祖唯瑋 潘雅瓊

摘? ?要：由于我國建筑行業(yè)市場供應需求矛盾逐漸加深，競爭程度也隨之不斷提高。為了增強企業(yè)的核心競爭力，需要找到有效管理企業(yè)生產(chǎn)成本的方式。通過對價值鏈理論和企業(yè)成本管理理論進行系統(tǒng)的理論研究，針對處于建筑行業(yè)的A公司經(jīng)營環(huán)境進行全面的價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)A公司價值鏈中存在的成本管理問題，并尋求適合A公司自身特性的成本控制改進意見。

關鍵詞：價值鏈；建筑施工企業(yè)；成本控制

中圖分類號：F406.7? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）17-0081-03

一、研究背景及意義

基于價值鏈的成本控制是從影響建筑企業(yè)成本的內(nèi)外部價值鏈相關環(huán)節(jié)入手，從企業(yè)自身、上下游分包商和供應商的聯(lián)系中尋找降低成本的方法，增強建筑企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)效益最大化，使企業(yè)的成本控制更具有全面性。

隨著我國建筑行業(yè)市場供需矛盾加深，競爭程度不斷提高。供應需求不平衡導致建筑企業(yè)之間只能通過壓價競價投標報價來維持日常運轉(zhuǎn)，公司單個工程項目獲得的經(jīng)濟效益逐漸降低。同時，很多行業(yè)內(nèi)企業(yè)追求以低成本獲得高收益，實施各種方式降低工程的成本投入。在外界競爭環(huán)境較為激烈的條件下，A公司作為內(nèi)部機制僵化的國有企業(yè)面對的情況則更加嚴峻。要想在這種情況下獲得持續(xù)發(fā)展的機會，最佳的方法便是不斷進行內(nèi)部管理體制和方法的改善，科學地貫徹成本控制策略，有效控制成本，從而有助于公司適應當前的市場環(huán)境。

二、價值鏈理論

（一）價值鏈的含義

價值鏈的含義最早是由邁克爾·波特教授于1985年在其著作中提出：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，含有設計、生產(chǎn)、輔助其產(chǎn)品銷售、售后服務等一系列的價值活動，這些價值活動構(gòu)成了企業(yè)完整的價值鏈。按照企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營活動性質(zhì)，分為基本活動和輔助活動兩類。

價值鏈是企業(yè)為了達到自身經(jīng)營管理目標所進行的一系列活動的集合，而企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往來源于企業(yè)各項活動的聯(lián)系。以價值鏈分析為成本控制手段，通過收集和分析各項活動的信息，并通過成本管理方法對企業(yè)價值鏈進行優(yōu)化和改進，可以有效降低企業(yè)總成本。

（二）建筑施工企業(yè)價值鏈的基本內(nèi)容

建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對象和產(chǎn)品均為工程項目，所以承接工程項目就是建筑企業(yè)的“生命線”。建筑企業(yè)的價值活動包括如下幾種。

1.投入性活動：建筑企業(yè)在承接項目之前，要對項目可行性進行市場評估，把握研究項目投標要求，編制合規(guī)的投標書，對企業(yè)可能承接的項目廣泛投標。

2.生產(chǎn)性活動：成功承接項目后，就要參與建設項目施工活動。在建筑企業(yè)施工中，企業(yè)要全程參與項目的管理，根據(jù)與業(yè)主的合同約定把控項目整體進度，把控項目工程質(zhì)量和施工安全等。

3.產(chǎn)出性活動：跟蹤所承接項目的進度，做好竣工驗收、審計等工作。

4.市場與銷售：建筑企業(yè)做好自身項目質(zhì)量，提高企業(yè)口碑和市場知名度，為企業(yè)競標做好鋪墊工作，提高市場競爭力。

5.服務：項目竣工驗收交付使用后，存在售后服務，主要包括質(zhì)量保證等。售后服務對提升品牌形象起到了不可或缺的作用。

三、A建筑企業(yè)不基于價值鏈的成本控制現(xiàn)狀

（一）成本控制內(nèi)容

A公司是一家大型建筑企業(yè)，在全國各地設有多個分公司。各分公司承接項目后又成立各項目部，依照片區(qū)設立工管部，每個工管部下轄3—5個項目，方便集中管理。建筑企業(yè)的成本核算主要包括項目成本和企業(yè)成本。本文研究內(nèi)容以A企業(yè)日常運營和工程項目為基礎，A企業(yè)的成本構(gòu)成如圖1所示：

目前A企業(yè)的成本控制方法包括：

第一，做好項目生命全周期預測。根據(jù)項目簽訂合同總價、投標報價、行業(yè)成本標準、公司費用標準等因素，測算項目預計成本、稅金和利潤等金額，將項目生命全周期預測作為管理的部分依據(jù)。

第二，做好資金預測和稅負分析。根據(jù)項目目前發(fā)生成本和資金狀況，從公司角度做資金和稅負的年度分析和預測，并將分析拆分到季度和月，每月統(tǒng)計完成情況。

第三，實行項目風險抵押金制度。公司委任項目經(jīng)理負責項目，明確各項目負責人，并依據(jù)項目合同金額要求項目領導班子繳納對應金額的風險抵押金。完成利潤額的項目將全額退還抵押金并實行分紅，未完成的項目將扣除抵押金。

