許強

摘要：經濟形勢的變化給企業(yè)發(fā)展帶來了諸多挑戰(zhàn)，同時也帶來了成長機遇。從資金風險管控角度來看，如何在企業(yè)日常運營中持續(xù)保持合理的現(xiàn)金流，對企業(yè)長遠發(fā)展至關重要。受商業(yè)環(huán)境和行業(yè)特點影響，連鎖零售行業(yè)線下門店所采用的商業(yè)模式通常主要有聯(lián)營和租金兩種模式，受上下游的影響，企業(yè)具有強有力的資金回籠和資金風險管控能力尤為重要，尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時對于運營資金管控能力要求就會提高，日常資金管控問題、資金回籠問題、資金制度的規(guī)范問題就會突顯出來。本文對連鎖零售企業(yè)的資金風險管控問題進行研究，以期對相關企業(yè)更好地提升資源配置效率提供參考與借鑒。

關鍵詞：連鎖零售企業(yè)；資金風險管控；營運資金

20世紀90年代以來，中國經濟迅速騰飛，各行各業(yè)連鎖模式迅速發(fā)展，各大企業(yè)為了搶占市場，將成體系、成規(guī)模的連鎖店模式的成功案例，迅速在全國范圍內“復制”。隨著規(guī)模的不斷擴大，財務管理問題也相繼暴露出來。這就需要企業(yè)提前探索適合行業(yè)特點和企業(yè)自身特點的財務管理模式和資金管控體系。隨著單店規(guī)模和數(shù)量的不斷增加，原來的財務管理和資金管控體系可能失靈甚至嚴重阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。在這一背景下，企業(yè)需要思考如何提升資金風險管控水平，通過系統(tǒng)的資金管控和風險管控，采用現(xiàn)代化的財務管理模式，順應企業(yè)運營資金管理的需求，幫助企業(yè)實現(xiàn)資金高效管理和資金風險管控。

一、連鎖零售企業(yè)資金管控的迫切性

在成熟的品牌運營管理下，通常連鎖企業(yè)會有一套成熟、可復制的單店運營管理模式，在單店運營成功的情況下通常會批量復制、大規(guī)模開店，在批量開店的情況下除規(guī)范的運營管理模式外，科學的資金內控管理方案同樣尤為重要。在迅速開店擴張的形勢下，沒有穩(wěn)定健康的現(xiàn)金流，那么企業(yè)運營風險就會很大，因此加大資金管控，制定切實可行的資金內控方案，加速資金回籠，對于連鎖零售企業(yè)生存和長遠發(fā)展意義重大。

（一）穩(wěn)定的現(xiàn)金流是連鎖零售企業(yè)日常運營的基礎

對于聯(lián)營模式經營的傳統(tǒng)零售企業(yè)，往往出于供應鏈中游位置，上游供應商和下游商場都比較強勢，現(xiàn)金流受兩端擠壓，采購時必須先款后貨，售出后又受下游客戶的賬期影響（一般30-60天左右）貨款回籠較慢，因此在開店前除了考慮客流、銷售額、商業(yè)條款等因素外，還須要做好資金計劃和資金成本占用，以確保滿足日常運營所需資金。

（二）加強連鎖零售企業(yè)資金管控，有利于降低運營資金風險，提升企業(yè)運營效率

在確定新開店時，前期的資金主要投入包括貨品和裝修費，這就要求公司層面具備強有力的資金管控和調配能力，站在集團總部的角度，要考慮投資回報率及企業(yè)償債能力，預防因盲目開店夸張導致資金鏈斷裂或者因選址失誤導致前期投入長期難以得到回報。在店鋪的運營過程中要時刻關注客戶的信譽和回款風險，同時也要關注存貨周轉以控制資金運營效率。從狹隘的角度來講，運營資金的管理就是對流動資產和流動負債的管控，而資金管控就是在風險與盈利中求得平衡，以提升資金使用效率。合理的資金管控才能獲得店鋪運營的良性發(fā)展和循環(huán)。同時根據(jù)不同類型的購物中心建立風險等級，分門別類掌控運營資金風險，并形成資金風險預案和應對措施。

