張靜

摘?要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮著重要的管控作用。文章以S建筑集團(tuán)公司推行全面預(yù)算為案例研究，從實(shí)施規(guī)劃、制度建設(shè)、實(shí)施方案全面闡述了施工企業(yè)全面預(yù)算的應(yīng)用實(shí)踐，希望對施工企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中提供一些借鑒和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；施工企業(yè)；精細(xì)化管理

中圖分類號(hào)：F253.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2024）06-0174-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.044

1?引言

全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)中的一種方法，其功能從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、考核、分析、評價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制，從而處于企業(yè)管理控制系統(tǒng)的核心位置。著名管理學(xué)教授戴維·奧特利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。實(shí)施以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理控制系統(tǒng)整合，會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命[1]。

2002年2月，財(cái)政部頒發(fā)了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（財(cái)企〔2002〕102號(hào)），明確要求國有企業(yè)建立全面預(yù)算管理。2011年11月，國務(wù)院國資委發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國資發(fā)財(cái)評規(guī)〔2011〕167號(hào)），提到要在中央企業(yè)大力開展管理創(chuàng)新，普遍建立預(yù)算管理工作體系。2022年2月，國務(wù)院國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財(cái)評規(guī)〔2022〕23號(hào)）提出完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行跟蹤、監(jiān)測、分析，及時(shí)糾偏。強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核評價(jià)，增強(qiáng)剛性約束，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

文章以S建筑集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理為實(shí)踐案例，深入分析建筑施工企業(yè)如何結(jié)合行業(yè)特性建立適合自己的預(yù)算管理模式，以及實(shí)施過程中的管理成效與建議，希望對同類施工企業(yè)提供指導(dǎo)借鑒作用。

2?文獻(xiàn)綜述與理論分析

2.1?文獻(xiàn)綜述

全面預(yù)算管理理論，源于二十世紀(jì)初的西方發(fā)達(dá)國家，杜邦公司（Dupont?Corporation）于1915年在企業(yè)管理中首次提出計(jì)劃預(yù)算，逐漸被西方現(xiàn)代化企業(yè)管理所使用，使得預(yù)算管理的功能覆蓋從單純的計(jì)劃到控制、評價(jià)、激勵(lì)等全流程管理。格倫·A.韋爾什（Glenm?A.Welsh）認(rèn)為，企業(yè)預(yù)算是一系列企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃，是企業(yè)管理層對整個(gè)企業(yè)和各部門所制定的目標(biāo)和方案的一種工具。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算理念被越來越多的先進(jìn)企業(yè)所引進(jìn)，眾多學(xué)者也開始了對全面預(yù)算理論更為深入的研究。王斌（1999）是我國最早提出預(yù)算管理的學(xué)者，他提出企業(yè)在不同發(fā)展階段會(huì)以不同的預(yù)算管理模式為核心，將預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)分[2]。湯谷良和杜菲（2004）從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密聯(lián)系，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營的指引。全面預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)細(xì)化，企業(yè)的年度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)戰(zhàn)略方針，使企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)與公司戰(zhàn)略得以有效銜接和溝通，形成良性循環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng)[3]。黃慧娜（2011）認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算指標(biāo)的考核，通過企業(yè)的獎(jiǎng)罰機(jī)制更有利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。

2.2?理論分析

2.2.1?全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理指通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時(shí)期的經(jīng)營和財(cái)務(wù)做出一系列具體計(jì)劃的過程。全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為指引、以經(jīng)營目標(biāo)為核心、以全面性為標(biāo)志、以業(yè)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)、以資金預(yù)算為紐帶、以財(cái)務(wù)預(yù)算為結(jié)果，是涵蓋企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、全員參與、全流程管控的管理工具。

2.2.2?全面預(yù)算管理的作用

（1）資源配置。全面預(yù)算管理能將企業(yè)資源加以整合和優(yōu)化，通過內(nèi)部協(xié)同節(jié)約交易成本，提高資源利用效率。

（2）支持戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，立足于企業(yè)發(fā)展階段選擇適合自己的預(yù)算管理模式。預(yù)算管理可以將未來的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到現(xiàn)階段的管理之中。

