蔡玉環(huán)

摘要：隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)程不斷加快，越來越多的施工企業(yè)成為公路項目的承接主體；與此同時，建設(shè)單位對項目質(zhì)量和安全施工提出了更高的要求。于施工企業(yè)而言，如何在市場競爭機(jī)制下控制施工成本、拓寬效益空間，已經(jīng)成為企業(yè)項目管理的重要內(nèi)容。文章立足于理論基礎(chǔ)，分析公路工程項目的特征與成本管理原則，進(jìn)一步闡述施工企業(yè)加強(qiáng)公路工程項目成本管理與控制的重點內(nèi)容，并結(jié)合案例總結(jié)實踐經(jīng)驗，為行業(yè)相關(guān)人員提供一些可參考建議。

關(guān)鍵詞：公路工程；施工項目；成本管理

作為國家交通運輸?shù)闹匾M成部分，公路建設(shè)對于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要作用。公路工程項目成本管理包含了整個項目全生命周期的成本控制，從項目立項一直到項目完成后的維修和保養(yǎng)的整個生命周期。公路施工企業(yè)必須要從實際情況出發(fā)，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化，提高成本管理的意識，建立完善的制度，促使項目成本管理與控制在公路工程項目管理中徹底落實，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、公路工程建設(shè)項目成本管理相關(guān)概述

與普通建設(shè)項目不同，公路工程項目成本管理有以下特征：第一，成本不確定。由于工程項目施工周期長、施工環(huán)境不穩(wěn)定、施工線路長。尤其是一些公里數(shù)較長的高速公路項目，其建設(shè)施工時間長達(dá)3～5年或更長，施工企業(yè)面臨氣候環(huán)境變化、市場物料價格變化、行業(yè)政策變化等，復(fù)雜的外部環(huán)境是影響公路工程項目成本管理的關(guān)鍵因素；第二，項目風(fēng)險高。公路工程項目是高風(fēng)險投資項目，資金回收期長、投資規(guī)模大，施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率和項目成本收益率將直接影響著企業(yè)的風(fēng)險程度；第三，項目管理難度大。大部分公路工程項目的施工地點比較偏僻，位于郊區(qū)、野外等，工程項目管理成本高、管理難度大。以材料供給為例，施工地點偏僻影響材料供給效率、運輸成本等，這必然會影響到項目整體的成本利益。

成本管理與控制貫穿公路項目的全生命周期，結(jié)合公路工程項目成本管理的特征，企業(yè)在開展成本管理與控制時，應(yīng)遵循以下幾項原則：第一，動態(tài)化控制原則。施工企業(yè)需要結(jié)合工程施工進(jìn)度、外部環(huán)境變化等，不斷調(diào)整經(jīng)營策略與管理手段，實現(xiàn)成本動態(tài)化管理；第二，權(quán)責(zé)利一致性原則。施工企業(yè)在項目成本管理過程中，通過目標(biāo)分解、責(zé)任分解、定期考核等手段，可以達(dá)到部門與崗位權(quán)責(zé)利統(tǒng)一；第三，開源節(jié)流原則。以成本核算與成本分析為依據(jù)，將成本控制融入材料成本控制、機(jī)械運行成本控制、人工成本控制等環(huán)節(jié)中，減少浪費問題，增加項目收益；第四，目標(biāo)管理原則。圍繞施工建設(shè)目標(biāo)，將成本目標(biāo)分解到班組，通過目標(biāo)約束、動態(tài)控制、責(zé)任追究等措施，確保施工任務(wù)與效益目標(biāo)落地。

