譚智雄

(廣西師范大學(xué) 法學(xué)院,廣西 桂林 541006)

一、問題的提出

中國式教育現(xiàn)代化是中國式現(xiàn)代化的重要組成部分,是實(shí)現(xiàn)中國式現(xiàn)代化的基礎(chǔ)工程和核心保障。在中國式教育現(xiàn)代化的進(jìn)程中,不同的教育組織總是面臨著不斷轉(zhuǎn)型、改革與發(fā)展的歷史課題?，F(xiàn)實(shí)地看,基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的“民轉(zhuǎn)公”“集團(tuán)化辦學(xué)”,高等教育領(lǐng)域的“獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)”等等改革,不僅意味著相關(guān)教育組織功能定位的調(diào)整,而且意味著組織結(jié)構(gòu)的重塑和轉(zhuǎn)型。黨的二十大報(bào)告指出,“以中國式現(xiàn)代化全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興”,并強(qiáng)調(diào)“要深化教育領(lǐng)域綜合改革,引導(dǎo)規(guī)范民辦教育發(fā)展”[1]。民辦教育特別是民辦高等教育在黨和國家的教育事業(yè)中扮演著不可或缺的角色,民辦教育組織如何轉(zhuǎn)型尤其是獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)是高等教育事業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容,也是推進(jìn)中國式教育現(xiàn)代化不可回避的時(shí)代課題。

獨(dú)立學(xué)院作為教育組織的特殊類型之一,其轉(zhuǎn)設(shè)是教育組織轉(zhuǎn)型的微觀縮影與具象呈現(xiàn)。換言之,透過獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)可窺見教育組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)在規(guī)律?！稗D(zhuǎn)設(shè)”,是獨(dú)立學(xué)院為了適應(yīng)環(huán)境變遷,主動自我調(diào)試、自我適應(yīng)、自我變革的方式,是從一個階段走向另一個階段的過渡期[2],是范式的嬗變與認(rèn)知的轉(zhuǎn)化,是其在形式、結(jié)構(gòu)以及本質(zhì)上發(fā)生的深刻質(zhì)變。近年來,學(xué)界對教育組織轉(zhuǎn)型開展了諸多研究,取得了豐富的成果。既有研究較多地從變革的視角探究轉(zhuǎn)型,認(rèn)為組織變革可劃分為兩個漸進(jìn)式的階段。其中,第一階段的變革往往發(fā)端于穩(wěn)定的環(huán)境中,是組織的部分調(diào)試,牽涉過程、結(jié)構(gòu)的細(xì)微調(diào)整,其歷經(jīng)漫長的積累,是一種“量”的積累;組織轉(zhuǎn)型隸屬于第二階段的變革,它突顯的是“根本性”變革的特征,是組織的核心要素催化的結(jié)果,是一種“質(zhì)”的飛躍。既有研究多數(shù)從教育組織的外部和內(nèi)部環(huán)境的分野中去探究組織轉(zhuǎn)型的原因。多數(shù)學(xué)者將組織轉(zhuǎn)型歸因于外部環(huán)境的根本性變化,有學(xué)者指出關(guān)鍵阻滯因素、普遍阻滯因素、顯著阻滯因素、特有阻滯因素四類[3]是造成組織轉(zhuǎn)型的外部因素,有學(xué)者聚焦于教育組織公共性生長困境,認(rèn)為需要突破舊公共性的路徑依賴、差序格局的文化制約、制度環(huán)境的現(xiàn)實(shí)塑造[4]等因素以促進(jìn)組織發(fā)展,組織轉(zhuǎn)型也是強(qiáng)制性制度變遷和誘致性制度變遷相結(jié)合的過程[5]。從內(nèi)部動因看,有學(xué)者認(rèn)為組織轉(zhuǎn)型是組織精英在綜合考量各種因素后自我選擇的結(jié)果[6]。

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)具備生命周期的特征。在歷史上,獨(dú)立學(xué)院在“主動適應(yīng)”[7]社會對高等教育的需求增大而國家財(cái)政支付能力有限的矛盾的背景下應(yīng)運(yùn)而生。它憑借辦學(xué)聲譽(yù)高的公辦高校,吸納民間資本入駐高等教育領(lǐng)域,在擴(kuò)大高等教育規(guī)模、優(yōu)化高等教育結(jié)構(gòu)等方面起到了積極作用。社會組織的發(fā)展反映了既定的國家與社會關(guān)系的變遷[8],新時(shí)代國家對高等教育的高質(zhì)量發(fā)展提出了新的要求,其自身依附性辦學(xué)也暴露出諸如在辦學(xué)理念、辦學(xué)質(zhì)量以及資源依賴[9]等方面的新問題,轉(zhuǎn)設(shè)勢在必行。獨(dú)立學(xué)院自主獨(dú)立辦學(xué)后的新樣態(tài)已然成為學(xué)界關(guān)注的新焦點(diǎn)。究其本質(zhì),獨(dú)立學(xué)院的轉(zhuǎn)設(shè)從屬于教育組織的動態(tài)轉(zhuǎn)型的論域內(nèi),其從產(chǎn)生到依附再到轉(zhuǎn)設(shè)的成功完成,均體現(xiàn)著組織轉(zhuǎn)型與生命周期的特征。從組織轉(zhuǎn)型視角動態(tài)地探究獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)成功的一般規(guī)律以及轉(zhuǎn)設(shè)成功后所面臨的困境,不僅關(guān)乎獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展,更關(guān)乎中國式教育現(xiàn)代化的宏偉藍(lán)圖。有鑒于此,本研究以廣西的五所獨(dú)立院校轉(zhuǎn)設(shè)為樣本,立基于組織的生命周期性理論,力圖深入探討?yīng)毩W(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后所面臨的挑戰(zhàn),并提出相關(guān)對策,希冀為中國式教育現(xiàn)代化的研究提供參考。

