普微

摘要：隨著市場經(jīng)濟全球化進程以及市場化進程的不斷演進，規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，為了迅速適應(yīng)全球化浪潮，企業(yè)集團涉及的領(lǐng)域更加多元化、復(fù)雜化。全面預(yù)算管理作為管理會計重要的管理工具之一，也越來越受到企業(yè)集團的重視，企業(yè)集團全面預(yù)算管理的運用領(lǐng)域也越來越廣泛和深入，但是隨之而來亟待解決的問題也越來越突出。本文擬通過分析企業(yè)集團全面預(yù)算管理的重要意義，結(jié)合YNT集團全面預(yù)算管理的實際，查找YNT集團全面預(yù)算管理中存在的問題，針對存在的問題提出優(yōu)化的對策建議，以助力YNT集團在十四五期間的高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；優(yōu)化建議

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)一項重要的管理會計工具，被全面運用到各行各業(yè)。但在實際工作中，部分企業(yè)集團全面預(yù)算管理工作表現(xiàn)出溝通機制不健全、內(nèi)部協(xié)同性較差、考核力度不強、缺乏有效的績效考核評價體系等問題，企業(yè)集團全面預(yù)算管理水平仍有待進一步提升。本文擬通過分析企業(yè)集團全面預(yù)算管理的意義，結(jié)合YNT集團全面預(yù)算管理的實際，查找YNT集團全面預(yù)算管理中存在的問題，針對存在的問題提出優(yōu)化的對策建議，助力YNT集團在十四五期間的高質(zhì)量發(fā)展。

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義

（一）全面預(yù)算管理有助于提升企業(yè)集團的業(yè)財融合水平

全面預(yù)算管理以銷售預(yù)測為起點，對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，就強調(diào)預(yù)算須從業(yè)務(wù)的真正需求和發(fā)展為基礎(chǔ)進行編制，作為業(yè)務(wù)與財務(wù)相互聯(lián)系的紐帶，使得二者的相互溝通機制更為健全、通暢[1]。在預(yù)算的具體執(zhí)行和控制過程中，應(yīng)以年初預(yù)算為依據(jù)對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審批決策，財務(wù)應(yīng)深入到業(yè)務(wù)的事前、事中及事后，加強對業(yè)務(wù)的管控能力[1]。執(zhí)行過程中，采用全面預(yù)算管理完整的分析體系對預(yù)算執(zhí)行情況的偏差原因進行分析，逐層深入查找財務(wù)指標(biāo)完成情況，一直追溯到業(yè)務(wù)層的最前端，這樣財務(wù)對業(yè)務(wù)的實際情況就能更加深入的了解，業(yè)務(wù)也能夠更加了解財務(wù)指標(biāo)分析的體系，相互融通、加深對各自業(yè)務(wù)的熟悉和了解，從而提升企業(yè)集團整體的業(yè)財融合水平，助力全面預(yù)算管理的有效、順暢執(zhí)行。

（二）全面預(yù)算管理有助于以改善資源配置，提升管理效益

全面預(yù)算管理源于資源的稀缺性，對于企業(yè)集團而言更是如此，尤其是投資性的大型企業(yè)集團，產(chǎn)業(yè)布局廣泛且多元化，投資項目以主業(yè)為主向周邊產(chǎn)業(yè)不斷輻射，各投資項目開發(fā)進度不一致，各投資項目的投入產(chǎn)出時間節(jié)點也就不一致[2]。若不能對各投資項目的產(chǎn)出效益精準(zhǔn)測算，資源的分配不當(dāng)勢必對項目的開發(fā)效率產(chǎn)生影響[2]。全面預(yù)算管理把資源作為建立不同行動計劃之間邏輯關(guān)系的紐帶，從而將計劃與資源聯(lián)動起來，業(yè)務(wù)活動的不斷校正以資源約束條件為手段來實現(xiàn)，以助于最大化降低組織在目標(biāo)規(guī)劃中的盲目性，進而實現(xiàn)組織在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中資源無法保證的情況大大降低，資源的產(chǎn)出效益最終得以提升[2]。

（三）全面預(yù)算管理有助于以推動戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地

受企業(yè)集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域及行業(yè)縱深發(fā)展的影響，企業(yè)集團向著業(yè)務(wù)規(guī)模多元化方向發(fā)展，管理的復(fù)雜性和綜合性也日益凸顯[1]。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng)對企業(yè)的成熟與發(fā)展有著重大推動作用，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制管理的主要工具之一[1]。企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行以全面預(yù)算為紐帶，投資型企業(yè)集團在日常管理活動中通常會由集團分解下達集團戰(zhàn)略中相應(yīng)的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)就需要有效的全面預(yù)算管理為手段，但是具體的經(jīng)營目標(biāo)的落地面臨著方方面面的難題。全面預(yù)算管理秉持大局觀念，使得企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃得以有效的貫徹執(zhí)行，不僅提升企業(yè)集團管理活動的有效性及科學(xué)性，還能夠以有效的獎懲手段使戰(zhàn)略目標(biāo)的落實效果得以優(yōu)化[2]。