（3）協(xié)調(diào)管理。全面預(yù)算管理需要各個(gè)層級的共同參與，只有全員協(xié)同配合，形成合力，才能發(fā)揮管理的最大效力。

3?全面預(yù)算管理在S建筑集團(tuán)公司中的應(yīng)用實(shí)踐

3.1?企業(yè)簡介

S建筑集團(tuán)公司是一家集投資、開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營、設(shè)計(jì)、科研、生產(chǎn)、勞務(wù)及機(jī)具租賃等為一體的大型國有綜合性建筑集團(tuán)公司，系省級優(yōu)秀骨干建筑企業(yè)。集團(tuán)注冊資本金10億元，年施工能力300億元以上，擁有各類經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才2700余人;集團(tuán)在省內(nèi)設(shè)有13個(gè)土建分公司、6個(gè)專業(yè)分公司，在省外設(shè)有7個(gè)區(qū)域公司，在專業(yè)領(lǐng)域設(shè)有9個(gè)專業(yè)工程公司;同時(shí)下轄11個(gè)事業(yè)部、6個(gè)全資子公司、4個(gè)控股子公司、5個(gè)參股子公司，形成完整的建筑產(chǎn)業(yè)鏈，具有獨(dú)立承擔(dān)大型工程及PPP、BOT、EPC等高端建設(shè)項(xiàng)目的綜合實(shí)力。

3.2?S建筑集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理的實(shí)施背景

近年來，S建筑集團(tuán)公司以“建筑業(yè)+金融+科技”為發(fā)展新格局，堅(jiān)持內(nèi)涵集約發(fā)展，緊扣“夯實(shí)傳統(tǒng)，固本培元，降本增效”的企業(yè)經(jīng)營思路。在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視下，2021年正式推行全面預(yù)算能力建設(shè)，樹立全員全面預(yù)算管理理念，建立全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程管控，不斷提升集團(tuán)集約化運(yùn)營和精細(xì)化管理水平。

3.3?S建筑集團(tuán)公司全面預(yù)算三年實(shí)施規(guī)劃

集團(tuán)全面預(yù)算管理堅(jiān)持“總體規(guī)劃、分步推進(jìn)”的原則，主要分為四個(gè)階段：模式建立階段、試點(diǎn)推行階段、分業(yè)務(wù)推進(jìn)階段、全面推行階段。

3.3.1?2021年：模式建立、試點(diǎn)推行階段

按照全面預(yù)算工作要求，成立集團(tuán)總部層級的職能部門——全面預(yù)算管理中心，建立全面預(yù)算制度及實(shí)施細(xì)則；加大力度全員宣貫全面預(yù)算理念，將理念與實(shí)施同步提升；選取3個(gè)傳統(tǒng)施工項(xiàng)目，1個(gè)綜合施工類分公司和1個(gè)專業(yè)施工類分公司作為試點(diǎn)；集團(tuán)監(jiān)督推進(jìn)試點(diǎn)單位、試點(diǎn)項(xiàng)目的預(yù)算編制、執(zhí)行及考核工作。

3.3.2?2022年：分業(yè)務(wù)推進(jìn)階段

根據(jù)工作推進(jìn)情況，深入優(yōu)化全面預(yù)算工作實(shí)施方案，明確各專業(yè)預(yù)算的推行范圍、工作節(jié)點(diǎn)、實(shí)施要點(diǎn)、職責(zé)界限及相關(guān)監(jiān)控指標(biāo)表單；建立預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，完善全面預(yù)算管理制度；根據(jù)試點(diǎn)推行經(jīng)驗(yàn)，在綜合施工類分公司、專業(yè)施工類分公司全部推行成本預(yù)算、資金預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算；結(jié)合集團(tuán)預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用，將預(yù)算管理理念和信息化技術(shù)有效融合，通過指標(biāo)預(yù)警助推全面預(yù)算管理執(zhí)行單位嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算。

3.3.3?2023年：全面推行階段

建立完善的集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，突顯全面預(yù)算在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的重要作用；根據(jù)預(yù)算推行成果，完善企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)；提煉實(shí)踐案例，既用于公司內(nèi)部學(xué)習(xí)傳承，又為其他建設(shè)項(xiàng)目提供借鑒參考；在集團(tuán)全面推行全面預(yù)算，做到三個(gè)“全面”，全員參與，覆蓋所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算），涵蓋整個(gè)管控流程（預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評）。

3.4?S建筑集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度

3.4.1?組織體系

組織體系的建立能夠使得全面預(yù)算各項(xiàng)工作有序開展，S建筑集團(tuán)公司全面預(yù)算組織體系分為決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層面。

（1）全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、公司經(jīng)理層為集團(tuán)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)。