二、案例簡介與解析視角

隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展,為推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)和民辦教育的高質(zhì)量發(fā)展,不同省份、不同領(lǐng)域的有關(guān)部門都進(jìn)行了許多有益的探索與實(shí)踐。本研究擬通過分析廣西五所獨(dú)立學(xué)院成功轉(zhuǎn)型的典型案例,有代表性地展現(xiàn)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的實(shí)踐探索,并概括出其多元化舉措背后一般性的實(shí)踐機(jī)制。

(一)案例簡介:獨(dú)立學(xué)院成功轉(zhuǎn)設(shè)的廣西實(shí)踐

廣西壯族自治區(qū)共有9所獨(dú)立學(xué)院,本文選取其中已經(jīng)成功轉(zhuǎn)設(shè)的五所作為研究對象。依據(jù)其與舉辦高校合作辦學(xué)一方主體身份的不同,獨(dú)立學(xué)院主要分為兩類:國有民辦型獨(dú)立學(xué)院和民有民辦型獨(dú)立學(xué)院。前者主要由國有企事業(yè)單位與舉辦高校聯(lián)合創(chuàng)辦,具體又細(xì)分為兩種模式:一種是舉辦高校聯(lián)合由地方政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會主導(dǎo)的國有企業(yè)創(chuàng)辦而成;另一種是舉辦高校與其基金會或者其所屬校辦企業(yè)創(chuàng)辦而成,該模式被稱“校中?！?創(chuàng)辦國有民辦型獨(dú)立學(xué)院有利于減輕舉辦高校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)壓力,有利于彌補(bǔ)國家對高等教育投入的不足,但受舉辦高校“溢出效應(yīng)”影響嚴(yán)重,屬于“同構(gòu)性擴(kuò)張”[10],在學(xué)科專業(yè)、課程設(shè)置、人才培養(yǎng)等方面缺乏特色。后者通常由舉辦高校與民營法人或者自然人共同創(chuàng)辦,除能夠獲得舉辦高校在師資隊(duì)伍、招生就業(yè)、管理團(tuán)隊(duì)、學(xué)科平臺、治理機(jī)制等方面的幫助外,其發(fā)展前景同普通的民辦高校別無二致。

根據(jù)《關(guān)于推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)工作的實(shí)施方案》的規(guī)定,可供獨(dú)立學(xué)院選擇的轉(zhuǎn)設(shè)路徑有三條:轉(zhuǎn)為公辦、轉(zhuǎn)為民辦和終止辦學(xué)。獨(dú)立學(xué)院選擇何條轉(zhuǎn)設(shè)道路不僅受舉辦高校黨委、行政的決策思路影響,也受獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)模式、招生規(guī)模、發(fā)展前景、政策考量等因素的影響。路徑的選擇,關(guān)系獨(dú)立學(xué)院的未來,轉(zhuǎn)設(shè)是意味著獨(dú)立學(xué)院將脫離所依附的舉辦高校,成為一所完全獨(dú)立、自主的高校。

上述五所獨(dú)立學(xué)院均采取轉(zhuǎn)為公辦和轉(zhuǎn)為民辦兩種方式(參見表1)。第一,轉(zhuǎn)為公辦。獨(dú)立學(xué)院既可以選擇轉(zhuǎn)設(shè)成為舉辦高校旗下的異地分校,亦可以選擇與其他公辦高校合并。如廣西大學(xué)行健文理學(xué)院成功轉(zhuǎn)設(shè)為廣西教育廳主管的公辦高校,選擇此路徑,獨(dú)立學(xué)院能有較高的社會認(rèn)可度與接受度,可以獲得來自地方政府相對穩(wěn)定的財(cái)政支持與政策扶持,但其辦學(xué)經(jīng)費(fèi)將受到地方政府財(cái)政收入的制約,且辦學(xué)體制、機(jī)構(gòu)設(shè)置相對固化,轉(zhuǎn)設(shè)后存在人才培養(yǎng)同質(zhì)化、辦學(xué)特色難以彰顯、內(nèi)部活力難以激發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。第二,轉(zhuǎn)為民辦。往這個方向走,擺在獨(dú)立學(xué)院面前有國有民辦型高校和民有民辦型高校兩條道路供選擇。不論選擇哪條道路,均會面臨以下幾方面困難:在資產(chǎn)分割方面,常因舉辦高校投入的無形資產(chǎn)價(jià)值評估存在爭議、原始投資比例未及時(shí)驗(yàn)資等情況,存在資產(chǎn)分割不清晰導(dǎo)致過戶困難、國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn);在師生認(rèn)同方面,基于轉(zhuǎn)設(shè)后品牌效應(yīng)喪失會使社會降低對該校師生的認(rèn)同感,內(nèi)部思想短時(shí)間內(nèi)難以達(dá)成共識,轉(zhuǎn)設(shè)合力較低;在長遠(yuǎn)發(fā)展方面,由于存在高等教育長期性與企業(yè)發(fā)展周期性的矛盾,而企業(yè)具有逐利的天性,若轉(zhuǎn)設(shè)后民辦高校治理能力欠佳或國家政策面上發(fā)生調(diào)整,會損害企業(yè)辦學(xué)的積極性,導(dǎo)致師生的利益以及學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展受到威脅,企業(yè)資本投入的不確定性會埋下不穩(wěn)定的種子。

