孫玉

摘要：利潤(rùn)代表著企業(yè)的成長(zhǎng)，資金則決定企業(yè)的生存。營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，在這個(gè)現(xiàn)金為王的時(shí)代，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的原因多為營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)問題，而非虧損問題。因此，如何提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平、防止資金鏈斷裂應(yīng)成為企業(yè)時(shí)刻關(guān)注的問題。本文從利益相關(guān)者角度，以李寧公司為例分析了其營(yíng)運(yùn)資金管理水平及如何提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平。

關(guān)鍵詞：營(yíng)運(yùn)資金 利益相關(guān)者 李寧公司

一、引言

目前國(guó)內(nèi)外已有很多文獻(xiàn)研究營(yíng)運(yùn)資金管理，概括來說早期的研究主要偏重于將營(yíng)運(yùn)資金分為流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩部分來分別研究其管理情況，而后則逐漸提倡面向供應(yīng)鏈優(yōu)化和整合來提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理水平。而王竹泉、馬廣林（2005）提出了將營(yíng)運(yùn)資金管理與渠道管理有機(jī)結(jié)合起來，從渠道管理角度去提升企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。這就要求企業(yè)應(yīng)該處理好與供應(yīng)商客戶等利益相關(guān)者的關(guān)系，從而有助于提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理效率。

關(guān)于利益相關(guān)者理論，王竹泉（2008）提出企業(yè)的利益相關(guān)者可以劃分為內(nèi)部利益相關(guān)者（或企業(yè)的所有者）以及外部利益相關(guān)者兩部分。內(nèi)部利益相關(guān)者即是參與企業(yè)契約集體選擇的那些利益相關(guān)者，而且他們的集體選擇決定了企業(yè)的所有權(quán)歸屬，外部利益相關(guān)者雖然不能直接參與企業(yè)的集體選擇，但卻對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響或制約，相應(yīng)的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也會(huì)對(duì)他們的利益產(chǎn)生影響。總之，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成敗牽涉到各利益相關(guān)者的直接利益，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者價(jià)值最大化。由此可以看出基于利益相關(guān)者視角的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理更有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這種價(jià)值效應(yīng)是一種互利共贏的模式，不僅能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值而且能夠創(chuàng)造更多的社會(huì)價(jià)值。

然而，實(shí)務(wù)中各個(gè)企業(yè)是否已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)并協(xié)調(diào)管理好與企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)系，從而提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率呢？本文以李寧有限公司為例，對(duì)上述問題進(jìn)行深入分析，以期能夠?yàn)槔顚庌D(zhuǎn)型提供一些有益的建議和啟示。

二、案例簡(jiǎn)介

李寧公司是著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧先生于1990年創(chuàng)立，我國(guó)最大體育用品零售商之一，于2004年6月在香港主板市場(chǎng)上市。從1994年起，李寧公司一直保持著中國(guó)體育用品市場(chǎng)的最大份額。但從2003年起，因外資品牌的大舉進(jìn)入，李寧首次被耐克中國(guó)超越，次年，又落在了阿迪達(dá)斯中國(guó)后面。直至2009年，憑借奧運(yùn)余溫持續(xù)發(fā)力的李寧在華銷售額才超過阿迪，僅次于耐克。然而好景不長(zhǎng)，從2012年起，李寧開啟了連達(dá)三年的虧損之路。作為巔峰時(shí)期年?duì)I業(yè)收入一度逼近100億元大關(guān)的國(guó)內(nèi)頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌，李寧“江湖老大”的位置卻在不斷擴(kuò)張直營(yíng)門店、解約巨星甚至壓縮研發(fā)開支中，被安踏悄然超越。行業(yè)的發(fā)展推動(dòng)著商業(yè)模式的變革，原來大批發(fā)銷售的粗放模式也遭遇挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型。此外，隨著GAP、H&M、Zara等快時(shí)尚品牌的加速進(jìn)入，李寧，包括其他運(yùn)動(dòng)品牌也面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。5年變革幾度換帥轉(zhuǎn)型仍很難挽救市場(chǎng)，如今“體操王子”親自上陣主導(dǎo)李寧艱難變革轉(zhuǎn)型，終于實(shí)現(xiàn)了四年來第一次扭虧為盈，然而想重回行業(yè)老大的地位還有艱難的路程。