①董事會(huì)是全面預(yù)算管理的法定決策機(jī)構(gòu)。《中華人民共和國公司法》規(guī)定，董事會(huì)負(fù)責(zé)制訂、審批集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。②預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，主要對集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在全面預(yù)算管理中居于主導(dǎo)地位。③公司經(jīng)理層是全面預(yù)算管理的日常運(yùn)行決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行全面預(yù)算，決定和處理全面預(yù)算管理的日常運(yùn)行事項(xiàng)。

（2）全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。集團(tuán)設(shè)立全面預(yù)算管理中心負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常事務(wù)性工作，主要職責(zé)包括以下七點(diǎn)。

①制定集團(tuán)全面預(yù)算管理制度、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算的匯總編制、控制、分析、考評等工作。②負(fù)責(zé)在全集團(tuán)宣貫全面預(yù)算管理理念，樹立全員預(yù)算意識(shí)，實(shí)施全方位、全過程、全覆蓋的全面預(yù)算管理。③負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)全面預(yù)算編制草案，匯總編制年度全面預(yù)算報(bào)告。④負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行單位（集團(tuán)各職能部門、所屬分（子）公司、事業(yè)部，下同）開展預(yù)算編制工作，預(yù)審各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算初稿。⑤負(fù)責(zé)跟蹤、監(jiān)控集團(tuán)各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)解決預(yù)算執(zhí)行中的問題。⑥負(fù)責(zé)匯總、平衡集團(tuán)各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議。⑦負(fù)責(zé)編制預(yù)算考核方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議。

（3）全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。集團(tuán)各職能部門、所屬分（子）公司、事業(yè)部為全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括以下八點(diǎn)。

①提供預(yù)算編制的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料。②負(fù)責(zé)本層級全面預(yù)算工作的編制、審核、上報(bào)工作。③對各項(xiàng)年度經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任目標(biāo)落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。④嚴(yán)肅預(yù)算目標(biāo)剛性，對批準(zhǔn)的預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，重點(diǎn)落實(shí)預(yù)算執(zhí)行的效果。⑤及時(shí)分析、報(bào)告本層級的預(yù)算執(zhí)行情況，采取有效措施對預(yù)算執(zhí)行中的問題及時(shí)糾偏。⑥負(fù)責(zé)本層級內(nèi)部的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲工作。⑦配合全面預(yù)算管理中心做好集團(tuán)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎(jiǎng)懲等工作。⑧其他全面預(yù)算日常工作。

3.4.2?全面預(yù)算管理內(nèi)容

全面預(yù)算管理主要包括經(jīng)營預(yù)算（主要包含銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人力資源預(yù)算）、專門決策預(yù)算（主要包含投融資決策預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（主要包含資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算）。

3.4.3?全面預(yù)算管理流程

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評三個(gè)階段。

（1）預(yù)算編制階段。集團(tuán)預(yù)算編制，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。具體包括：下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報(bào)預(yù)算草案、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等流程。

（2）預(yù)算執(zhí)行階段。預(yù)算執(zhí)行是整個(gè)全面預(yù)算管理流程的核心環(huán)節(jié)，通過預(yù)算執(zhí)行過程發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)問題所在，解決于過程中。具體可分為預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析。

（3）預(yù)算考評階段。預(yù)算考評是整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為預(yù)算考評提供依據(jù)，預(yù)算考評能確保預(yù)算管理的有效執(zhí)行。

3.5?S建筑集團(tuán)公司全面預(yù)算實(shí)施方案

3.5.1?銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是集團(tuán)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。銷售預(yù)算的對象是市場開發(fā)額。

分（子）公司通過對跟蹤項(xiàng)目的梳理，結(jié)合自身經(jīng)營管理現(xiàn)狀及對未來經(jīng)營狀況預(yù)測，自加壓力，編制分（子）公司的開發(fā)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。預(yù)算執(zhí)行期間，集團(tuán)重點(diǎn)監(jiān)控分析銷售預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與目標(biāo)值的偏差率、跟蹤項(xiàng)目落地率、中標(biāo)項(xiàng)目合同簽訂率、銷售預(yù)算同期完成情況、落地項(xiàng)目的區(qū)域分布及項(xiàng)目類型、落地項(xiàng)目的付款條件等。通過多維度分析，查找不足，反饋分析結(jié)果，使銷售預(yù)算后期執(zhí)行更有針對性。

