左白 楊宗曦

摘要：物業(yè)公司作為勞動密集型企業(yè)，人工成本管控及薪酬激勵體系中存在著諸多問題，這些問題對企業(yè)綜合競爭力的培育進程形成了阻礙，因此應深入分析并改進自身在人工成本管控、薪酬激勵機制中存在的問題，探索有效解決措施和企業(yè)未來的發(fā)展方向。物業(yè)服務企業(yè)作為服務行業(yè)的一員，其核心競爭力主要表現(xiàn)在服務質量、服務水平與服務類型、人工成本管控等方面，而要提高其核心競爭力就必須要從提供服務的人員入手?？梢酝ㄟ^人工成本管控，形成崗位編制與人員配比科學化，強化人工成本投入產(chǎn)出意識；建立以績效為中心的薪酬管理體系；通過創(chuàng)新激勵辦法，提高薪酬激勵的效果，激發(fā)員工工作積極性，以此促進企業(yè)核心競爭力的培育與提高。文章首先論述了國有物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)狀及存在問題，隨后分析了國有物業(yè)管理企業(yè)成本管控措施，緊接著對物業(yè)企業(yè)項目部操作人員進行了研究，最后研究了整體方案實施預期達到效果，物業(yè)服務企業(yè)唯有通過持續(xù)性加強核心競爭力，方可在激烈的行業(yè)市場競爭過程中占據(jù)優(yōu)勢地位。

關鍵詞：物業(yè)服務企業(yè)；核心競爭力；定崗定編；成本管控；薪酬激勵；激勵創(chuàng)新措施

中圖分類號：F276.1；F272?文獻標識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）23-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.23.000

1?1???國有物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)狀及存在問題

1.1??物業(yè)公司簡要概況

某公司以物業(yè)管理為主營業(yè)務，管理對象涵蓋住宅、公共建筑、商業(yè)建筑、寫字樓等等多種業(yè)態(tài)，所轄物業(yè)服務企業(yè)10余家，內(nèi)設50余家分公司，涉及近400個物業(yè)服務項目，管理面積近6000萬平方米。

1.2???人員規(guī)模

截至“十三五”末，某公司員規(guī)?？偭窟_到?24000余人，其中從業(yè)人員占比28%，不在崗職工占比0.3%，離退休人員占比12%，外包人員占比60%。實際項目在崗人數(shù)占比88%，其中正式工占比12%，其他從業(yè)人員占比1%，勞務派遣占比15%。

1.3????公司發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)與問題

物業(yè)企業(yè)隨著建筑行業(yè)市場的擴張，管理業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多樣化，同時面臨的市場競爭也日趨激烈，國有物業(yè)企業(yè)的管理體制、經(jīng)營機制、服務水平、業(yè)績管理等都暴露出諸多問題。

1.3.1??人員結構復雜，差異化身份導致員工積極性與生產(chǎn)效率雙低

第一，物業(yè)企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，需要大量管理及服務人員，我公司作為國有物業(yè)管理企業(yè)，正式員工工資受成本及工資總額制約。為了規(guī)避同工同酬導致的成本上升，物業(yè)企業(yè)只能招收勞務派遣員工作為日常工作的補充，但勞務派遣崗位及人數(shù)受政策比例限制，導致部分業(yè)務只能采取外包方式，形成了特有的國有物業(yè)管理企業(yè)正式工、勞務派遣及外包人員并存現(xiàn)象。

第二，人員構成復雜，職責不清，存在機構浮腫現(xiàn)象。后勤及管理人員眾多，一線操作層員工因技能單一大多由勞務派遣及外包員工擔任，真正的技術人員與骨干力量缺乏，因身份差異導致員工積極性不高，生產(chǎn)效率偏低。

1.3.2??崗位編制與人員配比缺乏科學依據(jù)

第一，正式工冗員嚴重，人工成本居高不下，勞動分工過細，出現(xiàn)因人設崗現(xiàn)象，導致管理層繁多，決策實施不到位。

第二，崗位編制與人員配比缺乏統(tǒng)一的配置原則，導致現(xiàn)物業(yè)項目內(nèi)各層級各崗位人員配置隨意化。因缺乏定崗定編導致每個項目部，因人員配比產(chǎn)生的成本、效益、內(nèi)部流程執(zhí)行力度等方面出現(xiàn)差異。

