席德雄　蘇偉

摘要：在企業(yè)發(fā)展過程中，一線員工發(fā)揮著至關重要的作用，在國家提出產(chǎn)教融合理念，加強產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設改革的作用下，很多企業(yè)越來越重視一線員工的發(fā)展成長，但根據(jù)一線員工的具體情況構(gòu)建適合一線員工發(fā)展成長的相關路徑方面還不夠全面，這在一定程度上阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，需要對一線員工的成長路徑進行深入分析，通過研究一線員工成長路徑背景，了解在企業(yè)發(fā)展過程中一線員工的價值，并對當前在一線員工成長發(fā)展過程中存在的問題進行深入分析，采取科學合理的措施推動一線員工的成長，推動企業(yè)的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：一線員工；成長；生產(chǎn)技術能力；管理體系

在生產(chǎn)力發(fā)展速度加快，社會發(fā)展水平不斷提升的新時代背景下，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變化越來越復雜，人力資源管理需要積極應對這些變化。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要重視一線員工發(fā)展，促進一線員工成長是為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎的重要環(huán)節(jié)。明確企業(yè)一線員工發(fā)展成長的具體路徑，可以及時改變在企業(yè)發(fā)展過程中一線員工發(fā)展成長路徑不合理的現(xiàn)狀，為企業(yè)一線員工的職業(yè)發(fā)展以及個人成長提供有利條件，進而推動企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、一線員工成長路徑背景

黨的十八大以來，中央及中華全國總工會提出要深入推進一線員工隊伍建設改革，全面推進新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，需要對新時期一線員工隊伍建設改革實際需求進行深入分析。我國一線員工隊伍建設改革推進速度不斷加快，在生產(chǎn)一線工廠車間忙碌的一線員工越來越受到重視。在一線員工隊伍建設改革過程中，需要構(gòu)建專業(yè)技術水平比較突出、甘于奉獻的、有理想有信念的一線員工隊伍，并為一線員工的成長提供有利的環(huán)境，壯大企業(yè)一線員工隊伍。

在企業(yè)發(fā)展過程中，優(yōu)化一線員工的成長環(huán)境和晉升路徑，為企業(yè)員工提供科學合理的成長成才通道，提高企業(yè)一線員工的整體素質(zhì)，才能推動企業(yè)現(xiàn)代體系建設。在新時期一線員工隊伍建設改革過程中需要提升一線員工的技能水平，同時要根據(jù)一線員工的實際情況創(chuàng)新發(fā)展制度，強化一線員工隊伍建設支撐保障，推動一線員工隊伍建設工作順利進行。除此之外，需要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展目標構(gòu)建完整的提高一線員工技能水平管理體系，根據(jù)不同層次、不同成長階段的一線員工配備培訓課程，并通過考核對一線員工的專業(yè)技能水平進行全面匯總，為企業(yè)提供堅實的優(yōu)秀人才基礎。例如通過技術骨干培訓、創(chuàng)新方法學習、資格考試培訓等，打造出與企業(yè)發(fā)展需求更符合的工人隊伍。

除了要加強一線工人培訓和素質(zhì)提升管理之外，更重要的是需要根據(jù)企業(yè)的新發(fā)展需求，吸納高技能人才和高學歷人才加入一線員工隊伍。在工業(yè)生產(chǎn)數(shù)字化和智能化發(fā)展水平逐漸提升的背景下，高技能人才已經(jīng)成為一線員工隊伍的重要組成部分。這一類高端人才可以推動企業(yè)生產(chǎn)研發(fā)工作順利進行，并且對提高產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度也有積極作用。在一線員工隊伍建設改革過程中，除了基層員工隊伍之外，也要重視對一線員工管理人員的成長通道進行優(yōu)化，提高工人團隊整體技能水平和素質(zhì)，拓展一線員工的晉升發(fā)展通道，增強一線員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，為企業(yè)發(fā)展留住優(yōu)秀的一線員工。這些都需要企業(yè)針對當前一線員工成長路徑問題提出優(yōu)化調(diào)整措施。