(二)解析視角:生命周期理論視閾下獨(dú)立學(xué)院教育組織的轉(zhuǎn)設(shè)

上述五所獨(dú)立學(xué)院的成功轉(zhuǎn)設(shè),本質(zhì)上是教育組織的轉(zhuǎn)型和升級。為了應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境,組織猶如生命體般適應(yīng)著環(huán)境的變化。這與格雷納的生命周期理論相一致(如圖1所示)。1972年,格雷納提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型。他認(rèn)為,在不同階段必須有不同的組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng),一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范、成熟、再發(fā)展5個階段。每個階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題,都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長的目的。我國的獨(dú)立學(xué)院隸屬于教育組織的范疇,跟其他組織類型一樣具有生命周期性,同樣經(jīng)歷了創(chuàng)造階段、指令階段、授權(quán)階段、協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段、轉(zhuǎn)設(shè)階段,每個階段都有不同的特征。

圖1 廣西各獨(dú)立學(xué)院教育組織生命周期演變

1.創(chuàng)造階段。20世紀(jì)90年代,隨著高等教育大眾化改革的需要,一些高校開始嘗試引入社會資本合作辦學(xué),獨(dú)立學(xué)院應(yīng)運(yùn)而生。在其最初誕生之時(shí),突出的特點(diǎn)是獨(dú)立學(xué)院的培育與宣傳、資料收集與整合,艱難的發(fā)展與低收益相伴隨。獨(dú)立學(xué)院教育組織處于幼年時(shí)期,規(guī)模相對較小,享有較大的決策權(quán)利。進(jìn)入21世紀(jì),這種辦學(xué)形式迅速由沿海地帶蔓延至全國大部分省市,從全國范圍來看,到2003年從最初的江蘇、浙江兩省舉辦獨(dú)立學(xué)院,到全國有25個省市舉辦了獨(dú)立學(xué)院,獨(dú)立學(xué)院的數(shù)目達(dá)到360多所。數(shù)量的激增伴隨著領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的產(chǎn)生,于是到了這個階段的后期,一場領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)引發(fā)第一次教育組織變革,標(biāo)志著第一階段的結(jié)束。

2.指令階段。2003年,教育部印發(fā)《關(guān)于規(guī)范并加強(qiáng)普通高校以新的機(jī)制和模式試辦獨(dú)立學(xué)院管理的若干意見》,正式定名為“獨(dú)立學(xué)院”,并規(guī)范了獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)性質(zhì)、管理模式等,還提出試辦獨(dú)立學(xué)院要貫徹“積極支持、規(guī)范管理”的原則。獨(dú)立學(xué)院進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段,隨著獨(dú)立學(xué)院組織結(jié)構(gòu)功能化、制度建立及完善以及資本管理、激勵機(jī)制、預(yù)算制度、標(biāo)準(zhǔn)化管理的出現(xiàn),獨(dú)立學(xué)院變得更加多樣化和復(fù)雜化。

3.授權(quán)階段。作為一種補(bǔ)充性、試驗(yàn)性和雙重性的辦學(xué)模式,獨(dú)立學(xué)院在發(fā)展過程中,其弊端也逐步凸顯。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)引發(fā)組織又進(jìn)入了一個成長期,獨(dú)立學(xué)院多存在分散的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營及市場層面的本位責(zé)任、各自的利益中心、盛行的財(cái)務(wù)激勵機(jī)制、基于階段性回顧的決策機(jī)制等特點(diǎn)。

4.協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段。這一階段的特點(diǎn)是,各種正式的管理系統(tǒng)被一一建立起來,以此來協(xié)調(diào)和監(jiān)督組織管理。

5.轉(zhuǎn)設(shè)階段。獨(dú)立學(xué)院進(jìn)入新的成長階段,這一階段通過轉(zhuǎn)設(shè)來解決獨(dú)立學(xué)院的成長問題。2020年,教育部辦公廳印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)工作的實(shí)施方案》,要求把獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)作為高校設(shè)置工作的重中之重,積極創(chuàng)造條件推動完成轉(zhuǎn)設(shè)。到2020年末,各獨(dú)立學(xué)院全部制定轉(zhuǎn)設(shè)工作方案,同時(shí)推動一批獨(dú)立學(xué)院實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)設(shè)。原則上,中央部門所屬高校、部省合建高校舉辦的獨(dú)立學(xué)院要率先完成轉(zhuǎn)設(shè),其他獨(dú)立學(xué)院要盡早完成轉(zhuǎn)設(shè)。轉(zhuǎn)設(shè)階段是獨(dú)立學(xué)院自主辦學(xué)的新的開始,經(jīng)過了前面四個階段的發(fā)展,獨(dú)立學(xué)院變得更為成熟與完善。

三、當(dāng)前我國獨(dú)立學(xué)院教育組織轉(zhuǎn)設(shè)后面臨的挑戰(zhàn)

就現(xiàn)有的辦學(xué)實(shí)踐而言,當(dāng)前我國許多獨(dú)立學(xué)院教育組織在轉(zhuǎn)設(shè)后依然面臨著共性的品牌、生源、師資、經(jīng)費(fèi)、經(jīng)驗(yàn)等挑戰(zhàn),不僅給高等教育的健康發(fā)展帶來隱患,也給國有資產(chǎn)的安全帶來很多不確定性,掣肘獨(dú)立院校高質(zhì)量的發(fā)展。

