孟媛媛

摘要：預(yù)算管理是指根據(jù)財(cái)務(wù)收支標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督控制。成本預(yù)算是一種重要的管理控制方法，它在資源的規(guī)劃、績效評(píng)價(jià)等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。然而，在信息化的大背景下，各大公司的競爭日趨激烈，而長期處于“高負(fù)債、高成本”的建筑業(yè)，不僅存在著“低利潤率”的老問題，還存在著信息化水平低下、經(jīng)營管理手段落后等新問題，亟待進(jìn)行優(yōu)化解決。文章從預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算事中控制以及預(yù)算考核機(jī)制分析了W公司的成本預(yù)算管理存在的問題。針對(duì)以上問題，文章提出了W公司應(yīng)當(dāng)從事前到事后，通過共同確定預(yù)算目標(biāo)、科學(xué)提取工作量、事中實(shí)時(shí)控制進(jìn)度、確定考核目標(biāo)等全方位的優(yōu)化過程，使公司的總體預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算精度不斷提升，從而促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作提質(zhì)增效。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；建筑成本；預(yù)算管理；成本管理

一、引言

信息化時(shí)代的到來顯著提高了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的效率，但也對(duì)企業(yè)自身的管理水平提出了更高的要求。近年來，為了促進(jìn)建筑業(yè)的發(fā)展，國家出臺(tái)了一系列有關(guān)城市建設(shè)的政策和措施，促進(jìn)了建筑業(yè)的良性發(fā)展。財(cái)務(wù)部頒布了《關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作的意見》，指出要建立以管理為導(dǎo)向的信息系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)為依托，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的大環(huán)境下，業(yè)財(cái)融合應(yīng)運(yùn)而生，政府推動(dòng)建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合是指鼓勵(lì)建筑企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，將傳統(tǒng)的建筑業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，這樣做的目的是促進(jìn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的主要目的是促進(jìn)建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。同時(shí)，這也有利于建筑企業(yè)提高自身的盈利能力和市場競爭力，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)在市場中的地位，因此，我國建筑企業(yè)要大力建設(shè)業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)效。

二、相關(guān)概念論述

（一）業(yè)財(cái)融合概念

業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)管理中業(yè)務(wù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)領(lǐng)域的融合和協(xié)同，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化、透明化、準(zhǔn)確化，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。傳統(tǒng)上，業(yè)務(wù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)運(yùn)營負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)，財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、分析、預(yù)算等管理活動(dòng)。但是，隨著企業(yè)管理的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的分工模式已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。在“大智移云”的大背景下，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)需要高度融合，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過程中，實(shí)現(xiàn)多部門多活動(dòng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）業(yè)財(cái)融合與成本預(yù)算控制研究

我國傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)松散、管理效能不高等原因，使得施工企業(yè)的控制能力較差。然而，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，成本管理手段日益成熟，施工企業(yè)必須引進(jìn)新的理念，以解決長久以來的頑疾?！皹I(yè)財(cái)”融合的關(guān)鍵在于，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)可以對(duì)自己的業(yè)務(wù)過程和財(cái)務(wù)過程進(jìn)行全面的改革，并利用信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，從而使其機(jī)構(gòu)、人力、物力得到有效的整合，讓業(yè)財(cái)部得到最大的利潤，并將公司的總體利潤最大化，幫助公司健康發(fā)展。

三、W公司建筑成本預(yù)算控制存在的問題分析

（一）W公司概況介紹

W建筑公司于2005年9月成立，注冊(cè)資本1億元人民幣，擁有三億元的總資產(chǎn)，是一家綜合性的建筑施工企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涵蓋房建工程、軌道交通工程、園林景觀工程、市政工程等。具備建筑施工二級(jí)資質(zhì)、市政施工二級(jí)資質(zhì)、專業(yè)承包二級(jí)資質(zhì)等。W公司秉承“優(yōu)質(zhì)高效”的經(jīng)營思想，提升行業(yè)地位，追求市場效益。W公司現(xiàn)有員工387人，其中156名專業(yè)技術(shù)人才，103名中級(jí)以上職稱，97名二級(jí)建造師，20名一級(jí)建造師。W公司采用了按照公司功能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)直線結(jié)構(gòu)，W公司組織架構(gòu)如圖1所示。