二、一線員工是企業(yè)發(fā)展的主力軍

在發(fā)展過程中，任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開每一位員工的努力，尤其是在工業(yè)企業(yè)一線員工占比達到70%，一線員工是推動企業(yè)長遠發(fā)展的主要力量。從某種層面上來講，如果沒有一線員工，企業(yè)無法創(chuàng)造和創(chuàng)新；沒有一線員工，企業(yè)也不能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展。在世界多極化以及經(jīng)濟全球化發(fā)展的背景下，建設一線員工隊伍是提高企業(yè)經(jīng)營能力和生產(chǎn)水平的關鍵基礎。為了使企業(yè)在全球經(jīng)濟化趨勢下保持穩(wěn)健的盈利能力，形成良好的企業(yè)品牌，必須重視一線員工隊伍建設工作。

一線員工作為企業(yè)發(fā)展的主力軍，是打造精品企業(yè)的關鍵?；鶎右痪€員工勞動是促進企業(yè)順利發(fā)展的重要基礎，任何一個企業(yè)都有基層一線員工，也離不開基層一線員工。如果沒有基層一線員工，企業(yè)不會存在。從這一角度出發(fā)，一線員工是企業(yè)得以成立和發(fā)展的基礎。企業(yè)的生產(chǎn)以及銷售都是以一線員工為主開展的，企業(yè)生產(chǎn)、物資等數(shù)據(jù)來源也主要依靠一線員工的努力，企業(yè)跨越式發(fā)展更加依靠的是一線員工盡心盡力。

一線員工也是打造精品企業(yè)的關鍵組成。在企業(yè)長遠發(fā)展過程中必須依靠一線員工。雖然一線員工與企業(yè)的高層管理人員距離比較遠，也不明確企業(yè)最高決策層各種決策過程，但是只有保證一線員工的執(zhí)行力，才能夠使企業(yè)的決策貫徹落實。在企業(yè)生產(chǎn)任務執(zhí)行過程中，要有一線員工的努力，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標。在企業(yè)發(fā)展過程中必須樹立一線員工是企業(yè)發(fā)展主力軍這一理念，從不同角度出發(fā)明確一線員工在成長發(fā)展過程中存在的問題。根據(jù)一線員工的具體情況采取科學合理的措施，促進現(xiàn)代企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展。

三、一線員工成長存在的問題

（一）一線員工構(gòu)成較為復雜

一線員工就是直接產(chǎn)生效益的員工。大多數(shù)制造企業(yè)的一線員工都是初中、中專學歷水平的青中年人群。一線員工構(gòu)成比較復雜，主要集中表現(xiàn)在：一是地域組成復雜。通常企業(yè)的一線員工來自不同地區(qū)，全國各省份都會有人進入一線生產(chǎn)車間工作，員工的民族，工作生活習慣不一，不便于體系化管理。這也導致一線員工的地域組成比較復雜。二是文化水平組成復雜。目前，很多企業(yè)的一線員工主要以農(nóng)村地區(qū)的初中、中專畢業(yè)生為主。但是在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展中，對高科技人才和高文化水平人才的需求在不斷上升，也有更多本科及以上技術人才進入一線員工隊伍。因此，一線員工的文化水平構(gòu)成具有復雜性。三是年齡組成多樣。很多人認為一線員工隊伍主要以18～35歲青年群體為主，但實際上在一些企業(yè)發(fā)展中，由于穩(wěn)定性較好，優(yōu)秀一線員工的年齡都相對較大，而青年員工思想活躍，流動性大。因此，一線員工的年齡構(gòu)成也具有復雜性。