二、YNT集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）YNT集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

在經(jīng)濟全球化市場進程下，YNT集團為提升自身全周期的核心競爭力，深刻認識到全面預(yù)算管理的重要性，通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)全集團在風(fēng)險可控的前提下不斷提升全集團財務(wù)規(guī)劃能力和預(yù)見能力，助力集團“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步落地。為此，YNT集團以“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，從集團發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，以全面預(yù)算管理為工具，通過規(guī)劃中長期業(yè)績和編制當(dāng)年度預(yù)算目標(biāo)并每月動態(tài)跟蹤執(zhí)行情況，以確?！笆奈濉睉?zhàn)略目標(biāo)的切實落地，搭建了符合自身實際情況的全面預(yù)算管理體系。YNT集團全面預(yù)算管理采用年度預(yù)算編制時“一上兩下”、月度初對上月末預(yù)算執(zhí)行情況進行分析以編制下月度滾動預(yù)算相結(jié)合的管理模式。同時全面預(yù)算編制堅持如下三大原則：（1）加強戰(zhàn)略引領(lǐng)，進一步聚焦主責(zé)主業(yè)；（2）堅持高質(zhì)量發(fā)展，嚴控債務(wù)風(fēng)險；（3）強化目標(biāo)執(zhí)行，嚴格考核獎懲。

（二）YNT企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.觀念滯后，對全面預(yù)算管理理念認識不夠深入

雖然YNT集團從集團成立不久就開始實施全面預(yù)算管理模式，但是大部分領(lǐng)導(dǎo)和員工全員預(yù)算的概念領(lǐng)悟的還不夠深入，一看到數(shù)據(jù)就認為是財務(wù)的事情，與業(yè)務(wù)關(guān)系不大，業(yè)務(wù)只管把自己的業(yè)務(wù)管好，做大做強業(yè)務(wù)就行，企業(yè)內(nèi)各崗位之間的協(xié)同度較低，沒有形成有效的閉環(huán)管理，就會導(dǎo)致預(yù)算編制時業(yè)務(wù)和財務(wù)相脫節(jié)，還可能造成預(yù)算目標(biāo)下達時相互扯皮的情況。主要原因就是員工對全面預(yù)算管理的認識不夠深、重視程度低、全面性不足。因此，YNT集團全面預(yù)算管理的工作僅僅是財務(wù)報表數(shù)據(jù)層面的反映，距離全員參與、全方位、全過程的預(yù)算管理效果還存在一定的差距[1]。

2.溝通不順暢、預(yù)算組織的整體協(xié)同性有待提高

YNT集團年度采用“一上兩下”的預(yù)算編制方式。每年9月份中旬發(fā)布下年度預(yù)算編制通知，明確編制原則和編制要求，各所屬公司根據(jù)與集團本部各個部室的溝通對接情況以及自身經(jīng)營實際和以前年度預(yù)算情況編制下年度預(yù)算。此時，在與本部各部室的溝通對接情況就顯得尤為重要，但是往往這個過程是不順暢的，本部各部室有自己的成本控制要求，各所屬公司有自己的利益需求，二者的預(yù)算目標(biāo)往往相矛盾，難以大局為主，再加上對個別事項理解差異，就會出現(xiàn)各子公司溝通一次就要修改一次預(yù)算，整個預(yù)算編制過程處于一直不停的修改狀態(tài)，截止上報日也很難有一個相對確定的整體預(yù)算出來。與此同時，各二級公司之間的溝通不到位、協(xié)同性不足，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易單邊掛賬情況較為突出，集團合并抵消工作難度較大，使得合并預(yù)算的整體效率較低。由于YNT集團上下溝通不暢、信息不對稱等，來回修改預(yù)算，使得預(yù)算編制工作整體效率低下，未能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的科學(xué)、有效指導(dǎo)作用，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用的發(fā)揮受阻，降低了各所屬公司預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的積極性[3]。