（二）W公司建筑成本預(yù)算控制存在的問題

1. 預(yù)算目標(biāo)方面

一是W公司對(duì)于建筑成本預(yù)算目標(biāo)的溝通與協(xié)調(diào)不暢，信息協(xié)調(diào)的及時(shí)性與有效性不強(qiáng)。W公司的預(yù)算編制扁平化結(jié)構(gòu)未形成，上下級(jí)預(yù)算數(shù)據(jù)銜接不準(zhǔn)確，使制定目標(biāo)變成了按程序進(jìn)行的工作。同時(shí)，由于企業(yè)的總體預(yù)算和項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致了成本預(yù)算目標(biāo)的不合理。

二是W公司預(yù)算指標(biāo)的分解不夠全面。在上級(jí)下達(dá)了預(yù)算后，預(yù)算小組并沒有細(xì)化到具體的目標(biāo)，而是將人力、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)等三個(gè)項(xiàng)目按照模板進(jìn)行了簡單劃分，由于任務(wù)太過繁瑣，沒有系統(tǒng)的記錄，所以其他項(xiàng)目的支出并沒有被納入到計(jì)劃中，最后只注重了預(yù)算的實(shí)施。這樣就很難確定實(shí)際支出和預(yù)算數(shù)字之間的差距，而且各種費(fèi)用也不能準(zhǔn)確地記錄，從而使成本預(yù)算管理不能起到控制作用。

2. 預(yù)算編制方面

一是預(yù)算編制的基礎(chǔ)信息材料等精確度和質(zhì)量不高，無法支撐高水平的預(yù)算編制工作。為達(dá)到目標(biāo)報(bào)告的目的，各個(gè)部門沒有實(shí)地考察，對(duì)建筑結(jié)構(gòu)、工程測量等情況不甚了解，對(duì)地形、氣候等因素也沒有充分考慮。因此，在沒有完整的工程虛擬模型和無法獲得現(xiàn)場實(shí)時(shí)變化的資料的情況下，如果遇到了惡劣的地質(zhì)環(huán)境或當(dāng)?shù)貧夂虻淖兓?，就?huì)增加實(shí)際的投資，各個(gè)部門在編制過程中沒有考慮到這些問題，因此，實(shí)際開支勢必會(huì)超過預(yù)算。

二是對(duì)預(yù)算資料的處理不夠靈活。W公司在工程造價(jià)預(yù)算中的應(yīng)用主要是固定預(yù)算法，但這種方法更適合于當(dāng)預(yù)算費(fèi)用和實(shí)際費(fèi)用相當(dāng)?shù)那闆r下。由于施工企業(yè)是一個(gè)具有不確定性的行業(yè)，預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)之間存在著很大的差異，無法客觀地判斷出差異的程度，所以傳統(tǒng)的固定預(yù)算法并不適用于W公司的預(yù)算管理，也無法對(duì)其進(jìn)行有效控制。W公司在編制預(yù)算時(shí)采用了一個(gè)固定的基準(zhǔn)價(jià)格，而這些基準(zhǔn)價(jià)格往往無法反映目前的物價(jià)水平，而且在編制過程中沒有考慮到外界的變化，沒有及時(shí)地對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，使得成本預(yù)算的編制缺乏長期的可操作性。此外，由于編制人員缺乏經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致對(duì)預(yù)算的考慮不周，采用單一的預(yù)算方法，不但會(huì)導(dǎo)致編制過程中的數(shù)據(jù)不精確，而且在實(shí)施預(yù)算時(shí)沒有適當(dāng)?shù)霓k法加以糾正。