（二）一線員工知識結(jié)構(gòu)較低

一線工作內(nèi)容基本是簡單重復性的，企業(yè)對于一線員工要求以初中、大中專畢業(yè)為主，其知識結(jié)構(gòu)水平往往比較低，主要原因包含以下方面：一是大多數(shù)一線員工受教育水平比較低。很多一線員工都是初中或者中專畢業(yè)，進入工廠打工，目的是改善自己的生活條件。這些一線員工群體的專業(yè)文化素質(zhì)比較低，雖然有一部分人掌握了簡單的工業(yè)勞動技能，但是并沒有接受職業(yè)化素養(yǎng)培訓，導致其整體素質(zhì)仍然有待提高。二是企業(yè)對一線員工的培訓相對較少。工業(yè)企業(yè)及中小企業(yè)在發(fā)展過程中，廠房和機器等規(guī)模都受到一切限制，仍然是以密集型勞動運作模式為主。這些企業(yè)并不重視對一線員工進行培訓，導致在實際操作過程中一線員工出現(xiàn)經(jīng)驗操作、不按制度流程操作的情況。很多企業(yè)不愿意為員工培訓投入資金或者人力，導致一線員工的職業(yè)技能無法得到有效提升。目前，僅有少數(shù)企業(yè)會對一線員工進行崗前培訓，大多數(shù)一線員工進入企業(yè)后會直接上崗，在日常工作中并未接受培訓，主要是通過零散的不系統(tǒng)培訓，例如老帶新、師帶徒等了解一些操作技術要求。這不利于提高一線員工的整體技能水平，也不利于促進企業(yè)生產(chǎn)技術改進和創(chuàng)新。

（三）一線員工技能提升和創(chuàng)新不足

員工技能水平不足。在一線員工實際工作過程中存在一些問題，例如技能水平不足，一些員工在處理問題時思路并不清晰，導致工作難以順利展開。在實際工作中也缺乏積極創(chuàng)新的意識，協(xié)調(diào)能力有待加強；還有一些一線員工并沒有豐富的工作經(jīng)驗，在處理生產(chǎn)問題時，比較急躁，工作計劃并不周密，工作方式方法需要進行改進。此外，一線員工技能水平不足，在實際工作中缺乏自信，并不會積極主動尋求學習途徑，提高自己的技術水平和專業(yè)能力，僅是完成上級布置的工作任務；在生產(chǎn)過程中，一線員工如果遇到問題不會深入思考，主要是等待領導指示，說一步做一步，認為自己已有的業(yè)務知識可以應付當前的工作內(nèi)容。一些直接主管的領導行為也會對一線員工的行為和成長產(chǎn)生影響，一些主管本身沒有積極進取的意識，無法以身作則，對一線員工進行鼓勵；一些主管并不會認真聽取員工建議，并不鼓勵員工進行創(chuàng)新和深入思考，會在一定程度上對一線員工的創(chuàng)造能力形成阻礙。

員工的創(chuàng)新意識不足。在當前的一線員工成長發(fā)展過程中，很多企業(yè)管理比較粗放。一些企業(yè)認為一線員工并不需要進行創(chuàng)新，一些崗位職責也并沒有明確鼓勵員工創(chuàng)新，甚至會要求員工只需要根據(jù)上級布置的任務完成工作即可，并不需要進行創(chuàng)新。一線員工對企業(yè)的創(chuàng)新機制也并不了解，沒有主動去創(chuàng)新改造提升的意愿，不了解崗位創(chuàng)新的鼓勵機制。在信息溝通方面更加強調(diào)的是不同層級之間的信息傳遞，一些員工的很多建議并不會到達管理層，有一部分企業(yè)為了提高溝通效率，會減少管理層次結(jié)構(gòu)模式，對一線員工進行管理，形成相對開放的辦公環(huán)境。但是在實際管理過程中也并不重視一線員工的創(chuàng)新建議。此外，崗位環(huán)境及創(chuàng)新要求之間也并不匹配，很多一線員工認為當前的工作方法或者生產(chǎn)流程產(chǎn)品有改良的可能性，但是因為現(xiàn)有的崗位環(huán)境并沒有為一線員工提供有力的創(chuàng)新氛圍，加上崗位職責也沒有明確要求員工必須進行創(chuàng)新，很多一線員工并不會積極努力投入創(chuàng)新，直接影響一線員工的成長發(fā)展效果。

（四）一線員工成長路徑制度不健全

目前，企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有根據(jù)一線員工的具體情況構(gòu)建科學合理的成長路徑制度。甚至一些企業(yè)會將一些員工努力的創(chuàng)新成果歸根到管理層，會直接影響一線員工自主成長的積極性。在當前的企業(yè)發(fā)展過程中，也未形成有效的管理體系。在一線員工構(gòu)建成長路徑制度方面存在嚴重不足。例如企業(yè)的員工績效評估不合理，一些一線員工本身的生產(chǎn)能力和技術水平都相對較高，但是在業(yè)績評估過程中很容易失真，直接打擊員工的生產(chǎn)積極性和工作熱情，不能深入挖掘有較強工作潛力的一些員工。