（三）規(guī)范的資金管控流程和制度是現(xiàn)金流長期穩(wěn)健的基石

很多行業(yè)或者是企業(yè)在初始創(chuàng)建時，都會將全部精力放置于銷售之上，對于內部管理缺乏有效關注。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，就會嚴重滯緩企業(yè)的發(fā)展。其中，現(xiàn)金流作為零售企業(yè)生存的基礎，其穩(wěn)健與否更是建立于規(guī)范的內部管理之上。完善和健全資金制度和流程控制，確保資金使用的有效性和規(guī)范性得到滿足，是企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎。

二、連鎖零售企業(yè)資金管控存在的問題

（一）資金管控不到位、不專業(yè)

在企業(yè)成立初期，為完成戰(zhàn)略目標搶占市場，只重視銷售業(yè)績而忽略了資金管控，甚至沒有專業(yè)的財務人員進行資金的全流程管控，沒有全面預算管理，或者雖有預算管理但實際執(zhí)行不到位，沒有形成資金風險防范的全流程閉環(huán)；資金審批隨意，沒有流程制度或流程制度不健全；資金結構不合理，不重視或者沒有關注資金的動態(tài)平衡；在資金風險管控中沒有有效利用現(xiàn)代化信息系統(tǒng)去做流程控制，資金管理成本高，效率低；缺乏成體系的資金管控制度和流程，預算體系不健全或者是雖有預算但是由于制度體系不完善，執(zhí)行不到位，使預算管控流于形式，從而增加了資金使用成本，也降低了資金使用效率。長此以往形成惡性循環(huán)，降低了企業(yè)的融資能力，以至于在企業(yè)發(fā)展的關鍵時刻導致資金鏈斷裂使企業(yè)出現(xiàn)破產的危機。

（二）企業(yè)資金管控專業(yè)人才缺失

隨著連鎖企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理層也逐步重視資金管理的重要性，也會發(fā)現(xiàn)自身隊伍缺乏資金管控專業(yè)知識儲備和人才儲備。企業(yè)要建立從資金預算到資金使用審批、再到資金監(jiān)管的成體系的資金管控制度，就需要專業(yè)的人才儲備站在財務管控和經營風險的角度上，對資金預算、資金使用效率以及投入產出進行全面分析，為公司資金管控和運營提出建設性意見。為公司的戰(zhàn)略投資方向、資金運營計劃、資金風險管控提供支持依據(jù)。此外，專業(yè)人才的知識儲備并不局限于財務專業(yè)支持，更重要的是深入業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)，充分熟悉業(yè)務，沒有實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，就會造成專業(yè)人才雖然具備一定的財務知識，但是所做出的管控方案并不適用于企業(yè)。因此企業(yè)缺乏熟悉業(yè)務模式的專業(yè)人才將會影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和長遠發(fā)展。

（三）應收賬款和庫存管理不合理，資金占用成本高

對于零售連鎖企業(yè)而言庫存周轉和應收賬款是評價資金流動效率的關鍵因素，這兩項因素保持在合理范圍是資金動態(tài)平衡的關鍵所在，然而在實際店鋪運營過程中受管理水平和外部因素影響提升庫存周轉和應收賬款周轉率難以迅速實現(xiàn)。

對于零售連鎖企業(yè)而言，良好的庫存結構要同時滿足銷售備貨和減少資金占用。這就需要運營人員充分熟悉貨品，熟悉訂貨周期和行業(yè)特點，對于連鎖店鋪來說進駐不同的商場，針對不同的消費群體，備貨也要有不同的側重點，如果負責貨品調配和采購的人員不熟悉這些規(guī)則或者是沒有與銷售和采購做到有效溝通，就會造成庫存積壓，庫存周轉率低，資金占用量居高不下。

對零售連鎖企業(yè)而言影響資金效率的另一因素就是應收賬款。這就需要所有商品有自身的品牌優(yōu)勢，這樣在進駐商場時才會有議價能力。議價能力體現(xiàn)在商務條款降低、應收賬期壓降、優(yōu)先回款權利等方面。如果自身沒有品牌優(yōu)勢，那么在商務談判中就處于被動局面。財務和業(yè)務人員沒有良好的互動和權責利劃分，沒有對客戶的信用風險進行實時跟蹤把控，就很有可能造成應收賬款逾期甚至壞賬。