3. 預(yù)算事中控制方面

一是預(yù)算調(diào)整不夠靈活。目前，W公司的預(yù)算調(diào)整靈活度不足，無法充分適應(yīng)施工期間的滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制。也就不能比較和分析項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間較長的時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)，造成了工程項(xiàng)目在實(shí)施中缺少成本預(yù)算的控制。二是財(cái)務(wù)事中控制的手段存在短板。W公司在項(xiàng)目開始之前，必須自己采購材料和設(shè)備，但是市場行情總是在不斷變動(dòng)，而上級(jí)主管部門又不能及時(shí)監(jiān)測建設(shè)項(xiàng)目的造價(jià)，因而對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)算管理太過粗暴。在人力成本上，由于工程建設(shè)人員工作效率不高或其他原因造成工程進(jìn)度緩慢，造成工程施工過程中無法及時(shí)控制而造成的額外成本支出。在材料成本上，物料采購，運(yùn)輸，入庫，領(lǐng)用的管理比較隨意。由于原料市場上的價(jià)格經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)，導(dǎo)致最后的價(jià)格有一定的偏差。至于機(jī)器的成本，在實(shí)際建設(shè)中，由于使用不當(dāng)而造成機(jī)器設(shè)備報(bào)廢或損壞，從而增加了維護(hù)和再購置的成本。

4. 預(yù)算考核機(jī)制方面

一是考核指標(biāo)的設(shè)置不合理，W公司對(duì)工程造價(jià)目標(biāo)的制訂不夠細(xì)致、不夠透徹，造成了預(yù)算目標(biāo)不明確、不清楚，沒有明確、清晰目標(biāo)和責(zé)任單位的關(guān)系，致使工程項(xiàng)目在控制預(yù)算目標(biāo)和進(jìn)度過程中，導(dǎo)致一些指標(biāo)的考核在權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系模糊的時(shí)候，員工之間很容易發(fā)生相互推諉、相互扯皮的情況，使公司的績效評(píng)估失去實(shí)際意義。

二是對(duì)考核對(duì)象針對(duì)性不強(qiáng)。W公司現(xiàn)在的工作重點(diǎn)是各個(gè)部門的綜合評(píng)價(jià)體系，但對(duì)個(gè)體評(píng)價(jià)的重視程度比較低，所以領(lǐng)導(dǎo)們更多的是關(guān)注總體指標(biāo)的完成，而忽視了各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作和責(zé)任。在項(xiàng)目的實(shí)際操作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)費(fèi)用超出了支出但卻不能確定責(zé)任方和特定事件的情形，因而沒有遵守預(yù)算管理系統(tǒng)的員工會(huì)因?yàn)闆]有受到預(yù)警或批評(píng)而一再犯錯(cuò)誤，而且嚴(yán)格遵守工作體系的員工也不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，這種情況下，項(xiàng)目成本控制工作就難以順利開展，員工失去工作動(dòng)力的同時(shí)，企業(yè)的成本預(yù)算管理工作推進(jìn)必將受到影響，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

四、基于業(yè)財(cái)融合的W公司建筑成本預(yù)算優(yōu)化方案

（一）業(yè)財(cái)一體化管理框架構(gòu)建

一是要科學(xué)構(gòu)建信息一體化平臺(tái)。W公司要建立基于信息化的管理框架，把企業(yè)的一切工作都鎖定在用戶、平臺(tái)、數(shù)據(jù)、軟件三個(gè)層次上，并與建筑公司的商務(wù)合同、預(yù)算、計(jì)劃管理、建設(shè)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的全面集中，并進(jìn)行各種協(xié)調(diào)工作，其原理如圖2所示。

二是引入項(xiàng)目CFO制度的實(shí)施方案。W公司實(shí)行項(xiàng)目CFO制度，使企業(yè)可以依據(jù)所掌握的所有信息來進(jìn)行資源的合理配置，并在整個(gè)過程中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整。在項(xiàng)目結(jié)束前，財(cái)務(wù)部門也要對(duì)公司業(yè)績進(jìn)行再設(shè)計(jì)，為以后的管理提供方便。