此外，由于集團上下利益目標(biāo)不一致，使得預(yù)算目標(biāo)在集團上下也出現(xiàn)不完全一致的情形。集團總部管理者更關(guān)注集團整體長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，對下發(fā)給各子公司的營收、利潤總額、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量等經(jīng)營指標(biāo)通常是在以前年度基礎(chǔ)上上浮一定比例，子公司管理層的經(jīng)營壓力上升[3]。各子公司管理層通常會從自身利益出發(fā)，更多的關(guān)注能否完成當(dāng)年的考核目標(biāo)以獲得豐富的年終績效，同時考慮未來業(yè)績上浮帶來的壓力，在編制預(yù)算時就會低估經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，高估成本費用，給以后年度的經(jīng)營指標(biāo)的上浮和成本費用的下降留有空間，并與集團本部溝通的時候進行討價還價[3]。這就導(dǎo)致YNT集團全面預(yù)算的整體科學(xué)性和有效性降低，難以實現(xiàn)YNT集團整體長遠的發(fā)展戰(zhàn)略[3]。

3.較低的信息系統(tǒng)集成降低了企業(yè)集團整體信息化程度及預(yù)算工作效率

YNT集團目前已上線財務(wù)共享系統(tǒng)，系統(tǒng)中戰(zhàn)略財務(wù)模塊搭建有預(yù)算管理系統(tǒng)，但是整個預(yù)算系統(tǒng)信息化水平較低，年度預(yù)算的編制主要依靠手工編制的Excel模板取數(shù)，在電子表里編制好全套預(yù)算數(shù)后再把預(yù)算數(shù)填到預(yù)算系統(tǒng)中，預(yù)算系統(tǒng)僅僅起到一個數(shù)據(jù)留存和匯總功能，且預(yù)算合并抵消系統(tǒng)功能也不健全，使得預(yù)算工作不僅重復(fù)勞動，而且工作效率低，容易出錯以及公式或表間取數(shù)混亂，無法保證預(yù)算數(shù)據(jù)的及時性、有效性和準(zhǔn)確性。與此同時，預(yù)算管理系統(tǒng)模塊未將財務(wù)核算模塊、OA辦公系統(tǒng)、資金管理模塊等信息系統(tǒng)全部打通，數(shù)據(jù)共享率低；甚至是財務(wù)系統(tǒng)的不同模塊取數(shù)的共享率也較低，編制預(yù)算時還需要手動填報以前年度及本年實際發(fā)生數(shù)，每月月度資金計劃編制時，實際發(fā)生數(shù)的取數(shù)功能也不健全，集團內(nèi)的各個系統(tǒng)間未能實現(xiàn)系統(tǒng)自動取數(shù)。整體信息系統(tǒng)的自動化水平、系統(tǒng)集成度較低，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能相互共享，財務(wù)和業(yè)務(wù)聯(lián)動性不足，導(dǎo)致YNT集團預(yù)算管理信息化水平較低，YNT集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也一定程度上受阻[1]。

4.考核力度不強、缺乏有效的績效考核評價體系

YNT集團雖然建立了自身的考核體系，但考核力度不強，以前年度僅有年終一次考核，使得各子公司的管理層為了拿到年終績效，將全部績效指標(biāo)的努力集中于下半年甚至是四季度，并且僅考慮短期的考核目標(biāo)，未考慮公司整體長遠規(guī)劃，短期行為較盛，短視效應(yīng)較為突出，不利于YNT集團整體長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。與此同時，績效考核評價體系不完善，雖然目前建立了季度考核機制，與年度考核機制相聯(lián)動，但是短視行為更為突出，經(jīng)營指標(biāo)季度末波動較大?？冃Э己藱C制仍舊是經(jīng)營指標(biāo)占比權(quán)重最大，對集團內(nèi)一些特殊功能企業(yè)比如基金等資本投資類公司、功能性服務(wù)公司的考核機制不夠靈活和公平，未能分類制定考核方案，因此績效考核評價體系未能激發(fā)一些特殊功能企業(yè)的長遠發(fā)展動力。

三、YNT集團優(yōu)化全面預(yù)算管理的對策建議

（一）強化全面預(yù)算管理理念，切實提升全面預(yù)算管理水平

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于全員參與、全過程及全面控制[1]。YNT集團本部的中高層以及各二級公司的中高層須以身作則、以上率下。YNT集團本部要制定完善的全面預(yù)算管理規(guī)章制度并適時修訂完善，從上到下進行強化宣貫和培訓(xùn)，并于每年度9月初開展下年度預(yù)算編制動員大會，讓每位員工深刻認識集團全面預(yù)算管理的重要性，強化每位員工在全面預(yù)算管理中的權(quán)責(zé)利。同時要強化業(yè)財融合，不斷提升YNT集團整體的業(yè)財融合水平，財務(wù)深入了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也懂財務(wù)，二者互聯(lián)互通，強化聯(lián)動和相互支撐，才能有效做到預(yù)算的“全員、全方位、全過程”參與，從而推動YNT集團全面預(yù)算管理理念在具體工作中得到有效的貫徹落實[1]。