（二）成本控制結(jié)果

根據(jù)表1的財務數(shù)據(jù)顯示，A企業(yè)近四年來，利潤率和利潤總額連年下降，除了2018年，總體利潤維持在較低水平，遠遠少于行業(yè)平均利潤率。2018年的成本控制情況較好，不過相比2017年利潤率增幅不大，小于行業(yè)3.39%的平均水平。從中我們可看出，營業(yè)成本過高是A企業(yè)利潤難以提升的主要原因。

由此可看出，A企業(yè)在成本控制方面的管理效果欠佳。居高不下的成本和效果不佳的成本管理方式在一定程度上會桎梏企業(yè)的發(fā)展，在競爭白熱化的建筑行業(yè)市場，A企業(yè)需要采取行之有效的措施來提高自身的競爭力。

情況是流動的，研發(fā)支出、財務費用等支出的變動，包括中間實施的成本管理手段均會影響項目的營業(yè)收入，所以需要公司依據(jù)項目開展的實際情況不斷修改成本目標。并且A企業(yè)現(xiàn)在的情況更像只是為了預測而預測，預測的目標成本在實際施工過程中影響力較小，在項目生命周期中沒有切實有效地實施管理方式。

五、基于價值鏈的A建筑企業(yè)成本控制分析

由于A企業(yè)為建筑施工企業(yè)的特性，其內(nèi)部價值鏈主要圍繞工程項目施工的各個環(huán)節(jié)，對各環(huán)節(jié)的價值活動和它們之間的聯(lián)系進行分析，有利于企業(yè)的有效管理。建筑施工企業(yè)的內(nèi)部價值鏈包括基本活動和輔助活動，基本活動按照項目工期分為四個階段，輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購。

A企業(yè)的外部價值鏈需要考慮企業(yè)自身上、下游關系。對下游，A企業(yè)和業(yè)主簽訂總包合同后提供建造服務，業(yè)主根據(jù)合同分階段匯工程結(jié)算款。對上游，總承包方簽訂合同準備投入施工后，需要根據(jù)工程情況聯(lián)系相應的分包方、材料供應商、機械供應商等，然后根據(jù)自身公司相關流程與下游各公司簽訂合同、購買相關服務。

六、基于價值鏈的A建筑企業(yè)成本控制的改進意見

第一，A企業(yè)并沒有專門的成本管理部門，成本管理的責任主體不明確，管理的執(zhí)行力不夠。建議在總公司層面成立一個成本管理中心，由公司總會計師和主管工程管理部門的經(jīng)理共同管轄。同時設立一名成本管理部門主任，下設數(shù)名科員。該部門主要負責的工作內(nèi)容有：制定并完善公司成本管理相關的規(guī)章制度、監(jiān)督和管控各項目成本預測和歸集情況、參與各項目材料和分包等成本的采購計劃審核工作等。

第二，將成本管理責任分化給各層級、部門。在各項目部成立初期做好項目全周期成本預測，然后分化到每個工程節(jié)點作為階段性目標。由各工管部每月匯總各項目成本數(shù)據(jù)至區(qū)域公司，由區(qū)域公司財務部和工程部協(xié)力核對數(shù)據(jù)是否一致，再由區(qū)域公司將整理過的成本數(shù)據(jù)匯總上報成本管理中心。由成本管理中心分析項目成本數(shù)據(jù)是否正常，如出現(xiàn)波動較大的情況，將由成本管理中心及時向管理層反饋，并及時調(diào)整成本管理目標。

第三，將成本管理情況加入績效考核。由公司人力資源部制定成本管理方面績效考核標準，改變普通員工對成本管理事不關己的態(tài)度。項目成本管理考核指標應加入項目工期、項目質(zhì)量、工程安全、預期成本目標是否達到、資金預測目標是否達到、應收賬款的回收、“兩金”壓降情況。項目部成立初，依據(jù)項目成本管理預設目標建立該項目成本管理績效考核模板，考核結(jié)果和績效獎金直接掛鉤。繼續(xù)采用風險抵押金制度，作為項目完工后結(jié)算的依據(jù)。

第四，對上游價值鏈進行優(yōu)化，改進物資采購流程。在施工方案確定后，由材料部門和商務部門合作對該項目施工所需要的材料、分包、機械總量制訂采購計劃并上報成本管理部，盡量減少過量采購的情況，避免因為采購量不足而增加零星采購的情況。企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)上一年度與上游供應商的合作情況，按年評選優(yōu)秀供應商。公司可以與優(yōu)秀供應商談判，達成長期合作、集中采購的目的。如鋼筋、混凝土、模板木方這樣的主材如果能以優(yōu)廉的價格采購，能極大減少公司的采購成本。

七、結(jié)束語

建筑業(yè)是我國重要的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)之一。在新中國成立之初的30年中，建筑業(yè)為國民創(chuàng)造了3%—5%的收入。改革開放以后，我國的建筑業(yè)更是迅速發(fā)展，由于我國經(jīng)濟實力的增強，建筑業(yè)的發(fā)展也在顯著提升。由于我國建筑行業(yè)市場供應需求矛盾逐漸加深，競爭程度也隨之不斷提高，許多中小型建筑企業(yè)在市場上逐漸失去話語權。本文基于價值鏈角度對A企業(yè)的成本控制情況進行分析，提出一些改進措施，進而提高企業(yè)的市場競爭力，但仍然存在不足。希望隨著價值鏈理論未來更深入的研究，能完善價值鏈管理的思路，同時也給其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)提供參考。

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[責任編輯? ?文? ?欣]