三是提高行業(yè)和財(cái)務(wù)信息的協(xié)調(diào)與交流效率。W公司應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，構(gòu)建一種正規(guī)和非正式相結(jié)合的業(yè)財(cái)交流通道。比如，不定期召開跨部門交流會(huì)議，或者以產(chǎn)業(yè)與財(cái)富結(jié)合為主題的社交軟件群，可以讓業(yè)資雙方都能進(jìn)行無障礙地溝通，并隨時(shí)交流問題和進(jìn)展，以推動(dòng)企業(yè)和財(cái)務(wù)部門的合作。在組織層次眾多的情況下，要注意降低層次，避免信息失真，選擇最高效便捷的方式進(jìn)行交流。

（二）業(yè)財(cái)融合建筑成本控制

為了有效控制項(xiàng)目前期的成本，企業(yè)需要確保多個(gè)部門之間密切合作。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以組建一個(gè)業(yè)財(cái)融合的團(tuán)隊(duì)，由企業(yè)和財(cái)務(wù)部門的員工共同參與，以確保這種合作成為日后討論工作的固定流程。這樣的團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，充分利用各自的專業(yè)特長，避免因?qū)I(yè)水平不足而導(dǎo)致額外成本。在進(jìn)行投標(biāo)工作時(shí)，應(yīng)由工程部門牽頭進(jìn)行總體設(shè)計(jì)。業(yè)財(cái)整合團(tuán)隊(duì)可以通過專業(yè)溝通來制定合理的成本預(yù)算。財(cái)務(wù)部門可以提出與成本、預(yù)算、稅務(wù)等方面相關(guān)的建議，業(yè)務(wù)部門則可以提供有關(guān)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本支出情況的意見。通過綜合考慮多種因素，這些團(tuán)隊(duì)可以制定出合理的成本預(yù)算規(guī)劃。同時(shí)，這種協(xié)作過程也有助于解決初始業(yè)財(cái)融合中可能存在的問題和沖突。

在事中控制方面，要對(duì)資金的支付進(jìn)行嚴(yán)格的控制。W公司在執(zhí)行付款程序時(shí)，首先要對(duì)每筆款項(xiàng)進(jìn)行全面了解，并在交易、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)上清晰地顯示出資金與銀行之間的交易情況，并嚴(yán)格控制交易過程。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作的密切結(jié)合并保障預(yù)算的實(shí)施，需要建立結(jié)賬預(yù)警機(jī)制并實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的信息共享。為了有效地監(jiān)督和控制項(xiàng)目資金的運(yùn)用，需要利用整合平臺(tái)進(jìn)行監(jiān)督。各部門應(yīng)該及時(shí)向公司的預(yù)算管理部門反饋資金使用情況，并根據(jù)自己的預(yù)算計(jì)劃選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行資金使用情況的匯報(bào)。在預(yù)算管理部門了解實(shí)際情況之后，可以決定是否支付。這種信息共享和匯報(bào)機(jī)制有助于實(shí)現(xiàn)資金的動(dòng)態(tài)跟蹤，以及確保各部門在資金運(yùn)用方面的合理性和透明度。

在事后管理方面，首先，可以采用職責(zé)分配矩陣來確定評(píng)價(jià)目標(biāo)，由于施工項(xiàng)目比較復(fù)雜，一般不可能在事后對(duì)具體的人員和事項(xiàng)進(jìn)行細(xì)致評(píng)估，所以提出了責(zé)任分配矩陣，以便對(duì)今后的工作有一定的參考價(jià)值。W公司在成本評(píng)估環(huán)節(jié)存在多方面的問題。因此，在項(xiàng)目實(shí)施之初，應(yīng)該明確預(yù)算執(zhí)行人員的職責(zé)和內(nèi)容，并在各個(gè)執(zhí)行人員的崗位上標(biāo)明各自的職責(zé)，以提升員工的自覺性，并為企業(yè)制定績效考核提供依據(jù)。利用RASCI模式，對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行工作定位，明確評(píng)價(jià)對(duì)象，從而達(dá)到清晰明確的工作目標(biāo)和績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這種方法有助于規(guī)范成本評(píng)估流程，提高成本管理的效率和準(zhǔn)確性，如表1所示。