(一)品牌效應(yīng)喪失,生源與就業(yè)吸引力下降

獨(dú)立學(xué)院在其轉(zhuǎn)設(shè)之前,依靠舉辦高校的聲譽(yù)及社會影響力,在生源組織、人才培養(yǎng)、學(xué)生就業(yè)等方面享有天然優(yōu)勢,然而獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)工作完成后,由于其與舉辦高校的切割分離并變更校名,造成品牌資源喪失、人才資源流失、辦學(xué)條件窘迫、社會認(rèn)同度降低,以致轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院在招生和就業(yè)方面面臨很大的挑戰(zhàn)和壓力。比如在招生方面,通過調(diào)查,筆者發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)設(shè)后的桂林學(xué)院(2020年和2021年)的招生計(jì)劃數(shù)未發(fā)生改變,均為3 300人;轉(zhuǎn)設(shè)后的柳州工學(xué)院招生計(jì)劃數(shù)則由2020年的3 000人擴(kuò)大到2021年的3 300人,招生人數(shù)不降反升。招生計(jì)劃數(shù)的增加不一定意味著獨(dú)立學(xué)院在喪失品牌效應(yīng)后對生源的吸引力沒有下降,因?yàn)檎猩?jì)劃數(shù)不等于實(shí)際錄取數(shù),而實(shí)際錄取數(shù)也不等于新生實(shí)際報(bào)到數(shù)。廣西四所轉(zhuǎn)設(shè)成為民辦高校的獨(dú)立學(xué)院均在官方網(wǎng)站上注明了其“曾用名”,這表明獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后,希冀外界了解其曾與某知名高校存在聯(lián)系,進(jìn)而提升社會對其辦學(xué)的接納度和認(rèn)可度。

在就業(yè)方面,校名的變更也會使外界對該校畢業(yè)生的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑,因?yàn)楫厴I(yè)證及學(xué)位證上加印原舉辦高校對用人單位的吸引力,顯然高于一所名不見經(jīng)傳的高?！，F(xiàn)實(shí)中,不少獨(dú)立學(xué)院的在校生曾因轉(zhuǎn)設(shè)事宜向其省級教育行政部門提出過異議,學(xué)生擔(dān)心獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后會對其就業(yè)產(chǎn)生不利影響,因?yàn)槠涓呖继顖?bào)志愿時(shí),選擇獨(dú)立學(xué)院的主要原因是獨(dú)立學(xué)院與舉辦高校的密切關(guān)系,有一定的名校情結(jié)(1)尹律、戚振東、楊婧:《“認(rèn)本家”情結(jié)與企業(yè)內(nèi)部控制有效》,《財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐》2022年第1期,第81-86頁。,然而,獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的校名變更為與舉辦高校毫無關(guān)聯(lián)的另一名稱,難免會使學(xué)生產(chǎn)生心理落差。通過觀察柳州工學(xué)院和南寧理工學(xué)院的就業(yè)率可知,柳州工學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)前的1999年和轉(zhuǎn)設(shè)后的2020年,就業(yè)率分別為92.4%和88.3%,南寧理工學(xué)院這兩年的就業(yè)率分別為95.39%和85.75%,考察其就業(yè)率下降的原因,不能否認(rèn)學(xué)校轉(zhuǎn)設(shè)因素的影響。因此,如何打造自身的品牌,增強(qiáng)自身對廣大考生及用人單位的吸引力,是轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院需要直面的事情。

(二)師資力量匱乏,人員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的師資力量,通常面臨數(shù)量不夠、質(zhì)量不高、結(jié)構(gòu)不合理等問題。如桂林學(xué)院現(xiàn)有專任教師710余人,其中自有教師占比六成(約450人),外聘教師占比四成(約260人),自有教師的比例略高于外聘教師。然而,桂林學(xué)院的在校生人數(shù)實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到12 630余名。根據(jù)《普通本科學(xué)校設(shè)置暫行規(guī)定》中生師比18∶1的要求,考慮到外聘教師一般僅在一段時(shí)間內(nèi)來校執(zhí)教,故該群體為學(xué)校發(fā)展提供的教學(xué)力量與科研力量實(shí)屬有限,若剔除外聘教師,桂林學(xué)院生師比應(yīng)遠(yuǎn)高于這一比例。在師資隊(duì)伍的質(zhì)量及結(jié)構(gòu)方面,目前柳州工學(xué)院、桂林學(xué)院、桂林信息科技學(xué)院、南寧理工學(xué)院的高級職稱教師數(shù)量占其教師總數(shù)的比重分別約為35%、31%、37.8%、32%;碩士學(xué)位以上教師占比分別約為60%、71%、63.2%、49%;教師年齡以80后、90后為主體,這樣的師資結(jié)構(gòu)難以支撐轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。因此,獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后一般會在第一時(shí)間著力推進(jìn)人才引進(jìn)工作。例如,于2021年6月完成轉(zhuǎn)設(shè)的桂林信息科技學(xué)院在同年8月即發(fā)布專任教師招聘公告;于2021年5月完成轉(zhuǎn)設(shè)的桂林學(xué)院在同年10月發(fā)布人才招聘啟事。從目前來看,雖然轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院提供了比轉(zhuǎn)設(shè)前相對優(yōu)厚的待遇及條件,但囿于學(xué)校影響力不大、教學(xué)科研平臺不多、學(xué)科專業(yè)發(fā)展薄弱等現(xiàn)實(shí)因素,招聘難以達(dá)到預(yù)期效果,尤其對博士研究生及高層次人才的吸引力不大。

綜上所述,獨(dú)立學(xué)院完成轉(zhuǎn)設(shè)后,雖然其師資總量基本滿足普通本科高校的設(shè)置條件,但從中長期發(fā)展來看,如何通過“引、培、留、聘”等方式,不斷擴(kuò)大自有教師的規(guī)模,改善人員職稱、學(xué)歷、年齡等結(jié)構(gòu),打造一支適合自身發(fā)展的高質(zhì)量師資隊(duì)伍,是學(xué)校當(dāng)務(wù)之急。