在構(gòu)建一線員工晉升通道時并不明確，即使一線員工具有專業(yè)的個人技能，但是受打工意識的影響比較嚴重，員工也不了解自身的晉升通道，認為自己再怎么努力也僅僅是一名普通員工，沒有機會也沒有可能晉升到管理層。這也在無形中影響了一線員工的工作積極性。再加上一些企業(yè)沒有建立與一線員工本身崗位職責配套的激勵機制，沒有根據(jù)一線員工的實際情況構(gòu)建合理化建議、提案等各項制度，不能激發(fā)一線員工積極主動投入工作的熱情，也會對一線員工的成長發(fā)展產(chǎn)生阻礙。有一些企業(yè)雖然構(gòu)建了相關制度，但是在執(zhí)行過程中存在偏差，并沒有對一線員工的實際情況進行考慮，相關規(guī)章制度流于形式。

一線員工的未來發(fā)展空間也比較狹窄，企業(yè)在發(fā)展過程中并沒有從一線員工這一群體出發(fā)形成人才培訓、技能人才成長通道管理。在構(gòu)建職業(yè)化發(fā)展通道的過程中存在缺失。相關方式和策略都比較傳統(tǒng)，因為管理層在面對一線員工時，僅將其作為任務的執(zhí)行者，并不會考慮到一線員工的職業(yè)發(fā)展空間，導致一線員工在工作中很容易失去熱情，對工作的積極性和主動性都比較低。一些企業(yè)并沒有為一線員工提供科學合理的培訓機會，不能提高一線員工的崗位技能水平，提高一線員工的自身素質(zhì)。員工參加專業(yè)培訓的機會比較少，僅是對自身崗位技能進行制度化培訓，并沒有開展其他專業(yè)培訓。并且一線員工外出學習的機會比較少，很難開闊員工視野。這也導致一線員工對各種先進技術進行掌握和應用存在缺失，不同崗位之間的溝通及交流都比較少。特別是在跨技術工種，一線員工之間并不會進行有效交流。這些都會對一線員工的成長和發(fā)展產(chǎn)生負面影響。

四、一線員工成長的路徑分析

（一）提高一線員工生產(chǎn)能力

為了促進一線員工成長和發(fā)展，需要提高一線員工的生產(chǎn)能力，具體可以采取以下措施：

一是強化生產(chǎn)指標管理。有明確的生產(chǎn)目標，可以為一線員工提供一定的生產(chǎn)動力。一線員工在確定生產(chǎn)目標后，可以對自己的工作任務有更加清晰的認識和了解。例如，確定生產(chǎn)成本目標后，員工對企業(yè)盈利能力有所認識，并且能夠根據(jù)自己的工作任務對工作計劃進行科學安排，快速實現(xiàn)自己的工作目標。

二是強化目標激勵機制。在企業(yè)發(fā)展過程中需要根據(jù)一線員工的具體生產(chǎn)情況構(gòu)建目標激勵機制，針對兌現(xiàn)年度目標或者月度目標的員工需要額外獎勵，針對學歷較低員工考取大專本科學歷，獲得省級或國家級技能大師等，給予專項激勵等。大多數(shù)職場人員受到績效工資刺激后，工作積極性和熱情都會大大提高。企業(yè)通過目標激勵機制可以提升一線員工的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率，形成良好的企業(yè)生產(chǎn)氛圍。

（二）推動一線員工技術水平提升

為了提高企業(yè)一線員工的專業(yè)技術，需要為一線員工提供充足的學習機會，可以形成學習型班組，及時轉(zhuǎn)變一線員工的觀念，促使員工從“要我學”到“我要學”。一線員工是對生產(chǎn)流程認識和掌握最清晰的人員，加強一線員工學習和技術培訓工作，可以使一線員工對工藝流程的改造和工裝夾具改進要求以及未來的發(fā)展有更加明確的認識。企業(yè)可以將創(chuàng)新變革等列入一線員工技術培訓過程中，將專業(yè)技術學習和創(chuàng)新教育緊密結(jié)合，使員工能夠做到邊工作邊思考邊學習，促進學歷、非學歷教育與職業(yè)培訓銜接互認和激勵管理，從而促進一線員工的成長和發(fā)展。