三、李寧公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析

（一）李寧公司營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析。從營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)考察李寧公司的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效如下頁圖1所示。從2010—2013年，李寧公司的存貨周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。這說明李寧的存貨管理水平較低，而高企的存貨也說明了其存貨占用了大量的營(yíng)運(yùn)資金。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率則呈現(xiàn)先下降而后緩慢上升的趨勢(shì)，較同行業(yè)其他企業(yè)而言應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率也是先下降后上升，李寧公司能夠占用供應(yīng)商的資金為己所用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈融資，有利于提高其營(yíng)運(yùn)管理水平。但是如果一直長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商貨款或降低企業(yè)信用，不利于和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。最終李寧公司的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率從2009年起呈現(xiàn)波動(dòng)下降的趨勢(shì)，表明該企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理效率比較低，企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力不斷下降。

（二）李寧公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析。本部分除了選用傳統(tǒng)的現(xiàn)金流量比率、產(chǎn)權(quán)比率以及流動(dòng)比率來衡量李寧公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外，還借鑒王貞潔、王竹泉（2013）的做法，使用營(yíng)運(yùn)資本占營(yíng)運(yùn)資金的比重來衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。該比率越高，表明企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金融資策略越穩(wěn)健，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越低。此時(shí)將營(yíng)運(yùn)資金界定為流動(dòng)資產(chǎn)與營(yíng)業(yè)流動(dòng)負(fù)債的差別，而將營(yíng)運(yùn)資金（流動(dòng)資產(chǎn)與所有流動(dòng)負(fù)債之間的差額）稱為營(yíng)運(yùn)資本。則營(yíng)運(yùn)資金=營(yíng)運(yùn)資本+籌資性流動(dòng)負(fù)債，營(yíng)運(yùn)資本=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債。我們選用李寧公司企業(yè)的短期借款與應(yīng)付賬款及票據(jù)之和作為籌資性流動(dòng)負(fù)債，計(jì)算的相關(guān)指標(biāo)如圖2所示。李寧公司的現(xiàn)金流量比率不斷下降并且從2012年至今一直為負(fù)值，表明該公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量對(duì)流動(dòng)負(fù)債的保障能力較低，顯示了該公司較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而該公司的產(chǎn)權(quán)比率一直維持在較高的水平，長(zhǎng)期居高不下，而且2012年一度達(dá)到232.85%，顯著高于同行業(yè)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平如此之高讓投資者債權(quán)人極其不安。最后從營(yíng)運(yùn)資本和營(yíng)運(yùn)資金這一新指標(biāo)來看，這一比率總體基本維持在50%左右，只有在2012年時(shí)下降明顯，表明李寧公司的營(yíng)運(yùn)資金融資策略較為穩(wěn)健。但綜上所述，無論其運(yùn)營(yíng)能力還是財(cái)務(wù)狀況皆不容樂觀。

針對(duì)李寧公司的虧損低效的頹勢(shì)，很多專家學(xué)者都在剖析其衰落的原因。業(yè)內(nèi)分析人士多是從公司品牌戰(zhàn)略的模糊來解讀李寧公司衰敗的原因。而本文則選擇從利益相關(guān)者管理方面來考查李寧公司的營(yíng)運(yùn)資金管理效率，以揭示李寧公司走向衰落的原因，并就利益相關(guān)者管理視角提出如何提高該公司的營(yíng)運(yùn)資金管理效率的幾點(diǎn)建議。