（二）建立有效的溝通機制，合理分配集團全面預(yù)算指標(biāo)，全面提高子公司參與的積極性

疏通集團整體的溝通橋梁，建立自上而下、自下而上以及上下結(jié)合的溝通機制。YNT集團預(yù)算編制前有個預(yù)先的動員和宣貫，做好預(yù)算啟動準(zhǔn)備工作，梳理清楚每個板塊預(yù)算對接本部的哪個部門，出現(xiàn)的問題均反饋至預(yù)先設(shè)定好功能的本部各部室，相應(yīng)的溝通也是找具體負責(zé)的部室。對集團內(nèi)各企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略定位、服務(wù)性質(zhì)等進行分類，諸如經(jīng)營類企業(yè)、功能服務(wù)類企業(yè)、研發(fā)類企業(yè)等等，針對不同類別的企業(yè)，制定不同的考核指標(biāo)，而不是一味追求經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)；然后再根據(jù)分類后的公司類別對應(yīng)的下達預(yù)算編制要求和預(yù)算指標(biāo)，依次提升本部各部室及子公司預(yù)算編制參與的積極性。

（三）強化YNT集團全面預(yù)算管理信息化建設(shè)工作，切實提升信息化處理技術(shù)水平

現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能機器人等信息化技術(shù)及大數(shù)據(jù)分析的發(fā)展已取得廣泛應(yīng)用，技術(shù)水平進一步發(fā)展，YNT集團應(yīng)充分應(yīng)用好這些技術(shù)，為YNT集團搭建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)提供強有力的技術(shù)保障，搭建符合集團發(fā)展需要的現(xiàn)代化全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)[2]。通過提供足夠的人力、物力及財力以搭建YNT集團現(xiàn)代化的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)[2]。新搭建的信息化平臺為了能夠滿足各公司及各業(yè)務(wù)部室、各職能部室管理需要，需全員參與到平臺的建設(shè)工作中；打通集團內(nèi)各類服務(wù)器端口，實現(xiàn)各端口的順暢集成，數(shù)據(jù)有效共享，從而有效降低上下級、部門之間的溝通成本[3]。利用信息化先進技術(shù)實現(xiàn)全面預(yù)算管理平臺對YNT集團預(yù)算編制所需的各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行快速的匯總集成，對日常預(yù)算執(zhí)行分析的通用指標(biāo)進行自動化分析，為年度預(yù)算及日常預(yù)算執(zhí)行情況分析提供較為全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，減少人為操作的數(shù)據(jù)錯誤，以提升YNT集團全面預(yù)算管理工作的科學(xué)性和有效性，提升工作效率，降低管理成本，助力YNT集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有效落實[3]。

（四）完善績效評價體制機制，有效激發(fā)全面預(yù)算的執(zhí)行力

通過不斷梳理YNT集團現(xiàn)有的績效評價體系和對標(biāo)分析等方法，以預(yù)算執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，分門別類的制定各子公司、各考核指標(biāo)的評價體系，實現(xiàn)分類管控、分類考核，以完善集團整體的績效評價體制機制。引入平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行考核體系的設(shè)計，并對每個維度針對YNT集團的實際情況進行深入細化，做到考核指標(biāo)體系層次分明、量化清晰、簡單明了。與此同時，應(yīng)完善績效評價管理制度，建立有效的績效考核監(jiān)督機制，以保證考核各個環(huán)節(jié)的公平性、公開性及公允性。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)一項重要的管理會計工具，全面整合企業(yè)集團的各項資源，有效推動企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，助力企業(yè)集團進行科學(xué)的決策、考核標(biāo)準(zhǔn)的明確與完善等。本文通過分析企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的重要意義，結(jié)合YNT集團的實際情況，從觀念認識、預(yù)算編制過程、預(yù)算編制的信息系統(tǒng)、績效考核等方面查找YNT集團全面預(yù)算管理存在的問題，并針對存在問題提出優(yōu)化的對策建議。企業(yè)集團只有有效整合內(nèi)部資源、充分引用外部資源、上下溝通順暢、建立有效的上下聯(lián)動機制，才能為企業(yè)集團的長遠發(fā)展?fàn)I造良好的內(nèi)外部環(huán)境，以保證全面預(yù)算管理的有效實施。全面預(yù)算管理對企業(yè)集團而言，不僅是一種系統(tǒng)管理、一種戰(zhàn)略管理，更是“人本”管理理念在企業(yè)集團的應(yīng)用。充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工具的資源配置作用，實現(xiàn)集團上下資源合理、科學(xué)、有效分配，實現(xiàn)資源的高效運轉(zhuǎn)，才能夠助推企業(yè)集團長遠、可持續(xù)地健康發(fā)展。

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