(三)經(jīng)費(fèi)來源單一,辦學(xué)條件保障程度較低

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè),通常會導(dǎo)致舉辦者發(fā)生變更。從教育部2021年5月發(fā)布的新一批《擬同意設(shè)置本科高校名單》可以看到,東莞市新弘電實(shí)業(yè)投資有限公司、桂林新城投資開發(fā)集團(tuán)有限公司分別成為桂林信息科技學(xué)院、桂林學(xué)院新的舉辦者。這意味著有一方投資主體退出了辦學(xué)活動,新一方投資主體加入籌資辦學(xué)過程當(dāng)中。在舉辦者發(fā)生變更后,如何保障產(chǎn)權(quán)關(guān)系分割清晰,如何保障學(xué)校辦學(xué)基礎(chǔ)條件的穩(wěn)定,是獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后需要解決的基本問題?！睹褶k教育促進(jìn)法》第三十五條規(guī)定,民辦學(xué)校對舉辦者投入辦學(xué)的各項(xiàng)資產(chǎn)以及辦學(xué)積累,享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。由此可知,獨(dú)立學(xué)院在轉(zhuǎn)設(shè)之后,其合法享有的各項(xiàng)資產(chǎn)必須過戶到學(xué)校[11]。學(xué)校應(yīng)當(dāng)對圖書館、教學(xué)樓、實(shí)驗(yàn)樓、運(yùn)動場館等辦學(xué)場所享有所有權(quán)。同時(shí),獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)之前所積累的財(cái)產(chǎn),投資者出資用于辦學(xué)的土地、開展辦學(xué)活動所需要的校舍等資產(chǎn),應(yīng)當(dāng)足額過戶到學(xué)校,確保學(xué)校法人的財(cái)產(chǎn)權(quán)得以嚴(yán)格落實(shí)。但是當(dāng)前,獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后校園內(nèi)部的教學(xué)樓、校舍用地等辦學(xué)設(shè)施普遍存在著產(chǎn)權(quán)未明晰到位的問題,其辦學(xué)條件的保障程度較低,成為阻礙其發(fā)展的瓶頸[12]。

獨(dú)立學(xué)院隸屬民辦教育的范疇,采用民辦機(jī)制辦學(xué),其辦學(xué)經(jīng)費(fèi)主要依賴學(xué)費(fèi)收入。辦學(xué)經(jīng)費(fèi)來源的單一化會制約轉(zhuǎn)設(shè)后獨(dú)立學(xué)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院既面臨新的舉辦者辦學(xué)理念調(diào)整所帶來的風(fēng)險(xiǎn),也面臨生源吸引力下降導(dǎo)致招生計(jì)劃無法完成的風(fēng)險(xiǎn),這都對其辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的維持帶來不確定性。因此,如何保障轉(zhuǎn)設(shè)后獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)經(jīng)費(fèi)來源的持續(xù)穩(wěn)定,并使學(xué)校軟件和硬件能夠支撐辦學(xué)的發(fā)展需要,是對省級教育行政部門、舉辦者及轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院的一個巨大考驗(yàn)。

(四)辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)不足,內(nèi)部組織機(jī)制亟待改善

《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》第二十五條第一款規(guī)定,作為獨(dú)立學(xué)院最高決策機(jī)構(gòu)的董事會或者理事會,舉辦高校的代表不得少于五分之二。因此在辦學(xué)管理方面,獨(dú)立學(xué)院的黨委書記、院長及部分管理骨干,一般由舉辦高校派出。這一辦法在獨(dú)立學(xué)院設(shè)立之初,能較快地將舉辦高校的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)甚至管理體制移植到獨(dú)立學(xué)院,使獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)迅速走上軌道。但在獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)之后,由于舉辦者發(fā)生了變更、獨(dú)立學(xué)院更改了校名、辦學(xué)理念有較大調(diào)整等諸多因素,部分舉辦高校管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了回流,部分優(yōu)秀師資出現(xiàn)了流失,新舊管理模式發(fā)生了碰撞,因此辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)不足的窘境凸顯了出來,比如柳州工學(xué)院、桂林學(xué)院、桂林信息科技學(xué)院這三所高校的舉辦者,在接手獨(dú)立學(xué)院之前,公司業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍與教育行業(yè)幾乎無關(guān)聯(lián);南寧理工學(xué)院的舉辦者在其經(jīng)營范圍的十幾項(xiàng)內(nèi)容中,只有“教育咨詢”一項(xiàng)與教育有某些關(guān)聯(lián)。這意味著這些新的舉辦者對高校辦學(xué)的經(jīng)驗(yàn)幾乎為零。

四、促進(jìn)中國式獨(dú)立學(xué)院現(xiàn)代化的應(yīng)對之策

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院必將長期處于獨(dú)立性塑造的轉(zhuǎn)型期,舉辦者須正視這一特殊時(shí)期面臨的生源不足、就業(yè)不旺、條件不佳、師資短缺、管理滯后等方面的問題。面對短期內(nèi)存在的影響教育教學(xué)活動正常穩(wěn)定開展的情況,安于現(xiàn)狀、聽之任之絕非獨(dú)立學(xué)院實(shí)現(xiàn)從外源性資源依賴到內(nèi)生性自主發(fā)展的明智選擇[13]。為了實(shí)現(xiàn)自身的良性長遠(yuǎn)發(fā)展,獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后必須在發(fā)展定位、機(jī)制完善、師資打造、品牌建設(shè)、文化營造等方面進(jìn)行自我提升。