四、基于利益相關(guān)者管理視角的李寧公司營(yíng)運(yùn)資金管理效率分析

王竹泉、孫瑩（2010）提出營(yíng)業(yè)活動(dòng)包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)，營(yíng)運(yùn)資金是營(yíng)業(yè)活動(dòng)中流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債之間的差額，而企業(yè)的籌資活動(dòng)則要為企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)的正常開展提供資金保障。因此在新概念的界定下，真正決定企業(yè)能否生存下去的關(guān)鍵就是企業(yè)籌資活動(dòng)對(duì)企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金需求的保障能力，而并非簡(jiǎn)單地理解為傳統(tǒng)的企業(yè)償債能力。這也能夠解釋許多按照傳統(tǒng)償債指標(biāo)被認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大甚至陷入危機(jī)的企業(yè)為什么能夠繼續(xù)生存和發(fā)展。不難想象只有良好的利益相關(guān)者關(guān)系才能提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理效率，為企業(yè)持續(xù)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)提供資金保障。本文借鑒席龍勝（2013）提出的利益相關(guān)者管理和營(yíng)運(yùn)資金管理共生互動(dòng)的價(jià)值管理框架模型并加以改進(jìn)（如圖3所示）來分析李寧公司的基于利益相關(guān)者的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

（一）與投資人關(guān)系的分析。投資者作為企業(yè)的出資人，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)注入大量資金。作為上市公司而言，若想獲得更多融資必須取得投資者的信任與看好。投資者則看重企業(yè)的盈利能力及其資金狀況，投資者的行為最終將會(huì)反映在企業(yè)的股價(jià)上。自2004年在香港上市至2011年中期，李寧公司都堅(jiān)持每期派發(fā)現(xiàn)金股利，向市場(chǎng)傳遞了積極的信號(hào)，贏得市場(chǎng)投資者的信任，有不少投資機(jī)構(gòu)都紛紛買入李寧股票。這對(duì)于李寧前期的規(guī)模擴(kuò)張所需的營(yíng)運(yùn)資金確實(shí)起到了很大的支持作用。這充分說明了投資者對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金需求的保障作用。

（二）與經(jīng)銷商關(guān)系的分析。李寧公司此前借助“批發(fā)+品牌”模式大肆擴(kuò)張。過度擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)銷商庫(kù)存增加，在其推出的渠道復(fù)興計(jì)劃中更是拿出近18億元支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存、存貨回購(gòu)，貨品換新能夠恢復(fù)并增強(qiáng)經(jīng)銷商的信心，也有利于同經(jīng)銷商建立良好的關(guān)系。然而從李寧年報(bào)來看，庫(kù)存問題似乎并未得到很大程度的緩解。解決存貨問題只靠回購(gòu)存貨是不行的，關(guān)鍵在于如何不產(chǎn)生新的存貨，這就要求企業(yè)要轉(zhuǎn)變品牌批發(fā)的模式改善分銷體系，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)與上新，能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)。在“批發(fā)+品牌+特許經(jīng)營(yíng)”的粗放式模式（如圖4）下，一款產(chǎn)品需要15個(gè)月。這種模式下顯然應(yīng)收賬款回收期漫長(zhǎng)，渠道成本高并且銷貨緩慢存貨高企，最終都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)營(yíng)效率低下。

（三）與供應(yīng)商關(guān)系分析。良好穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)材料穩(wěn)定相對(duì)低成本的獲取，利用商業(yè)信用進(jìn)行融資。而長(zhǎng)期以來，李寧供應(yīng)鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯相當(dāng)。這并非因?yàn)槔顚幑静捎玫亩际歉哔|(zhì)量的原材料。以拉鏈供應(yīng)商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級(jí)拉鏈公司，而是一直堅(jiān)持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購(gòu)，后者已多次暴露質(zhì)量問題。這說明了李寧公司并未控制好與供應(yīng)商的關(guān)系，相對(duì)較高的成本不僅使企業(yè)成本支出增加，而且使企業(yè)產(chǎn)品難以賣出資金無法快速回籠，最終導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理效率低下。

（四）與顧客的關(guān)系分析?！芭l(fā)+品牌”模式是李寧渠道庫(kù)存高企的成因，這種模式市場(chǎng)反應(yīng)緩慢，且完全沒有做到以客戶為中心。不能與顧客建立良好的關(guān)系，就不能維持消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。李寧現(xiàn)推出線下體驗(yàn)店，從用戶出發(fā)，發(fā)掘用戶需求，大大縮短其產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到新品上架的周期，加快資金回籠和運(yùn)轉(zhuǎn)，而且能夠控制經(jīng)銷商庫(kù)存，大大提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的效率。