3.5.2?生產(chǎn)預(yù)算

生產(chǎn)預(yù)算以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，生產(chǎn)預(yù)算的對象是經(jīng)營額。分（子）公司結(jié)合項(xiàng)目施工進(jìn)度，以項(xiàng)目為起點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)算對下年度跟蹤項(xiàng)目落地情況的預(yù)測，編制下年度本單位生產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行期間，根據(jù)審定后的年度生產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)值，將年度生產(chǎn)目標(biāo)按時(shí)間維度分解到月度，按項(xiàng)目維度分解到各個(gè)項(xiàng)目，明確各時(shí)間節(jié)點(diǎn)和各項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任人及推進(jìn)進(jìn)度；項(xiàng)目部按預(yù)算目標(biāo)合理安排工期及人、材、機(jī)等生產(chǎn)要素；集團(tuán)公司通過匯總分析月度執(zhí)行偏差率、月度增長率、累計(jì)完成率指標(biāo)，分析集團(tuán)公司監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與項(xiàng)目策劃偏差率、項(xiàng)目合同轉(zhuǎn)化率、生產(chǎn)預(yù)算同期完成情況、落地項(xiàng)目的區(qū)域分布及項(xiàng)目類型、落地項(xiàng)目的付款條件等。通過多維度分析查找不足，反饋分析結(jié)果，最終保證生產(chǎn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.5.3?資金預(yù)算

資金預(yù)算的對象是企業(yè)日常資金收付及借貸款的管理。前期各項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目策劃書編制施工項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)的資金收支、資金凈流量。預(yù)算執(zhí)行期間，根據(jù)項(xiàng)目確權(quán)金額及實(shí)際成本發(fā)生額，按照合同約定付款條款，編制項(xiàng)目下一月度預(yù)計(jì)資金收入及預(yù)計(jì)資金支出。通過實(shí)際與預(yù)算對比，集團(tuán)監(jiān)控分析所屬各項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況、執(zhí)行偏差率，從而掌握各施工項(xiàng)目資金盈虧，合理安排資金支付，統(tǒng)籌融資額度，提高資金使用效率。

3.5.4?費(fèi)用預(yù)算

費(fèi)用預(yù)算的對象是管理費(fèi)用。

分（子）公司各業(yè)務(wù)部門根據(jù)本年度各項(xiàng)管理費(fèi)用的支出情況編制費(fèi)用預(yù)算，預(yù)算的編制要求精確至每筆費(fèi)用的人數(shù)、頻次、金額等。集團(tuán)通過信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各單位費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)控分析總支出比例、單項(xiàng)支出比例、單項(xiàng)無預(yù)算有實(shí)際發(fā)生情況，實(shí)時(shí)追蹤至具體責(zé)任部門，要求相關(guān)單位落實(shí)偏差原因，采取有效措施，保證年度費(fèi)用預(yù)算支出控制在合理范圍內(nèi)。

3.5.5?項(xiàng)目全面預(yù)算

項(xiàng)目全面預(yù)算是以項(xiàng)目成本預(yù)算為核心，并涵蓋項(xiàng)目生產(chǎn)預(yù)算、項(xiàng)目資金預(yù)算、項(xiàng)目稅務(wù)預(yù)算，秉持“以收控支”管理理念為一體的項(xiàng)目預(yù)算管理體系。項(xiàng)目以成本管控為切入點(diǎn)，責(zé)任成本為管控核心，根據(jù)項(xiàng)目前期策劃，結(jié)合施工進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算作為項(xiàng)目計(jì)劃收入；根據(jù)計(jì)劃收入確定計(jì)劃支出，編制并確定項(xiàng)目責(zé)任成本；根據(jù)標(biāo)后預(yù)算和責(zé)任成本，編制項(xiàng)目資金計(jì)劃和項(xiàng)目總體稅務(wù)策劃。預(yù)算執(zhí)行期間，按其施工節(jié)點(diǎn)將成本預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，明確責(zé)任人；按月度編制生產(chǎn)預(yù)算、資金預(yù)算和稅務(wù)預(yù)算。過程管控以責(zé)任成本為紅線，“以收控支”嚴(yán)格控制支出類合同簽訂，并按合同予以結(jié)算。按月監(jiān)控生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，對比計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行偏差，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、采取措施、防范風(fēng)險(xiǎn)。

4?S建筑集團(tuán)公司推行全面預(yù)算的成效

在預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為線條，實(shí)現(xiàn)縱向體系化的基礎(chǔ)上，下一步將擴(kuò)大預(yù)算推行范圍，借助集團(tuán)信息化系統(tǒng)升級的契機(jī)，將預(yù)算管理理念和信息化技術(shù)有效融合，實(shí)現(xiàn)預(yù)算體系橫向貫通，逐步建立起全員、全業(yè)務(wù)、全流程的精細(xì)化企業(yè)管控機(jī)制。