1.3.3??薪酬分配不合理，調整機制缺乏靈活性，造成了大鍋飯現(xiàn)象

國有物業(yè)企業(yè)的薪酬結構很多都沿襲自機關事業(yè)單位，采用定級定薪制度，根據(jù)員工職位等級恒定薪酬，績效工資占比較小，導致薪酬體系對員工個人貢獻的肯定作用不足。員工要想實現(xiàn)薪酬的增長，只能通過“熬資歷”。長期以來薪酬分配制度的不合理導致物業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理機制的相對固化，員工的努力和貢獻得不到有效肯定，“吃大鍋飯”的現(xiàn)象在21世紀的國有物業(yè)企業(yè)內(nèi)部仍舊普遍存在。

1.3.4???績效考核體系不健全，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，薪酬與績效掛鉤意識不強

績效考核是企業(yè)激勵機制中最具權威性和有效性的部分，但在國有物業(yè)企業(yè)內(nèi)考核評估體系與激勵模式間缺乏有效的聯(lián)系，企業(yè)績效管理落實不到位，激勵機制科學性不足，實際激勵效果得不到保證。從目前國有物業(yè)企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)績效考核體系與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系不夠緊密，績效考核的成本較高，效果偏低，同時由于落實過程的問題還可能導致內(nèi)部工作環(huán)境的緊張和人力資源的浪費。

2?2???國有物業(yè)管理企業(yè)成本管控措施

2.1??組織結構的變革

傳統(tǒng)的以職能為中心的管理模式，使得組織結構臃腫，而且流程復雜、效率低下，要解決這些問題，就必須重新調整和設計業(yè)務流程，以精簡、高效為原則。隨著公司業(yè)務區(qū)域擴張及規(guī)模的擴大，各層級組織職能定位上也逐步發(fā)生了調整，區(qū)域公司進行整合優(yōu)化，在管項目進行規(guī)模優(yōu)化，調整“戰(zhàn)略規(guī)劃在集團總部+業(yè)務管控在平臺公司+具體操作在項目部”三層級管理模式：集團總部的工作重點在于戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、業(yè)務創(chuàng)新與調整、各部門職能的科學實現(xiàn)；平臺公司的工作重點則在于利潤實現(xiàn)和項目運營管理；物業(yè)項目部的工作重點則子更加細致，主要著眼于具體的物業(yè)工作，包括租費收繳、物業(yè)現(xiàn)場管理、客戶服務等。在組織結構變革的過程中，國有物業(yè)企業(yè)通過明確管理權限、下放管理職責，對項目部工作進行直接管理，從而縮短決策時間、提升服務質量，并以此為基礎進一步升級管理效率與服務品質。國有物業(yè)企業(yè)組織結構變革的具體內(nèi)容如下：

2.1.1??區(qū)域公司整合優(yōu)化

某公司物業(yè)管理面積5300萬平方米，涉及16個區(qū)200多個街道；供暖面積2300萬平方米，涉及12個區(qū)110多個街道。為了便于統(tǒng)籌集團內(nèi)資源，提升管理效能，強化各公司與屬地政府行政管理資源的對接能力，以屬地街道辦事處為區(qū)域單元，采用母子公司管控體系，將現(xiàn)有從事物業(yè)服務的5個子公司3個分公司，按照區(qū)域化、專業(yè)化、規(guī)?；?、市場化、智慧化原則整合成4個平臺公司。各平臺公司以物業(yè)管理與服務為主業(yè)，逐步向以物業(yè)管理為依托的專業(yè)化城市運營與服務業(yè)務轉型。

2.1.2??在管項目規(guī)模優(yōu)化

公司為了提升管理效能，整合物業(yè)管理、供暖服務、電梯安裝維保、維修服務等資源，將4大平臺公司下屬50余家分公司按照管理面積、服務類別將現(xiàn)有388家物業(yè)在管項目進行整合分類。