(一)加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì),強(qiáng)化統(tǒng)籌監(jiān)管

轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院大多隸屬于民辦教育事業(yè)的范疇,而民辦教育事業(yè)作為一項(xiàng)具有公益性的文化教育事業(yè),其模式探索、發(fā)展前途與國家的政策導(dǎo)向、法律法規(guī)密不可分。鑒于民辦型高校的舉辦方大多數(shù)為公司,追逐利潤是公司投資辦學(xué)的原動力之一。根據(jù)2018年新修訂的《中華人民共和國民辦教育促進(jìn)法》第十九條之規(guī)定:“民辦學(xué)校的舉辦者可以自主選擇設(shè)立非營利性或者營利性民辦學(xué)校?！币虼?政府首先應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)設(shè)后的民辦型高校明確自身的辦學(xué)性質(zhì),合理確定轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展目標(biāo),落實(shí)辦學(xué)主體地位;其次,應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善民辦教育法律體系,對民辦高校的營收、資產(chǎn)處置等方面進(jìn)行法律規(guī)范,以法治思維和法治手段保障其轉(zhuǎn)設(shè)后實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;再次,有關(guān)行政部門應(yīng)當(dāng)在招生指標(biāo)、項(xiàng)目申報(bào)、專業(yè)設(shè)置等方面對民辦高校給予政策傾斜,在財(cái)政獎補(bǔ)、貸款貼息、金融支持等方面給予明確的政策扶持,為鼓勵獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后探索辦學(xué)機(jī)制,推動其向民辦應(yīng)用技術(shù)型高校轉(zhuǎn)變提供政策幫助。由國家來建構(gòu)合意的社會組織系統(tǒng),由政府來主導(dǎo)其方向,是我國社會組織的現(xiàn)實(shí)需要[14]。教育行政部門應(yīng)當(dāng)從宏觀層面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌規(guī)劃,主動關(guān)注獨(dú)立學(xué)院在轉(zhuǎn)設(shè)后遭遇的種種困難,有針對性地出臺政策措施以克服政策碎片化的現(xiàn)狀,為獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的發(fā)展指明方向。

對轉(zhuǎn)設(shè)后的國有民辦高校面臨辦學(xué)條件保障程度較低的問題,各級政府應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)加強(qiáng)不同部門之間的協(xié)作配合,健全多部門協(xié)同參與的工作機(jī)制,使校園占地面積不足、建筑面積及硬件設(shè)施無法滿足辦學(xué)需要的問題得到解決。第一,統(tǒng)籌自然資源、發(fā)改、財(cái)政、編制等行政職能部門,積極探索多元化的供地模式。政府相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)因時(shí)、因地制宜地向民辦高校提供劃撥、出讓、租借、作價(jià)入股等多種供地選擇,在解決其用地問題的同時(shí)盤活閑置資源;第二,教育行政部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的辦學(xué)規(guī)模、學(xué)科專業(yè)設(shè)置以及不同區(qū)域動態(tài)情況,監(jiān)管與評估其招生方案、人才培養(yǎng)、教學(xué)質(zhì)量、就業(yè)服務(wù)等辦學(xué)事宜,嚴(yán)格規(guī)制各種違規(guī)辦學(xué)行為;第三,針對民辦高校舉辦者具有營利性的屬性,為了使高校舉辦者的權(quán)益與保護(hù)學(xué)生受教育權(quán)、促進(jìn)高等教育發(fā)展的公益處于平衡狀態(tài),地方政府及教育行政部門應(yīng)主動了解各方主體的訴求,正視舉辦者的營利屬性,探索制定一個既切合本省(市、自治區(qū))實(shí)際又助于教育資金合理流動的回報(bào)比例。

(二)優(yōu)化治理機(jī)制,整合各方資源

獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后,既要保障新舉辦者的利益,也要維持學(xué)校的平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn),為此,需要對董事會或理事會等決策機(jī)構(gòu)的人員進(jìn)行重組,需要新構(gòu)建一套自己的管理團(tuán)隊(duì),需要改革完善內(nèi)部的組織機(jī)制和工作機(jī)制,需要探索出適合自身發(fā)展、凸顯自身優(yōu)勢的治理體系及辦學(xué)模式。但學(xué)校治理和公司治理有著天壤之別,擺在新的舉辦者和管理者面前的道路將坎坷不平。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院會面臨董事會或理事會等決策機(jī)構(gòu)的組成人員需要重新改選的問題。為此,高校首先應(yīng)當(dāng)按照法規(guī)政策調(diào)整人員,使組織架構(gòu)科學(xué)化、合理化;其次,在董事會或理事會等決策機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成方面,應(yīng)當(dāng)合理確定舉辦者、利益相關(guān)者等人員的數(shù)量,并在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)黨委、院長等黨政管理人員之間的關(guān)系;再次,對于重大事項(xiàng)的決策,應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實(shí)民主決策程序,以充分調(diào)動教職員工、二級辦學(xué)單位等學(xué)校主體的主動性與創(chuàng)造性。具體而言,高校應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心作用,保證民辦教育事業(yè)的公益屬性,使各種辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)處于可控狀態(tài),為轉(zhuǎn)設(shè)后實(shí)現(xiàn)學(xué)院可持續(xù)發(fā)展奠定牢靠基礎(chǔ);在學(xué)校內(nèi)部治理體制方面,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制,同時(shí)明確、優(yōu)化董事會等學(xué)校執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的人員構(gòu)成,并將學(xué)校黨組織的負(fù)責(zé)人納入機(jī)構(gòu)組成當(dāng)中[15]。