表1中，R是直接負(fù)責(zé)費(fèi)用預(yù)算的使用，A是核準(zhǔn)審批，S負(fù)責(zé)所有工作人員的輔助工作，C為行政主管提供技術(shù)支援，I是實(shí)際工作人員。通過應(yīng)用RASCI模式，將各個(gè)部門在各個(gè)階段的費(fèi)用預(yù)算和各個(gè)施工環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行清晰界定，然后，把工作分解到每個(gè)人，分配到不同的工作人員，把權(quán)責(zé)劃分清晰，更加有利于預(yù)算的監(jiān)督和管理。

二是要制定科學(xué)、合理的工程項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，W公司制定了一套科學(xué)、合理的項(xiàng)目預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)激勵(lì)執(zhí)行者具有很大的作用。通過對(duì)各個(gè)指標(biāo)的分配，可以使考核系統(tǒng)根據(jù)硬性指標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)估，將評(píng)估的結(jié)果直接反映到各個(gè)部門，降低了人力成本，提高了準(zhǔn)確度，考核指標(biāo)分析表如表2所示。

（三）業(yè)財(cái)融合下成本預(yù)算的保障措施

一是做好人力資源的保障。W公司需要不斷對(duì)自身預(yù)算管理制度進(jìn)行優(yōu)化與完善，持續(xù)打造財(cái)務(wù)下探業(yè)務(wù)，業(yè)財(cái)融合體系，這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的支持和配合。財(cái)務(wù)人員要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的經(jīng)營過程及其各方面，充分利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的手段，為企業(yè)的經(jīng)營提供保障，同時(shí)，還應(yīng)該掌握基本的財(cái)務(wù)理論，以便于更好地進(jìn)行溝通。同時(shí)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，使企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)時(shí)能夠利用基本的財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行分析和解決，從而降低工作的復(fù)雜性。

二是建立健全的行政體系。首先，以“業(yè)財(cái)融合”為基礎(chǔ)的預(yù)算管理系統(tǒng)，需要建立起一套科學(xué)的管理體制。以業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)為基礎(chǔ)，劃分組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整內(nèi)部控制，劃分工作權(quán)限，利用數(shù)據(jù)傳遞實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門的密切關(guān)系，加速業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程。其次，要完善公司的財(cái)務(wù)審計(jì)和審計(jì)監(jiān)督體系，如果缺少內(nèi)部的監(jiān)督，就會(huì)導(dǎo)致材料、機(jī)械的質(zhì)量不能得到保障，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致資金的浪費(fèi)，必須加強(qiáng)制度建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)，防止這種現(xiàn)象的發(fā)生。

三是對(duì)信息化技術(shù)的支持。W公司可以通過引進(jìn)CY系統(tǒng)，將所有的實(shí)時(shí)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)進(jìn)行可視化、互動(dòng)性展示，并從這些數(shù)據(jù)中抽取有用信息，以達(dá)到對(duì)預(yù)算分析診斷的準(zhǔn)確要求，并對(duì)實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督控制。企業(yè)可以組建一個(gè)定期維護(hù)的隊(duì)伍，對(duì)共享的數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)地檢查，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行維護(hù)，防止出現(xiàn)錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)傳送等，實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。

五、結(jié)語

本論文選取W公司為案例，對(duì)W公司的成本預(yù)算進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)財(cái)融合的方法，對(duì)W公司的預(yù)算進(jìn)行了優(yōu)化。以期對(duì)W公司的總體預(yù)算和工程預(yù)算的精準(zhǔn)性有所幫助，在降低成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。

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（作者單位：廈門百能建設(shè)工程有限公司）