分公司管理模式變?yōu)轫椖坎恐疲瑢⒃毩㈨椖績?nèi)的管理職能上移，通過整合優(yōu)化減少各項目內(nèi)繁復重疊的業(yè)務部門，精簡機構的同時系統(tǒng)規(guī)范的配置相關業(yè)務部門，同時通過引入物業(yè)管理信息平臺，依據(jù)集團公司制定的配套服務標準、績效考核體系確保公司相關監(jiān)督標準能夠有效實施，提升服務品質與勞動效率，合理降低企業(yè)人工成本，現(xiàn)將在管住宅項目按照規(guī)模、類型分為以下三類：

大型：住宅多層在160萬平方米以上或高層在80萬平方米以上；

中型：住宅多層在80萬平方米以上或高層在40萬平方米以上；

小型：住宅多層在80萬平方米以下或高層在40萬平方米以下；

（注：綜合型物業(yè)則按照多層與高層為2：1的比例折算面積，自供暖面積與多層按照3：1的比例折算面積）

依據(jù)公司物業(yè)服務標準，物業(yè)項目服務標準也分為住宅初級、住宅中級、住宅高級標準三級。

2.2???推行項目部制定崗定編

2.2.1項目部制崗位設置

為進一步推行物業(yè)項目部制工作，使“項目部制”實施運行?有章可循，合理配置項目部人員，飽和工作量，提高工作效率，對項目部之內(nèi)的人員配置進行了調整，由于物業(yè)行業(yè)目前尚無物業(yè)項目人員配置行業(yè)通用標準，且每個物業(yè)項目均有各自特點，因此通過收集、分析所屬企業(yè)現(xiàn)有物業(yè)項目自然情況、組織機構及人員配置情況，以及對同行業(yè)物業(yè)公司組織機構、人員配置情況進行調研，形成了項目部內(nèi)的崗位設置意見。項目部內(nèi)由項目部經(jīng)營班子及二部一室一中心（財務部、工程部、辦公室、客服中心）組成，同時物業(yè)項目部具體職位設置按照職能共分為經(jīng)營管理層、主管層、專業(yè)層和操作層四類。

2.2.2??項目部定編

定崗定編并不是以降低企業(yè)成本為前提，進行簡單粗暴的裁減人員與壓縮編制，而上述方法只能造成員工承擔的崗位職責超負荷，進而降低組織效率。而通過制定合理的崗位配置方案，對各個項目進行分類，規(guī)避項目管理中造成的資源浪費現(xiàn)象。它涉及企業(yè)業(yè)務目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運營成本的降低和效率的提高。項目部制在管理多個物業(yè)服務項目時應注重基礎服務部門的均衡配置，并根據(jù)公司規(guī)模、物業(yè)類型、服務等級等因素，依據(jù)服務標準、工時制度、服務頻次，結合歷史數(shù)據(jù)進行員工定崗定編的動態(tài)分析與預測，以滿足企業(yè)經(jīng)營管理的實際需要。

2.3???科學配置項目部操作人員

物業(yè)項目部可以設置炊事員、秩序維護員、維修工（高低壓電工、水暖工、電焊工、木工、瓦工）、保潔員、綠化工、中控值班員、司梯工、司機、門衛(wèi)等崗位。涉及更高專業(yè)技術的維修、運維等工作，物業(yè)項目部可根據(jù)市場情況選擇合適的外包公司。具體崗位配置可進行如下設置，

運行崗可配置為：配置高壓供電系統(tǒng)的應當設置運行值班人員（若由供電單位管理則無需配置）；配置集中式鍋爐或供暖系統(tǒng)的在供暖季應當設置運行值班人員；其他設備系統(tǒng)的巡視檢修，視設備的數(shù)量及技術難度設置（此崗可根據(jù)項目實際情況與維修崗兼顧配置）。

維修崗可配置為：?公共設施巡視、維護及客戶室內(nèi)維修，視項目管理戶數(shù)、設施數(shù)量、年限等因素，結合服務標準參考以下標準設置：住宅項目初級標準每500戶左右配置1人；住宅項目中級標準每400戶左右配置1人；住宅項目高級標準每300戶左右配置1人；電梯維修按照市場價格結合服務標準，實行專業(yè)分包。