學(xué)校內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)在得到優(yōu)化之后,應(yīng)當(dāng)使其在發(fā)展定位、辦學(xué)治理、政策調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判等方面發(fā)揮更大的作用。在招生就業(yè)方面,面對可能遇到的生源危機(jī),學(xué)校內(nèi)部機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)提前做好風(fēng)險(xiǎn)研判,出臺應(yīng)急預(yù)案,探索市場化經(jīng)營模式,健全違規(guī)招生懲治辦法;在辦學(xué)治理方面,應(yīng)當(dāng)積極運(yùn)用數(shù)字化、信息化手段,打通職能部門之間的壁壘,避免出現(xiàn)管理僵化、機(jī)械化等問題,在管理機(jī)制建設(shè)中貫徹“柔性化管理”理念[16],最大限度地規(guī)避各類辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn);在與舉辦高校的關(guān)系方面,轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院應(yīng)充分利用過渡期這一機(jī)制(此機(jī)制一般保留至獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)前的最后一屆學(xué)生畢業(yè)離校),與舉辦高校保持良好的聯(lián)系和合作,有效利用好舉辦高校的相關(guān)資源,如管理團(tuán)隊(duì)、師資力量、圖書資料、教學(xué)場館、實(shí)驗(yàn)器材、科研平臺,等等,使其在過渡期內(nèi)得以平穩(wěn)過渡。

(三)打造師資隊(duì)伍,完善評價(jià)體系

獨(dú)立學(xué)院完成轉(zhuǎn)設(shè)之時(shí),其師資力量通常只是達(dá)到了教育部對獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的基本門檻,故現(xiàn)有師資難以滿足其當(dāng)前及長遠(yuǎn)發(fā)展所需。因此,要通過招聘來增加人才數(shù)量,要通過培育來筑牢人才隊(duì)伍,要通過外引來提升人才質(zhì)量。以桂林學(xué)院為例,2021年計(jì)劃招聘專職教師數(shù)為66名,要求應(yīng)聘者具備碩士及以上學(xué)歷或者中級及以上職稱;或許是考慮到其在吸引高層次人才方面的優(yōu)勢不明顯,該校亦發(fā)布了面向社會退休人士招聘專職教師的計(jì)劃信息表。與專職教師招聘計(jì)劃不同的是,面向退休人士發(fā)布的招聘計(jì)劃并未明確規(guī)定招聘人數(shù),而是寫明擬招人數(shù)視各專業(yè)現(xiàn)有在校生、現(xiàn)有教師數(shù)及應(yīng)聘情況決定。桂林學(xué)院人才招聘的組合方式可謂兩條腿走路,既解決師資隊(duì)伍量上的問題,又調(diào)整了師資隊(duì)伍的學(xué)歷、年齡和職稱結(jié)構(gòu),同時(shí)也切合自身在吸納高層次人才及資金投入方面的實(shí)際。

對民辦高校而言,培育并穩(wěn)定好既有的師資隊(duì)伍,充分發(fā)揮并激發(fā)其潛力,使之成為學(xué)校建設(shè)發(fā)展的中堅(jiān),是師資隊(duì)伍建設(shè)的必然選擇。第一,提升福利待遇,完善薪酬制度。為穩(wěn)定學(xué)校的師資隊(duì)伍,讓教師安居樂業(yè)、潛心教學(xué)和科研,應(yīng)不斷改善教師工資待遇及工作條件,提升其在住房、養(yǎng)老、醫(yī)保、子女教育等方面的福利待遇,使薪酬標(biāo)準(zhǔn)不低于同城高?；蛲惛咝?以增加教師的獲得感和幸福感。第二,提供常態(tài)化深造機(jī)會,擴(kuò)展發(fā)展空間。學(xué)校應(yīng)當(dāng)出臺政策,激勵教師不斷求學(xué)深造,有計(jì)劃地選派教師到國內(nèi)外知名高校進(jìn)修訪學(xué)或提升學(xué)歷,使現(xiàn)有師資的學(xué)歷結(jié)構(gòu)得到改善的同時(shí),也從政策上支持和服務(wù)教師專業(yè)成長和繼續(xù)教育,以增強(qiáng)教師的歸屬感。第三,搭建多種平臺,出臺激勵措施。學(xué)校應(yīng)定期開展優(yōu)秀教師、最受歡迎教師、教學(xué)名師等榮譽(yù)資格的評選,打造教學(xué)經(jīng)驗(yàn)分享、教學(xué)案例展示的平臺,并將評選結(jié)果納入職稱評定、崗位晉升和績效考核,以提升教師的成就感。相信在外部人才引進(jìn)、內(nèi)部師資培育雙重措施、雙管齊下的助力下,轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院必能打造出一支適合自身發(fā)展所需的高質(zhì)量師資隊(duì)伍。

(四)注重文化建設(shè),提高辦學(xué)聲譽(yù)

校園文化是學(xué)校辦學(xué)過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總和,既包括校園建筑風(fēng)格、景觀風(fēng)貌、環(huán)境設(shè)計(jì)等物質(zhì)層面的內(nèi)容,也包括學(xué)風(fēng)、校風(fēng)、人文、傳統(tǒng)、體制等精神層面的內(nèi)容。校園文化是一所大學(xué)精神文化發(fā)展的根本性因素,是學(xué)校持續(xù)健康發(fā)展、教師合力潛心育人、學(xué)生全面發(fā)展健康成才的重要動力,正確的辦學(xué)方向和高質(zhì)量的辦學(xué)成果凝聚成的深厚的校園文化,提高了學(xué)校的影響力,贏得較高的辦學(xué)聲譽(yù),是學(xué)校綜合競爭力的重要體現(xiàn)。