二、公路工程建設(shè)項目成本管理的重點內(nèi)容

（一）制定科學(xué)的成本管理與控制理念

樹立良好的成本管理理念，在效益、技術(shù)和人本的驅(qū)動下開展成本管理與控制，是施工企業(yè)加強(qiáng)公路項目成本管理的前提和基礎(chǔ)。效益驅(qū)動以項目盈利為導(dǎo)向，圍繞績效目標(biāo)，將成本指標(biāo)與薪酬制度掛鉤，制定工資浮動方案、實行內(nèi)部獎懲，以此來強(qiáng)化員工的成本管理意識；科技驅(qū)動是以科學(xué)技術(shù)為核心競爭力，利用科學(xué)技術(shù)提高工藝水平和項目質(zhì)量，從而提升企業(yè)經(jīng)營效率、縮短施工周期，以此來實現(xiàn)項目成本控制的根本目標(biāo)，并營造良好的成本管理文化氛圍；人本驅(qū)動是指堅持以人為本的管理理念，將“全員性”貫穿項目成本管理與控制，消除企業(yè)與員工之間的利益沖突，激勵全體員工主動參與成本管理、自覺規(guī)避資源浪費行為，實現(xiàn)企業(yè)與個人利益協(xié)同。

（二）健全項目管理機(jī)制

為了加強(qiáng)公路工程項目成本控制、保證項目管理質(zhì)量，施工企業(yè)可以健全項目管理機(jī)制，通過制度控制、動態(tài)控制和信息化控制實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。在這一過程中，首先，施工企業(yè)可以結(jié)合公路項目工程多、施工環(huán)節(jié)復(fù)雜等特征，踐行成本精細(xì)化管理理念，制定項目成本管理制度。制度內(nèi)容應(yīng)包括薪酬管理制度、后勤管理制度、費用報銷管理制度、工程質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)管理制度、材料管理制度、現(xiàn)場簽證變更管理制度、施工技術(shù)交底管理制度、施工日志管理制度、勞務(wù)分包管理制度等，為公路項目成本管理提供制度保障；其次，在動態(tài)控制環(huán)節(jié)，項目部門應(yīng)結(jié)合相關(guān)制度內(nèi)容，規(guī)范路基開挖、路面施工等環(huán)節(jié)的成本支出流程，通過財務(wù)分析了解材料采購費用支出情況、施工進(jìn)度與資金投入情況與目標(biāo)成本的偏差，做好動態(tài)分析與成本糾偏工作，預(yù)防超支風(fēng)險；最后，施工企業(yè)還可以引入BIM技術(shù)，即BIM建筑信息模型技術(shù)，它將建筑開發(fā)、建筑設(shè)計、建筑施工、建筑運維等環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，在同一信息平臺上實現(xiàn)建筑信息傳遞與共享。BIM技術(shù)的應(yīng)用可以極大提升施工企業(yè)決策、項目規(guī)劃、項目設(shè)計、項目施工、項目運營的管理水平，對于減少資源浪費、縮短施工周期、提高投資收益發(fā)揮著重要作用。在公路工程項目中，引入BIM技術(shù)可以實時記錄公路工程施工項目中各項支出費用，自動換算工程中費用控制需求，生成公路工程項目管理模型，對成本信息進(jìn)行匯總，為項目成本管理與控制奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）確定項目施工成本管理的控制要素

1. 材料費用控制

在采購環(huán)節(jié)，作為施工方應(yīng)秉承經(jīng)濟(jì)采購原則，充分利用互聯(lián)網(wǎng)對材料采購市場開展深入調(diào)研，通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)形式對不同供應(yīng)商的資質(zhì)、供貨價格、供貨方式、供貨時間、支付形式等開展全面分析比對，與信譽良好、物美價廉的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，平抑采購價格水平；同時，考慮到公路工程項目施工地點分散、偏僻等因素，建議企業(yè)選擇集中采購、就近采購等形式，組織批量運輸，減少中轉(zhuǎn)，降低材料運輸成本。

在材料使用環(huán)節(jié)，企業(yè)可以建立限額領(lǐng)料制度與庫存管理制度。一方面，以定額理論為基礎(chǔ)，按部門、項目、環(huán)節(jié)測算材料消耗量，實行限額發(fā)料；另一方面，加強(qiáng)庫存管理，在確定材料批次、數(shù)量的基礎(chǔ)上實行動態(tài)庫存，并結(jié)合施工現(xiàn)場位置選擇經(jīng)濟(jì)最優(yōu)、距離最近的中轉(zhuǎn)站，控制材料搬運時間，減少材料損耗、實現(xiàn)完工清料。