（1）實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的可執(zhí)行性。全面預(yù)算將集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃按年分解為可執(zhí)行、可量化、可考核的指標(biāo)數(shù)據(jù)，各分（子）公司在編制年度指標(biāo)時(shí)，能夠明確本單位所處的發(fā)展階段，根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定切合本單位實(shí)際的年度預(yù)算目標(biāo)，使得全員朝著目標(biāo)努力，圍繞目標(biāo)開展日常工作。

（2）預(yù)算信息實(shí)時(shí)反饋，強(qiáng)化過程糾偏管控。根據(jù)月度和季度預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算執(zhí)行主體作為預(yù)算分析的第一責(zé)任人，按執(zhí)行偏差及警示級別，制定預(yù)算執(zhí)行跟蹤計(jì)劃，建立整改問題反饋臺(tái)賬，跟蹤預(yù)算糾偏整改進(jìn)程，落實(shí)糾偏執(zhí)行結(jié)果。對執(zhí)行偏差較大的單位、項(xiàng)目，集團(tuán)主責(zé)部門點(diǎn)對點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地督導(dǎo)、調(diào)研，在預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾偏整改，嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行剛性，強(qiáng)化過程管控，提升預(yù)算執(zhí)行效果。

（3）提升了集團(tuán)整體執(zhí)行力。全面預(yù)算使得人人參與預(yù)算管理，提高了全員工作的主動(dòng)性和責(zé)任意識(shí)，明確了集團(tuán)內(nèi)部各管理層級責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，使得每項(xiàng)工作的責(zé)任主體可追溯，提升企業(yè)的執(zhí)行效率。

（4）?為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫的建立打下基礎(chǔ)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫是實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)范化的準(zhǔn)則。標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是預(yù)算控制的基礎(chǔ)，同時(shí)預(yù)算的執(zhí)行可以為修訂標(biāo)準(zhǔn)提供參考。通過推行全面預(yù)算，集團(tuán)已初步形成以全面預(yù)算管理實(shí)施內(nèi)容為主體的各項(xiàng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)精細(xì)化管理提供數(shù)據(jù)支撐。

5?結(jié)論

5.1?全面預(yù)算管理的推行要適合本公司的發(fā)展特點(diǎn)

全面預(yù)算作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制管理工具，需要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營特點(diǎn)。建筑行業(yè)因其特殊的行業(yè)特性，無法像制造業(yè)對銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算精確分解至每個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)銷數(shù)量，只能根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展實(shí)際，以市場開發(fā)額和生產(chǎn)經(jīng)營額為指標(biāo)進(jìn)行分析。只有找到適合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理模式，才能達(dá)到事半功倍的效果。

5.2?S建筑集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式可為建筑行業(yè)提供借鑒

首先，S建筑集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的高度重視是保證其實(shí)施的首要前提。其次，全面預(yù)算管理跳出財(cái)務(wù)范圍，真正與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結(jié)合，預(yù)算管理介入業(yè)務(wù)、控制運(yùn)營，保證了集團(tuán)目標(biāo)的有效落地。最后，S建筑集團(tuán)公司以項(xiàng)目管理為起點(diǎn)，重在預(yù)算的執(zhí)行與分析，通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等預(yù)算管理循環(huán)，輔以信息化技術(shù)的應(yīng)用，充分發(fā)揮了預(yù)算的控制和導(dǎo)向作用，達(dá)到了事中管控糾偏的效果。

5.3?全面預(yù)算管理推動(dòng)財(cái)務(wù)工作從“核算型”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略型”

全面預(yù)算管理使財(cái)務(wù)工作從后臺(tái)走向前端，一是使財(cái)務(wù)人員從業(yè)務(wù)角度提升財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)、與業(yè)務(wù)部門人員協(xié)作，成為懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員。二是使財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)角度提升業(yè)務(wù)質(zhì)量。運(yùn)用財(cái)稅專業(yè)知識(shí)，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，提出切實(shí)可行的管理建議，真正為企業(yè)降本增效做出貢獻(xiàn)。三是助推業(yè)財(cái)高效融合。圍繞服務(wù)、協(xié)同的工作理念，幫助企業(yè)解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和難點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率和價(jià)值最大化。

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