對獨(dú)立學(xué)院而言,因?yàn)檗k學(xué)時(shí)間短,無論是物質(zhì)文化還是精神文化的積淀都較淺,缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),因而往往在校園文化建設(shè)上缺乏整體性、系統(tǒng)性,缺乏深度和特色,未能發(fā)揮出校園文化應(yīng)有的凝聚、引領(lǐng)作用。轉(zhuǎn)設(shè)后的獨(dú)立學(xué)院更應(yīng)加強(qiáng)校園文化建設(shè),這既是促進(jìn)學(xué)校內(nèi)涵式發(fā)展的內(nèi)在要求,也是深入推進(jìn)“三全育人”的必然選擇,更是提升其社會認(rèn)可度、提高辦學(xué)聲譽(yù)的必要舉措。首先,要準(zhǔn)確定位校園文化,要以社會主義核心價(jià)值觀引領(lǐng)校園物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化,引導(dǎo)廣大師生自覺踐行核心價(jià)值觀,成為學(xué)校不斷發(fā)展的動力;要根據(jù)自身發(fā)展定位和特色凝練出校園文化的內(nèi)涵,形成整體性、系統(tǒng)性的校園文化建設(shè)體系。其次,要培育優(yōu)良校風(fēng)和學(xué)風(fēng),強(qiáng)化立德樹人使命,積極營造學(xué)校依法辦學(xué)、民主管理、風(fēng)清氣正、向上向好的良好氛圍,使師生對學(xué)校的認(rèn)同感不斷增強(qiáng),凝聚力不斷提升。再次,要創(chuàng)新體制機(jī)制,要改革教育評價(jià)體系,使師生內(nèi)在動力得到激發(fā)。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后,前期建立在舉辦高校基礎(chǔ)上的措施辦法一般不再適應(yīng)新的形勢和要求,要結(jié)合新的形勢,建立一套適合自身發(fā)展需要的體制機(jī)制,使師生創(chuàng)新創(chuàng)造活力得到充分的釋放。最后,要善于運(yùn)用新媒體時(shí)代的各種途徑,加強(qiáng)對外推介。學(xué)校應(yīng)積極利用微信公眾號、微博、視頻號等大眾傳媒渠道,通過樹立先進(jìn)典型、弘揚(yáng)良好風(fēng)尚、收集校史文物、贊頌優(yōu)秀校友等方式,打造校園文化、樹立品牌特色,逐漸消除轉(zhuǎn)設(shè)后社會對學(xué)校招生、就業(yè)存在的顧慮,為轉(zhuǎn)設(shè)后的高校實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展?fàn)I造良好的輿論氛圍。

五、結(jié)論與討論

本研究以廣西五所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為研究對象,以格雷納的組織生命周期理論為基礎(chǔ),探討了獨(dú)立學(xué)院從“依附”走向“獨(dú)立”辦學(xué)后的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。結(jié)果表明,在中國式教育現(xiàn)代化的潮流中,獨(dú)立學(xué)院扮演著重要的角色。良好的品牌效應(yīng)、雄厚的師資力量、寬廣的資金渠道是獨(dú)立學(xué)院實(shí)現(xiàn)由相對獨(dú)立向完全獨(dú)立轉(zhuǎn)變的必要條件,既有利于促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院提高社會聲譽(yù)、擴(kuò)大招生數(shù)量,又有利于提高辦學(xué)質(zhì)量。然而,長期以來我國民眾對獨(dú)立院校存在師資力量弱、生源素質(zhì)差、就業(yè)質(zhì)量低等刻板印象。透過獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的事件本身,從教育組織轉(zhuǎn)型本質(zhì)上看待上述問題,開具加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、強(qiáng)化統(tǒng)籌監(jiān)管,優(yōu)化治理機(jī)制、整合各方資源,打造師資隊(duì)伍、完善評價(jià)體系,注重文化建設(shè)、提高辦學(xué)聲譽(yù)等藥方,才能不斷完善和超越自我,進(jìn)而為我國建設(shè)高質(zhì)量教育體系、推動中國式教育現(xiàn)代化進(jìn)程作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

本研究的理論貢獻(xiàn)在于通過分析教育組織轉(zhuǎn)設(shè)的典型案例,全面檢視組織轉(zhuǎn)型和組織生命周期理論的合理性。結(jié)果表明,當(dāng)組織內(nèi)外部環(huán)境遇到變化時(shí),會破壞組織原有諸元的均衡,并最終導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)型的完成。而當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化越劇烈時(shí),組織變化的程度、速度也愈發(fā)強(qiáng)烈;當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境愈發(fā)不確定時(shí),組織從“量”的變化發(fā)展到“質(zhì)”的變革變得更困難。這啟示我們在組織轉(zhuǎn)型過程中要掌握組織的核心要素,進(jìn)而正確把握組織轉(zhuǎn)型的方向,實(shí)現(xiàn)組織的成長和發(fā)展。組織的生命周期理論證明,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用動態(tài)的、聯(lián)系的觀點(diǎn)看待教育組織的發(fā)展與轉(zhuǎn)型,盡管組織發(fā)生階段性的變更并不代表組織轉(zhuǎn)型就此停歇或終結(jié),組織仍然處于動態(tài)的變化之中,仍然為下一個“質(zhì)”的飛躍做“量”的積累,因此不能機(jī)械地、割裂地看待組織的發(fā)展變化。