2. 機(jī)械費用控制

機(jī)械費用一般占據(jù)施工工程總成本的6%～8%。工程項目機(jī)械費用與設(shè)備先進(jìn)度、使用強(qiáng)度、性能等相關(guān)，因此，在機(jī)械費用控制環(huán)節(jié)，施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合工程項目特征，合理選擇機(jī)械型號、數(shù)量，并制定機(jī)械設(shè)備配置方案，達(dá)到減少閑置、提高利用率的目標(biāo)；同時，在使用過程中，機(jī)械設(shè)備的完好率直接影響設(shè)備產(chǎn)出率。企業(yè)還需要配備設(shè)備養(yǎng)護(hù)人員，做好日常保養(yǎng)，通過延長設(shè)備壽命的方式實現(xiàn)降本增效。

3. 人工費用控制

對于施工企業(yè)來說，受人力資源市場波動的影響，人工成本在工程成本中占比也越來越高。為了便于成本管理，施工企業(yè)可以采取工序單價承包的形式，基于人工單價、勞務(wù)定額等計算不同工序所需的人工費用，為人工費用控制提供依據(jù)；同時，不同操作規(guī)范對用工成本也有一定的影響。例如：通過整理和歸類架材堆放，可以減少現(xiàn)場整理費用與材料損壞率，避免二次用工，進(jìn)一步降低人工成本。

4. 現(xiàn)場管理控制

現(xiàn)場管理是公路施工作業(yè)的一項基礎(chǔ)工作，現(xiàn)場管理所產(chǎn)生的費用也是影響項目總成本的關(guān)鍵因素。建議企業(yè)的施工班組采取“7S”現(xiàn)場管理法?！?S”現(xiàn)場管理法即企業(yè)開展現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)活動，以整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約為七大要素，有助于改變施工現(xiàn)場無序、凌亂的狀態(tài)，制定規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)流程，提高員工個人的行動能力和職業(yè)素養(yǎng)。例如，在設(shè)置拌和站時，應(yīng)充分考慮材料進(jìn)場路線、運輸經(jīng)濟(jì)距離、場建費用等，通過多項數(shù)據(jù)對比分析確定拌和站建立的位置、設(shè)備型號、場建規(guī)模等，確保材料加工成本最低。

5. 施工質(zhì)量控制

公路工程質(zhì)量成本一般包括項目實體成本與后期維護(hù)成本，且項目實體標(biāo)準(zhǔn)成本越高，則項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)水平越高。在施工作業(yè)中，為了避免操作誤差，或其他客觀因素影響項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)所制定的施工標(biāo)準(zhǔn)一般要高于合同約定的質(zhì)量要求。例如：在設(shè)計混凝土強(qiáng)度時，合同要求其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到C30，但實際施工配比應(yīng)確保滿足C35標(biāo)準(zhǔn)；在設(shè)計支架時，一般要考慮支架質(zhì)量是否能夠滿足2倍安全系數(shù)等。因此，在質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，項目部門需要了解承包合同的質(zhì)量規(guī)定相關(guān)條款，把握成本與質(zhì)量的臨界點。此外，工程后期維護(hù)同樣需要消耗一定的成本，且工程缺陷修復(fù)勢必要增加返工成本，甚至?xí)p害企業(yè)的信譽形象。在施工過程中加強(qiáng)質(zhì)量控制、規(guī)范施工操作，有利于降低后續(xù)的維護(hù)成本與返修成本，以達(dá)到控制工程總成本的目標(biāo)。

三、公路工程項目成本管理與控制措施——以L公司Y項目為例

（一）Y項目概況

L公司是一家專業(yè)從事建筑工程施工的大型企業(yè)， 于1998年正式成立，注冊資本金15億元，企業(yè)總資產(chǎn)為13.26億元。L公司主要經(jīng)營范圍為公路工程；土石方挖掘；交通安全設(shè)施制造、安裝；港口與航道工程、市政公用工程、土石方工程等。L公司擁有資質(zhì)：公路工程施工總承包等級。

2019年8月，L公司承接Y公路建設(shè)項目，該項目位于A省B市C郊區(qū)，項目全線長15.72km，項目建設(shè)任務(wù)包括橋梁施工、路基施工、隧道施工等，合同總造價為27.17億元共分3個合同段。L公司承接其中第01合同段（起止樁號為K0+000-K1+410、K5+040-K8+284、K8+284-K10+722.15共三段），施工難度為全線最高，除了路基，還包括隧道和一座立交橋，該標(biāo)段工程中標(biāo)合同價17.34億元。

