)，否則，將承擔工期延誤損失，因此，通常將合同工期履約率、進度完工率作為進度控制的重要評價指標。

（四）安全管理

工程建設現(xiàn)場隱藏著各種不確定性風險，比如，人身生命風險、機械設備使用風險、環(huán)境污染風險、自然災害等，任何一項風險都會導致工程建設損失，這就要求企業(yè)必須強化現(xiàn)場安全管理，在績效評價中需要將安全事故率、安全風險整改率、安全制度落實率、員工安全教育培育率以及機械設備規(guī)范使用情況納入績效評價范圍。

（五）合同履約

企業(yè)與建設方簽訂的工程合同是基于誠信、互贏原則，企業(yè)必須嚴格按照工程建設合同內(nèi)容規(guī)范施工，以確保工程質(zhì)量并在工期內(nèi)完成施工任務，在績效評價中通常設置合同履約率、工期完成率、工程變更簽證等指標。

（六）員工績效

員工的工作態(tài)度、敬業(yè)精神、管理水平、操作技能等都對項目施工質(zhì)量以及工程效益產(chǎn)生重要影響，為激發(fā)員工工作主動性，充分釋放人力資源潛力，在績效評價指標中通常需要設置團隊協(xié)作能力、崗位任務完成數(shù)量與質(zhì)量、員工創(chuàng)新創(chuàng)造能力等指標。

二、國有工程建設企業(yè)績效評價指標體系管理存在的問題

（一）績效評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指的是企業(yè)發(fā)展速度、質(zhì)量、效率的總規(guī)劃及策略，長期以來，由于企業(yè)對績效評價管理的目的缺乏正確認知，僅僅將績效評價指標作為獎懲、薪酬或職業(yè)晉升和評優(yōu)評先的工具，其績效評價大多停留于營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤等財務指標層面，而并未與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行同步謀劃，客戶滿意度、員工工作態(tài)度等定性指標則處于缺失狀態(tài)，而這種片面化、單一化的績效指標體系管理模式往往形成單位整體績效與部門績效、項目部績效、崗位績效相沖突、相矛盾的結果。雖然各部門、各項目部、各崗位的財務類績效評價指標向好，但是企業(yè)整體績效并不如預期，在短期財務指標向好的同時，客戶流失率或客戶滿意度卻呈下滑之勢，加大了企業(yè)的戰(zhàn)略風險[1]。

（二）績效評價指標體系不全面

企業(yè)存在經(jīng)濟活力不足、管理體系僵化等管理弊端，反映在績效評價指標管理方面則表現(xiàn)為績效指標設置不全面，而且大多局限于量化指標層面，比如，凈資產(chǎn)收益率、施工計劃完成率、投資回報率等。雖然量化類指標可以反映企業(yè)短期經(jīng)營成果與財務效益情況，但并不能全面反映企業(yè)經(jīng)營管理整體情況，而且與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、國企深化改革提升行動、國有企業(yè)對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動等新形勢并不能完全匹配。

（三）績效評價指標體系管理過程中的溝通與反饋缺失

員工是績效評價指標的執(zhí)行者，也是績效評價指標的考核主體，而國有企業(yè)在績效評價指標管理中的行政色彩較為濃厚，對績效評價指標編制、權重確定以及績效評價指標考核評分標準以及考核結果等重要事項，并未與員工形成暢通的溝通、申訴與反饋機制。在績效評價指標編制階段，相關指標、權重及其指標值大多由企業(yè)管理、財務資金、生產(chǎn)管理等部門單方面確定，導致績效評價指標與員工工作實際不匹配；而對于績效評價指標的最終考核過程及其結果，也同樣存在信息不透明、不公開的現(xiàn)象，難免使績效評價考核打分摻雜個人主觀性或經(jīng)驗主義成分，不公平、不合理的考核結果無法對員工形成激勵導向作用。

（四）績效評價指標考核結果應用不充分

績效評價指標考核的目的在于應用，也就是讓績效評價指標考核結果與考核對象之間形成多薪酬、晉升等多維度聯(lián)動機制，以發(fā)揮績效評價指標的激勵導向作用。而在實際操作中，國有工程建設企業(yè)績效評價指標考核存在形式主義的現(xiàn)象，僅是將績效評價指標考核結果與工資、薪酬、獎金掛鉤，未能與考核對象的職務或職業(yè)晉升、評優(yōu)評先、人才選拔等進行聯(lián)動，績效評價指標考核結果應用并不充分、不全面，甚至部分企業(yè)僅將績效評價指標考核視為應對檢查的手段，以至于績效評價指標考核管理流于形式，績效評價指標考核的管理價值無從體現(xiàn)。

三、國有工程建設企業(yè)績效評價指標體系完善策略

（一）確保績效評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致

只有在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標導向下而編制的績效評價指標，才能正確處理企業(yè)短期利益與長期利益、員工利益與企業(yè)利益的關系，無論公司層級、部門層級、項目部層級還是崗位層級，其績效評價管理目標都應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，并隨之調(diào)整，這就需要企業(yè)制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略目標和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略方向，以此為績效評價指標編制、指標權重與數(shù)值確定提供依據(jù)。比如，在企業(yè)擴張期，其戰(zhàn)略目標在于承攬更多的工程建設項目，以此做大經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)數(shù)量，企業(yè)績效評價指標則更傾向于新簽合同數(shù)量及其增長率、項目開工數(shù)量及其增長率、施工產(chǎn)值及增長率等；在企業(yè)進入技術轉(zhuǎn)型階段，績效評價指標則應著重于工程項目驗收合格率、創(chuàng)省優(yōu)國優(yōu)項目數(shù)量、新技術應用狀況等指標；在企業(yè)進入項目減少和現(xiàn)金流緊張階段，績效評價指標則應著重于業(yè)務績凈利潤、營業(yè)收入、應收賬款回收率、經(jīng)營現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率等指標[2]。