（四）沒有完善的監(jiān)督執(zhí)行機制

企業(yè)內部沒有形成完善的內部控制體系，或雖有資金管理制度但流于形式，沒有有效的監(jiān)督和執(zhí)行。管理人員不重視資金風險和監(jiān)管，甚至有些業(yè)務主管認為其會阻礙銷售業(yè)務開展。現(xiàn)金流是企業(yè)一條無形的“生產線”，要想盤活企業(yè)資金，提升資金使用效率，就需要做好制度建設和資金監(jiān)管，并成立專門的機構部門來監(jiān)督和檢驗它的執(zhí)行效果，否則這條“生產線”就可能在某個節(jié)點擁堵，嚴重影響資金的運轉。

（五）資金管理信息化建設滯后

一些企業(yè)的資金管理還是停留在傳統(tǒng)的粗放式管理模式，近年來人工智能、大數(shù)據(jù)等先進的信息技術發(fā)展迅速，給企業(yè)的資金管控提供了技術支持。一些大型企業(yè)搭建了資金管理平臺，然而不重視管控和流程制度完善就會造成資金管控模式沒有落實到系統(tǒng)中、流程中，還是依耐人工進行控制。尤其是在一些分支機構當中“一把手一支筆”的現(xiàn)象還是存在。因此連鎖零售企業(yè)如何將信息化建設的優(yōu)勢發(fā)揮出來，是資金管控能否成功的一個關鍵點。

三、內控運營資金風險視角下連鎖企業(yè)資金管控的措施

（一）提升資金管控意識和風險防范意識

一個企業(yè)在初創(chuàng)時規(guī)模普遍較小，管理者可能會忽視資金管控體系建設。尤其是連鎖企業(yè)經營者在初創(chuàng)時往往店面數(shù)量少，即使缺乏成套的資金管控體系也不會出現(xiàn)問題，但是隨著規(guī)模的擴大和店鋪數(shù)量的增加，資金管控的問題就會陸續(xù)暴露出來，這就要求從管理者層面引起足夠重視，提早布局防患于未然。可以借助外部咨詢培訓機構針對企業(yè)現(xiàn)狀開展資金管控專項咨詢和系統(tǒng)培訓，以解決現(xiàn)有企業(yè)發(fā)展的短板；同時針對執(zhí)行層面提出具體解決方案，從而增強執(zhí)行力和全員的資金風險管控和防范意識；此外應當建立“權責利”機制，分清責任的同時加強部門之間的合作和銜接，將責任落實到人和具體的節(jié)點。同時建立正向激勵和考核機制，將資金考核指標量化嵌入到績效考核當中。從制度流程量化考核方面強化資金管控和防線防范意識，在此基礎上不斷完善和改進資金流程和制度，以使資金風險管控體系與企業(yè)自身發(fā)展更加匹配，為企業(yè)長遠發(fā)展保駕護航。

（二）養(yǎng)內控管理專業(yè)人才，做好內控管理和風險防范，全面做好“業(yè)財融合”

首先，要有既熟悉行業(yè)特點又有內控專業(yè)理論知識的專業(yè)人才來搭建企業(yè)全面控制制度和流程，內控流程要切合實際深入到每一個業(yè)務場景和每一個節(jié)點，所有的環(huán)節(jié)打通，資金才能有效歸集，提升資金集中管控的效率。其次，對于零售連鎖企業(yè)而言內控制度要充分如何有效杜絕收銀舞弊現(xiàn)象，所有與資金相關的場景都要有制度可依，同時相關的管理制度和流程也是隨著業(yè)務場景的變化不斷更新和完善。財務深入業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)，熟悉交易規(guī)則和業(yè)務場景，才能從中發(fā)現(xiàn)問題，做到關鍵環(huán)節(jié)的把控，否則在不熟悉業(yè)務的情況下，制定規(guī)則和機械執(zhí)行規(guī)則必然會達不成預期的資金管控目的，只有在服務業(yè)務的同時才能有效發(fā)現(xiàn)資金管控漏洞和問題，從而進行糾正和改良。最后，財務在全面熟悉業(yè)務場景和流程的基礎之上，提前規(guī)劃和設計業(yè)務模式，讓所有業(yè)務都合規(guī)合法，為業(yè)務的良性發(fā)展提供建設性意見，而不是僅僅停留在簡單的收付款層面。財務要貫穿業(yè)務的全流程，不斷總結和復盤，資金風險管控是一個動態(tài)螺旋式上升的過程。