（二）Y公路01合同段項目成本構(gòu)成

在Y公路01合同段項目中，施工成本包括項目分包成本、人工費、機(jī)械費、材料費、安全文明施工費、管理費、措施費、規(guī)費、稅費、其他費用。L公司按照ABC法將項目進(jìn)行成本級別劃定，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，材料費用、人工費用、機(jī)械費用分別占比為37.25%、21.67%和7.21%，為最重要的A類成本影響因素；項目分包成本與管理費用分別占比15.49%和7.19%，為次重要的B類成本影響因素；措施費、安全文明施工費、其他費用共占比11.19%，占比較低，屬于C類成本影響因素。目前，在Y公路01合同段項目中，企業(yè)結(jié)合成本因素對總成本的影響程度制定了成本管理措施，即通過“抓大放小”的方式開展成本管理與控制，管理方式比較粗放。

（三）Y公路01合同段項目成本管理方案設(shè)計

考慮到Y(jié)公路項目路線較長、專業(yè)交叉多等特征，為了實現(xiàn)項目成本精細(xì)化管理，L公司引入了阿米巴管理模式，即以“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”為目標(biāo)，將目標(biāo)任務(wù)劃分為不同的單元組織，各自制定計劃、單獨核算、獨立經(jīng)營，依靠全體成員完成同一任務(wù)目標(biāo)。在阿米巴管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)采取目標(biāo)成本與作業(yè)成本法相結(jié)合的方法，對不同單元作業(yè)劃分、目標(biāo)分解，有利于實現(xiàn)全員參與成本管理與控制。L公司在項目部下劃分不同工區(qū)，形成獨立的成本單元，并將每個成本單元作為“子項目”；與此同時，確定不同成本單元的核算范圍、成本目標(biāo)、兌現(xiàn)比例等。通過“劃分單位工程—分解資源供應(yīng)包—設(shè)置網(wǎng)格成本單元—確定成本目標(biāo)—簽訂成本責(zé)任狀—執(zhí)行成本計劃—定時考核”這一流程，提高項目成本的可控性。

1. 劃分成本單元（見表1）

2. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

在劃分成本單元以后，將不同單元視為一個獨立的成本管理組織，由該組織負(fù)責(zé)本單元的成本核算工作。為了使各單元能夠順利執(zhí)行成本目標(biāo)，L公司對各成本單元的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步調(diào)整，即按照“項目經(jīng)理部+三個工區(qū)+鋼筋加工場+攪拌站”為主要形式。其中，項目部是Y項目的總管理機(jī)構(gòu)，以項目經(jīng)理為核心，配備建筑總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、安全總監(jiān)、行政總監(jiān)、商務(wù)總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)等人員，共同構(gòu)成管理團(tuán)隊；項目經(jīng)理部下的第一工區(qū)、第二工區(qū)、第三工區(qū)、鋼筋加工場、拌和站分別設(shè)置資料管理崗位、生產(chǎn)管理崗位、技術(shù)管理崗位、試驗管理崗位、安全管理崗位、物資管理崗位、鋼筋翻拌崗位。

L公司以總目標(biāo)成本為導(dǎo)向，由項目經(jīng)理部下達(dá)成本管理目標(biāo)，一級成本管理單元負(fù)責(zé)制定本單元的管理目標(biāo)，在內(nèi)部開展任務(wù)目標(biāo)分解細(xì)化，將管理目標(biāo)分解至二級成本管理單元；同時，參照項目整體的預(yù)算成本與測算成本，對本單元合理組織施工活動。二級成本單元結(jié)合具體的工作內(nèi)容，按照施工流程、施工班組、專業(yè)工程等標(biāo)準(zhǔn)劃分施工任務(wù)，確保責(zé)任到人。在完成單元成本劃分以后，針對一級成本單元和二級成本單元分別設(shè)置負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人要確保在不影響工程質(zhì)量的前提下，按時、按量完成施工進(jìn)度目標(biāo)與單元成本目標(biāo)，實現(xiàn)單元成本最低。