保潔員崗位如無特殊要求應當實行專業(yè)分包。按項目的樓內(nèi)、樓外的保潔面積，可按以下標準配置保潔人員：初級標準：樓外每10000-12000平方米/人，樓內(nèi)每5000－6000平方米/人；中級標準：樓外每8000-10000平方米/人，樓內(nèi)每4000－5000平方米/人；高級標準：樓外每6000-8000平方米/人，樓內(nèi)每2000－3000平方米/人；（注：樓外保潔包含：園區(qū)道路、樓宇外圍、綠地清掃及垃圾分類及清運。樓內(nèi)保潔包含：樓內(nèi)門廳、樓道及樓梯的清掃，樓內(nèi)設施、電梯的清潔等。）

2.4??建立涵蓋所有員工的全員薪酬體系

建立涵蓋所有人員的全員薪酬體系，包括勞務派遣及外包人員。依據(jù)崗位所需任職條件適用人群范圍。設置合理固浮比例，依據(jù)員工所承擔工作在企業(yè)中的相對價值來確定固定薪酬，固定薪酬依據(jù)崗位性質確定職位薪酬、技能薪酬、能力薪酬；浮動薪酬將根據(jù)員工工作績效或目標完成情況而支付。

完善薪酬管理體系需要從員工的薪酬分配、價值肯定、職責完成等出發(fā)，從而實現(xiàn)薪酬管理體系的科學化、公平化。首先，物業(yè)企業(yè)需要進一步完善崗位職責分析和職位定級制度，系統(tǒng)分析薪酬體系與標準，并以此為基礎設置薪酬制度[1]。其次，物業(yè)企業(yè)可以以矩陣式薪酬結構為基礎構建薪酬體系，為各職位的薪酬設置合理區(qū)間，并將績效評價員工晉升緊密聯(lián)系，完善晉升渠道，激發(fā)員工工作熱情。另外，物業(yè)企業(yè)在進行薪酬管理體系設置時應對企業(yè)領導、各級管理者與普通員工一視同仁，保證企業(yè)內(nèi)部薪酬管理機制的公平性。最后，物業(yè)企業(yè)應對部門績效進行科學設置和有效考核，一方面給予部門一定的自主權和靈活度，另一方面也要加強對各部門間的競爭管理，促進企業(yè)整體績效的提升。

2.5???建立以績效為中心的多層次績效管理體系

為了加快物業(yè)服務企業(yè)管理機制創(chuàng)新，促進物業(yè)服務產(chǎn)品結構調整，創(chuàng)建公司品牌，通過物業(yè)管理項目部制的推行，建立健全績效管理制度，建立與物業(yè)服務品質定位相匹配的服務考核體系，以清晰、公正、可見、一致的績效考核標準，對項目部的工作績效進行客觀、公正的評價，激發(fā)項目經(jīng)理和基層員工經(jīng)營管理潛能，充分調動員工的責任意識和主觀積極性，促使員工不斷地提升工作業(yè)績與效率，逐步實現(xiàn)業(yè)績工作考核科學化、規(guī)范化、流程化[2]。建立多層績效管理體系，一是分解物流企業(yè)各個部門，將企業(yè)整體目標，細化分配到各部門，有各部門共同發(fā)揮各自職責，獲取最大效益，進而整合各部門工作合力，實現(xiàn)物流企業(yè)整體目標，在此，要加強各部門的物流工作考核，分部門建立績效管理體系，增進部分負責人干事創(chuàng)業(yè)積極性。二是將物流企業(yè)部門工作在細化，細化分解到人，每個人負責專人事項，對每個員工的工作效能進行綜合評定，工作成效優(yōu)異的績效分配份額增加，充分激發(fā)員工對部門工作的使命感和責任度。三是建立物流企業(yè)破格提拔機制，對于工作有突出貢獻的員工，打破原有的晉升渠道，跨層級進行績效獎勵和崗位提升，從而充分調動全體員工的主動性。以多層次績效管理體系促進物流企業(yè)獲得轉型升級新發(fā)展[3]。

2.6???建立績效薪酬關聯(lián)制度，為員工晉升與降職提供依據(jù)