（二）合理設置不同層級績效評價指標體系

完善的績效評價指標體系是確保績效考核公平性、合理性的基礎，由于不同層級、不同部門以及不同崗位所承攬的職責分工、目標存在一定的差異性，這就需要企業(yè)根據(jù)不同考核對象設置不同的績效評價指標體系及其考核辦法，根據(jù)企業(yè)管理特點及其戰(zhàn)略目標，其績效評價指標體系設置應分解為公司級、部門級、項目部級以及崗位級四個層次，然后分別梳理不同層次的業(yè)務重點和關鍵業(yè)績指標，將績效評價指標進行分解落實。

1.公司級績效評價指標

公司級績效評價指標反映的是企業(yè)整體經(jīng)營成果及績效目標實現(xiàn)程度，由于公司級績效評價指標所涉及的范圍較為廣泛，因此在相關指標設置時應引入平衡記分卡工具，從經(jīng)濟效益、管理和總分加減分三個部分進行指標設計，并設計相應的分值與權重。當然，在績效考核時，公司級績效評價指標應以企業(yè)高層管理人員為對象。公司級績效評價指標如表1所示。

2.各層級職能部門和項目部績效評價指標體系

各層級職能部門和項目部承攬著各自的職責和任務清單，既是公司級績效評價指標的主要支撐和指標分解落地實施載體，同時也需要根據(jù)其運營特點編制與其職責相匹配的績效評價指標體系，這就需要以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標為基點，通過對部門、項目部職責梳理，確定其關鍵業(yè)績指標，并以各層級職能部門負責人、員工和項目部班子、一般管理人員作為績效評價指標考核對象。對部門的負責人和員工的績效評價指標應側(cè)重于工作業(yè)績（60%）、工作能力（25%）、工作態(tài)度（15%）；對領導班子應側(cè)重于履職行為績效（100%），并根據(jù)崗位職責不同，對績效指標細化標準，并設計相應的分值與權重；對于一般管理人員應側(cè)重于通常行為績效（30%）和履職行為績效（70%），并根據(jù)崗位職責不同，對履職行為績效指標細化標準，并設計相應的分值與權重。以項目部經(jīng)理和一般管理人員施工員為例，如表2、表3所示。

（三）強化績效考核過程中的溝通與反饋

績效評價指標考核是否能達到預期效果，關鍵在于考核者與考核對象之間是否建立了順暢的溝通與反饋機制，只有讓考核對象充分理解并掌握了績效評價指標編制與分解依據(jù)，并建立績效評價指標管理參與、協(xié)同的意愿，績效評價指標的激勵導向作用才能得以體現(xiàn)。特別是對于國有工程建設企業(yè)來說，由于二、三級單位及項目部大多分散于不同區(qū)域，進一步加大了溝通與反饋難度，這就需要企業(yè)創(chuàng)新溝通與反饋方式，與考核對象在相關指標體系方面取得共識[3]。

（四）擴大績效評價指標考核結果應用范圍

根據(jù)國有企業(yè)人力資源管理特點，績效評價指標考核結果應用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，將績效評價指標與考核對象的工資、薪酬、獎金掛鉤，按考核標準分別給予加薪、削減獎金額度、罰款等方式處理。其次，將績效評價指標考核結果與考核對象的職務升遷、人才選拔掛鉤，一方面，根據(jù)考核結果分別給予晉升、降職處理，并對考核不合格者進行強制培訓；另一方面，在參加人才選拔上，根據(jù)員工績效考核結果優(yōu)良等次給予適當?shù)募臃?。最后，將績效評價指標考核結果與干部年度述職考核、評先評優(yōu)等掛鉤，結合考核結果等次作一定參考，不斷地擴大考核結果應用范圍。

四、結語

國有工程建設企業(yè)具有經(jīng)營規(guī)模大、施工項目類型多、施工周期長、員工數(shù)量多等方面的特點，因此其績效評價管理及其指標體系顯得更為復雜。在實踐應用中，企業(yè)績效評價指標管理大多存在績效評價指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、績效評價指標體系不全面、績效管理溝通與反饋缺失和績效評價指標考核結果應用不充分等問題，需要企業(yè)根據(jù)新形勢下的績效管理要求不斷優(yōu)化與完善，從而推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

[1]李美晨，吳紅霞.地方國有建筑企業(yè)績效考核存在問題及對策研究[J].價值工程，2023，42（2）：31-33.

[2]高小榮.如何優(yōu)化國有建筑施工企業(yè)績效管理[J].人力資源，2023（18）：62-63.

[3]梁文靜.新形勢下國有建筑施工企業(yè)績效管理創(chuàng)新研究[J].建筑，2023（5）：112-114.

（作者單位：福建建工集團有限責任公司）