3. 完善成本核算體系

在劃分成本單元以后，第一工區(qū)、第二工區(qū)和第三工區(qū)共同組成生產(chǎn)成本單元，鋼筋加工廠與拌和站組成資源供應(yīng)成本單元，生產(chǎn)成本單元與資源供應(yīng)成本單元可以開展內(nèi)部交易與內(nèi)部核算。其中，內(nèi)部核算是指資源供應(yīng)成本單元將產(chǎn)出的產(chǎn)品自內(nèi)部銷售給生產(chǎn)成本單元獲取收益，不同單元與市場掛鉤，自負(fù)盈虧。

（1）核算方法。

L公司的成本核算方法是在作業(yè)成本與目標(biāo)成本導(dǎo)向下，將項目成本劃分為不同的成本單元，通過成本核算了解不同單元專項資金節(jié)超情況與盈虧情況，最終確定項目整體盈虧。

項目整體費用為：項目總成本=各工區(qū)成本+鋼筋加工廠成本+拌和站成本+共擔(dān)費用成本。費用歸集與分?jǐn)傔^程中，對于無法分?jǐn)偟钠渌苯淤M用、項目管理費用、項目稅費等作為共擔(dān)費用成本進(jìn)行歸集。

在項目成本核算環(huán)節(jié)，生產(chǎn)成本單元成本費用=人工費用+材料費用+機(jī)械費用+管理費用；資源供應(yīng)成本單元成本費用=人工費用+材料費用+機(jī)械費用+臨建費用+管理費用；其他費用中，征地拆遷費用、項目臨建費用、施工安全管理、試驗檢測費用、CI費用、稅費等作為共擔(dān)費用計入項目中，并按照各一級成本單元的實際支出比例在各一級單元中進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（2）定價方式。

基于內(nèi)部交易，企業(yè)需要結(jié)合市場決定交易價格，確保各成本單元都能夠以最低價格采購、以最高價格出售，從而實現(xiàn)項目利潤最大化。L公司可以采取交易協(xié)商法，即以外部市場價格為基礎(chǔ)，參考阿米巴或阿米巴無關(guān)聯(lián)的第三方之間發(fā)生類似交易的價格，協(xié)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。L公司遵循內(nèi)部交易價格與市場緊密聯(lián)系的原則，由預(yù)算管理部門和市場詢價部門共同調(diào)研決策，在充分考慮企業(yè)整體利益、一級單元利益的基礎(chǔ)上確定內(nèi)部交易價格。

4. 實行成本考核與控制

（1）設(shè)定成本目標(biāo)，簽訂成本責(zé)任書。

由于該成本管理方案劃分了成本單元，且各成本單元需要獨立核算，因此，L公司針對Y公路01合同段項目部與各級成本單元設(shè)置了成本管理目標(biāo)，目標(biāo)自分解后將具體到責(zé)任人，實現(xiàn)全員參與項目成本管理工作。同時，在成本目標(biāo)分解成本，主要采取目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法，結(jié)合成本單元劃分范圍自上而下地設(shè)置成本目標(biāo)，并與單元責(zé)任人簽訂《目標(biāo)管理責(zé)任書》；各級成本單元再以上級部門下達(dá)的成本目標(biāo)為導(dǎo)向，通過內(nèi)部分解形成多個管理目標(biāo)，最終實現(xiàn)本單元的成本目標(biāo)。

針對Y公路01合同段項目一級成本管理單元設(shè)置指標(biāo)，在《目標(biāo)管理責(zé)任書》中細(xì)化指標(biāo)類別、指標(biāo)內(nèi)容、責(zé)任部門和責(zé)任人。其中，指標(biāo)類別包括項目經(jīng)營收益指標(biāo)、商務(wù)策劃目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、資金管理目標(biāo)、物資管理目標(biāo)和機(jī)械設(shè)備管理目標(biāo)。以項目經(jīng)營收益指標(biāo)為例，L公司對Y公路01合同段項目測算成本目標(biāo)，確定項目不含稅總收入、目標(biāo)責(zé)任不含稅總成本、項目責(zé)任上繳總收益率等，形成責(zé)任收益指標(biāo)，控制各單元、各部門與各崗位的施工行為。