以星級項目部評定成績作為年度績效考核結果的兌現(xiàn)，動態(tài)調整的項目部薪酬與激勵聯(lián)動機制，完善體現(xiàn)崗位價值和業(yè)績貢獻的分配模式。物流服務企業(yè)在展開人才晉升激勵發(fā)展時，要有符合物流服務企業(yè)管理實際情況，規(guī)則評定科學化、職業(yè)空間晉升完善化的企業(yè)績效考核評估體系[4]。定期對員工工作以完成情況、客戶滿意度、未來發(fā)展?jié)撃艿确矫孢M行綜合性數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析，支持企業(yè)提升考核評定水平，保障考核評估結果的公平性和準確性。通過對物流服務企業(yè)員工展開績效考核評估，清楚了解員工在工作崗位的工作情況以及潛在價值。并以此為依據(jù)，綜合確認物流服務企業(yè)員工薪資水平以及職業(yè)晉升渠道。建績效薪酬執(zhí)行監(jiān)督體系，物流服務企業(yè)要設定專門考核監(jiān)督部門加強員工晉升、績效激勵相關政策的落實，充分發(fā)揮物流服務企業(yè)績效考核的作用，以監(jiān)督促落實，確保物流服務企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展[5]。

3?3???整體方案實施預期達到效果

通過推行物業(yè)公司架構進行大力調整，提出不同的工作標準，增強公司各項工作要求的執(zhí)行力度，實現(xiàn)差異化管理逐步提升物業(yè)公司綜合管理水平。

在物業(yè)項目自然狀況方面，依托現(xiàn)有物業(yè)項目整體情況，充分發(fā)掘現(xiàn)有項目效益，實現(xiàn)項目自然發(fā)展狀況最大效能。

在服務標準方面，增強物業(yè)公司員工的服務意識，全面提升服務標準，對于特殊快遞問題要進行及時處理，滿足客戶要求。

在服務內(nèi)容方面，逐步完善物流企業(yè)服務內(nèi)容，豐巢送達、適時送貨取件等，擴大物流企業(yè)服務內(nèi)容，系統(tǒng)規(guī)范的配置相關業(yè)務部門，同時通過引入物業(yè)管理信息平臺，依據(jù)集團公司制定的配套服務標準、績效考核體系確保公司物業(yè)相關監(jiān)督標準能夠有效實施。

在經(jīng)營效益方面，以項目部提升服務品質為考核重點，進一步解決定崗定編和人員優(yōu)化配置，逐步建立優(yōu)秀人員向優(yōu)秀項目集中的機制，兼顧經(jīng)營業(yè)績和管理指標；實行項目部星級評定，員工收入與項目部整體效益聯(lián)動。通過薪酬激勵機制，提升公司服務品牌的責任意識，提高公司服務標準的執(zhí)行力度，倡導團隊內(nèi)部的合作溝通和技能分享，營造團隊協(xié)作的和諧氛圍，實現(xiàn)項目管理的個體效益和整體效益雙贏。

在發(fā)展?jié)摿Ψ矫妫云髽I(yè)戰(zhàn)略目標為導向，經(jīng)營業(yè)績與品質管理相結合，績效分配以量化考核為基礎，建立多維度的項目部經(jīng)營績效考核指標體系；通過專業(yè)化、規(guī)范化服務，精細化管理，更能滿足業(yè)主需求，從而創(chuàng)新物業(yè)品牌。實現(xiàn)真正意義的物業(yè)服務打造具有企業(yè)特點的服務團隊，創(chuàng)造出自身品牌的溢價性。

4???結論

新時期國有物業(yè)企業(yè)面臨的市場競爭日趨復雜和激烈，伴隨國家體制機制改革提升，國有物業(yè)企業(yè)通過創(chuàng)新人力資源管理制度、完善定崗定編機制，以實現(xiàn)對人工成本的有效控制和對管理制度的系統(tǒng)升級。在管理結構改革的過程中，國有物業(yè)企業(yè)需要深刻把握時代發(fā)展態(tài)勢，立足自身優(yōu)勢和實際問題，積極爭取市場競爭的主動權，保證各項管理工作的平穩(wěn)運行、不斷創(chuàng)新，從而實現(xiàn)對人力成本的管控。文章從國有物業(yè)企業(yè)人工成本管控，系統(tǒng)性分析國有物業(yè)企業(yè)人工成本管控現(xiàn)狀以及發(fā)展問題原因，并為做好下一步國有物業(yè)企業(yè)人工成本管控提出對策建議。

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[作者簡介]左白（1982—），女，漢族，北京人，本科，研究方向：物業(yè)企業(yè)人力資源管理。