（三）打通影響資金運轉的壁壘，全面提升庫存周轉和應收賬款周轉，實現(xiàn)資金的良性循環(huán)

財務要充分熟悉商務合同，了解外部環(huán)境，同時做好庫存周轉和應收賬款跟蹤，將相關跟蹤管控指標深入業(yè)務，讓業(yè)務人員在銷售的同時考慮到庫存控制和應收賬款控制指標，這樣才能做到有效的防控，要將傳統(tǒng)的“事后控制”前置到“事前控制”和“事中控制”。幫助業(yè)務人員優(yōu)化庫存結構，進行庫存ABC分類管理，針對滯銷庫存指導業(yè)務人員制定合理的促銷方案；針對常規(guī)庫存關注庫存周期；針對暢銷庫存熟悉訂貨周期，常備安全庫存。與此同時，讓業(yè)務人員熟知應收賬款指標，將資金風險前置到銷售成交前，在商務談判中業(yè)務人員就要考慮回款風險和賬期，提前做好談判應對策略，在交易達成后也要根據(jù)合同約定及時跟進催收回款，針對回款情況建立客戶信用檔案，對客戶也進行動態(tài)信用分類，定期對客戶進行信用評估，及時進行跟蹤管理，此外也要盡量壓縮和減少賒銷業(yè)務。

（四）做好全面預算，建立行之有效的考核機制，發(fā)揮監(jiān)督職能

連鎖零售企業(yè)要做好全面預算，合理規(guī)劃資金需求和運營資金，確?，F(xiàn)金流合理健康運轉。資金預算要建立在充分考慮內外部環(huán)境的前提下，以合理的銷售預算為基礎統(tǒng)籌供應鏈資金效率。資金預算是建立在日資金計劃、周資金計劃以及月度和季度資金計劃的動態(tài)資金計劃和靜態(tài)資金預測的有機結合基礎之上。此外，編制好合理預算的基礎上，關鍵在于執(zhí)行和差異對比分析，只有不斷計劃和自我更新，同時不斷分析總結，附加以合理的績效考核機制，形成PDCA的良性循環(huán)，才能從流程上提升資金的使用效率。

（五）加強資金信息化系統(tǒng)建設

連鎖企業(yè)應根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)自身特點，建立完善資金信息化管理系統(tǒng)，并與其他信息化模塊合理結合，不能只考慮資金一個模塊，否則即使再完善也容易形成“信息孤島”。應當將成熟的資金制度，系統(tǒng)流程嵌入到資金信息化系統(tǒng)當中，并考慮到特殊情況的處理方案，使資金信息化系統(tǒng)到達與其他模塊高度集成同時又達到對于業(yè)務流程的合理控制，且不影響業(yè)務開展效率。另外，還要考慮和評估是否控制了資金風險，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展變化適時調整，規(guī)避漏洞。配備專業(yè)的信息化人才進行維護、更新、數(shù)據(jù)備份，定期進行安全評估和改良。借助資金系統(tǒng)進行資金集中管理，實現(xiàn)集團內部資金“統(tǒng)收統(tǒng)支”，再結合前面提到的資金預算管理進行資金風險的全面管控。利用資金集中收付平臺將所有分支機構當天的營業(yè)款全部上收到集團統(tǒng)一賬戶管理，根據(jù)資金支出預算及資金系統(tǒng)審批流程將所有分支機構的資金支出統(tǒng)一管理。使所有的資金流水都在系統(tǒng)體系內有據(jù)可依，有痕跡可查，為內控審計部門進行資金風險審查提供有效的依據(jù)。

四、結束語

連鎖零售企業(yè)應當建立健全資金風險防范機制，尋找資金管控與企業(yè)效益之間的最佳平衡點，根據(jù)行業(yè)特點和內外部環(huán)境，不斷優(yōu)化和革新資金風險管控體系，儲備專業(yè)人才，達到“業(yè)財融合”。同時建設打通各個模塊的資金信息化系統(tǒng)，注重全面預算管理質量，最大程度提升資金運營效率，達到降本增效、風險防控的良好成效。連鎖零售企業(yè)只有不斷地與時俱進、自我革新，才會在復雜的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。

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