在確定各級管理目標(biāo)后，由L公司、Y公路01合同段項目部和各級成本管理單元逐層簽訂《目標(biāo)管理責(zé)任書》，并以此作為后期績效考核評價的依據(jù)。

（2）落實考核結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲制度。

L公司對Y公路01合同段項目開展施工成本考核工作，由建設(shè)項目部對各一級成本單元開展考核，一級成本單元對二級成本單元開展考核，并將考核分為執(zhí)行過程考核與項目最終考核。

執(zhí)行過程考核需要分別對生產(chǎn)成本管理單元和資源供應(yīng)成本管理單元開展形象進(jìn)度考核和年度考核。在具體考核過程中，當(dāng)項目達(dá)到約定的形象節(jié)點或年度節(jié)點時，對項目單元開展考核，并基于考核結(jié)果按照責(zé)任書中的約定進(jìn)行獎罰。過程考核的獎勵計算方式為：獎勵兌現(xiàn)=[（目標(biāo)成本-實際成本）*獎罰比例]-核算期前工程節(jié)點累計兌現(xiàn)額。Y公路01合同段項目部門與各級成本單位在考核完成以后，按照計算結(jié)果針對職稱級別系數(shù)與人員出勤情況發(fā)放獎懲。

項目最終考核是在項目竣工以后，由L公司針對項目和成本單元分別開展考核。自公司審計部門對項目開展竣工審計以后，出具審計報告，反映兌現(xiàn)考核意見，并結(jié)合項目管理責(zé)任書對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎懲。同時，項目部門在項目竣工以后，對整體成本工作進(jìn)行總結(jié)，將經(jīng)驗應(yīng)用到下一個項目當(dāng)中。

該成本管理方案將成本總目標(biāo)分解細(xì)化到成本單元與責(zé)任人員層面，目標(biāo)層層劃分、過程定期考核，使得管理人員、成本單元都能夠了解到項目成本管理情況，及時做好糾偏工作，并精準(zhǔn)定位責(zé)任人，可以減少成本浪費問題，實現(xiàn)項目成本精細(xì)化管理。

（四）成本費用控制效果

L公司通過對Y公路01合同段的科學(xué)成本控制，與原目標(biāo)成本相比較，共為企業(yè)節(jié)約施工成本2470.36萬元，且該項目取得了良好的社會效益，也達(dá)到了企業(yè)預(yù)期的管理目標(biāo)。由此可見，加強(qiáng)公路工程項目成本管理，選擇科學(xué)的成本核算、成本控制方法，并把握關(guān)鍵成本要素，有助于穩(wěn)步提升企業(yè)的成本管理水平。

四、結(jié)語

綜上所述，公路工程項目與我們的日常生活也有著很大的關(guān)系，社會價值比較高，因此，其成本管理和控制不僅是施工企業(yè)所需要關(guān)注的，也是我們國家的重點關(guān)注內(nèi)容。做好成本管控工作，有利于企業(yè)更好地實現(xiàn)市場競爭力的提升。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面貫徹成本管理方法，有效控制成本，從而實現(xiàn)公路建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本管理是一項動態(tài)性、系統(tǒng)性的工作，貫穿于公路工程項目的全過程中，合理對公路工程項目進(jìn)行成本管控，能夠優(yōu)化資源配置，規(guī)范項目中各項工作，從而有效進(jìn)行成本管控，幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋海.公路工程建設(shè)項目成本管理與控制研究[J].交通世界，2021（24）：165-166.

[2]李徽，賈宜斌，郭志堅，楊志強(qiáng).市政公路工程建設(shè)項目成本管理與控制[J].工程與建設(shè)，2021，35（04）：861-862.

[3]董軒銘.高速公路工程項目管理與項目成本控制[J].黑龍江交通科技，2021，44（09）：233-234.

[4]楊榮富.高速公路工程項目管理與項目成本控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2020（04）：91-92.

[5]楊再滕.公路工程施工管理中成本控制問題研究[J].運輸經(jīng)理世界，2022（18）：44-46.

（作者單位：路港集團(tuán)有限公司）