（五）與員工關(guān)系分析。員工的行為除了受薪酬水平的影響，更會(huì)受公司管理層行為品質(zhì)的影響。李寧公司連續(xù)幾年的變革且高管層頻繁換人都難扭轉(zhuǎn)其虧損衰落的境況，員工難免信心受挫。李寧員工對(duì)于公司臃腫的管理機(jī)構(gòu)也是怨聲載道。管理層品牌定位的搖擺不定，使得員工自己對(duì)企業(yè)產(chǎn)品沒有信心。所有的這些因素都會(huì)影響著企業(yè)員工的工作效率，進(jìn)而影響企業(yè)的改革成效及其營(yíng)運(yùn)能力的提升。

五、 關(guān)于如何提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的建議

（一）處理好與投資者的微妙關(guān)系。企業(yè)的投資者時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)的成長(zhǎng)性與盈利能力，如果李寧公司不能加快其改革轉(zhuǎn)型并止損，那么投資者會(huì)選擇用腳投票。李寧公司應(yīng)首先明確自己的品牌定位，有個(gè)大方向的指引，才不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)再次走偏。公司要制定詳細(xì)的改革計(jì)劃，并向市場(chǎng)發(fā)布，以獲取投資者的再次信任，給改革和企業(yè)運(yùn)營(yíng)爭(zhēng)取更多的時(shí)間。

（二）積極處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系。 由“批發(fā)”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲闶邸蹦Ｊ健Ｍ瑫r(shí)幫助提高經(jīng)銷商的零售管理能力，促進(jìn)商品資本向貨幣資本的轉(zhuǎn)化，加速資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)李寧公司與經(jīng)銷商持久共贏的目標(biāo)。整合從經(jīng)銷商采集的市場(chǎng)反饋信息，利用計(jì)算機(jī)大數(shù)據(jù)共享來推動(dòng)整個(gè)需求-設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-供應(yīng)模式轉(zhuǎn)化，從而降低存貨占用的資金。此外，李寧公司應(yīng)該通過壓縮代理商等級(jí)、扁平化管理，以大大降低渠道成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）尋找可靠穩(wěn)定的供應(yīng)商。長(zhǎng)期的供應(yīng)合作關(guān)系能夠使對(duì)方更熟悉本企業(yè)的市場(chǎng)需求和材料質(zhì)量。當(dāng)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，顯然已經(jīng)演化成了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。李寧公司應(yīng)該尋找持續(xù)穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應(yīng)商，通過與其資源共享、信息共享將該供應(yīng)商納入到企業(yè)的信息化系統(tǒng)中，使供應(yīng)商能夠了解最前端市場(chǎng)的需求及時(shí)給企業(yè)供貨，從而能夠共同快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的多變。良好的供應(yīng)商合作關(guān)系能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更多的商業(yè)信用，使企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理能力提升。

（四）關(guān)注消費(fèi)者需求與體驗(yàn)。商品價(jià)值實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于消費(fèi)者，只有產(chǎn)品銷售出去了，資本才完成其一次循環(huán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的穩(wěn)定利潤(rùn)應(yīng)該來自于穩(wěn)定可靠的銷售量。以用戶為中心，打造消費(fèi)者完美體驗(yàn)，獲取消費(fèi)者需求信息，從而更準(zhǔn)確地組織生產(chǎn)，減少庫(kù)存和應(yīng)收賬款。最終將使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用價(jià)值滿意，而企業(yè)也能順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，加速貨幣資金的回籠而非長(zhǎng)期的積壓在產(chǎn)品存貨上。

（五）團(tuán)結(jié)員工激發(fā)工作熱情。李寧公司連年改革不見成效，多位高管頻繁換位也未能止住凈虧損，公司內(nèi)部員工也都對(duì)當(dāng)前公司境況感到焦慮。員工在這種氛圍下工作效率低下，將導(dǎo)致李寧公司資金運(yùn)營(yíng)效率的進(jìn)一步降低。如今李寧重新掌舵李寧公司，要重視內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)，激發(fā)員工執(zhí)行改革的熱情，只有這樣才能使這個(gè)行動(dòng)緩慢反應(yīng)遲鈍的“李寧”充滿活力加速資金的運(yùn)營(yíng)。

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