構(gòu)建學習型班組的過程中，需要對工作內(nèi)容進行重新梳理，提高一線員工積極主動改革、創(chuàng)新、研發(fā)的意識及能力。與此同時，還要推動管理層加入一線員工學習班組建設工作中，提高一線員工的工作興趣以及對不同崗位的認知水平，培養(yǎng)一線員工技能綜合性，開闊員工的視野，活躍一線員工的工作思路?？梢允挂痪€員工根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的具體情況，提出有效的改革和創(chuàng)新意見。除此之外，企業(yè)需要重視在崗培訓，提高一線員工的整體技能水平，促進一線員工之間的交流和合作，形成更加協(xié)作穩(wěn)定的創(chuàng)新型一線員工團隊，為企業(yè)帶來巨大的生產(chǎn)效益。同時，企業(yè)可以加強與職業(yè)技術院校的合作，加強學中干，干中學的人才培育機制，推動一線員工知識結(jié)構(gòu)和技術創(chuàng)新能力改善。

（三）建立一線員工成長管理體系

在企業(yè)長遠發(fā)展過程中，為了促進一線員工順利成長和發(fā)展，需要構(gòu)建一線員工成長管理體系。

1. 搭建一線員工管理體系。企業(yè)人力資源管理和生產(chǎn)管理人員要強化自身觀念轉(zhuǎn)變，不主觀區(qū)分區(qū)別對待一線員工，要搭建一線員工成長的平臺陣地和梯隊體系，從制度到體系，修訂規(guī)范現(xiàn)有政策制度，補齊在一線員工成長方面的制度缺項，如培訓制度、激勵制度、競聘選拔制度、班組建設制度、技術改革制度等，推進形成系統(tǒng)、科學、規(guī)范的一線員工制度體系，著力提升一線員工成長發(fā)展的環(huán)境，推動建立企業(yè)一線員工、一線工人成長發(fā)展改革效能評估機制，暢通一線工人，包括生產(chǎn)工人、技術工人、物資工人等成長成才通道，建立一線員工發(fā)展主體的作用發(fā)揮機制，健全保障一線員工主人翁地位制度體系。

2. 完善一線員工管理機制。增強一線員工的積極性，必須強化一線管理機制的改進，如設立改善提案評審委員會，鼓勵一線員工開展多樣化的創(chuàng)新活動，使一線員工能夠組成團隊攻關小組，不斷提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。管理人員要注意在一線員工的問題并及時給予指導和幫助，通過開放式的崗位責任機制，建設自主管理創(chuàng)新的一線員工班組，形成更加合理完善的一線員工跨崗位和跨專業(yè)的協(xié)同創(chuàng)新機制，提升了一線員工的專業(yè)技術水平及創(chuàng)新能力。

3. 構(gòu)建全面覆蓋的創(chuàng)新激勵體系。為了促進一線員工成長發(fā)展，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，為一線員工提供自我提升及成長發(fā)展的時間以及機會，構(gòu)建員工績效管理體系?？梢愿鶕?jù)績效管理體系的不同階段明確一線員工管理的不同需求。在開展績效管理計劃制定工作時，對關鍵績效指標進行科學調(diào)整，促使一線員工對自己的工作指標全面掌握，同時提高自己的學習能力，改善工作態(tài)度，加強現(xiàn)場改進，對生產(chǎn)工藝進行優(yōu)化，完成流程優(yōu)化等指標。在績效管理實施過程中，要重視一線員工績效評估機制改革，公布一線員工的實際工作情況和工作質(zhì)量?？梢杂蓭讉€部門或者崗位進行協(xié)作標注項目的生產(chǎn)進度，對一線員工不同崗位的工作量大小有所衡量，也保證績效評估結(jié)果的客觀性以及公正性，這樣能夠大大激發(fā)一線員工的工作主動性和熱情。

4. 開辟促進一線員工發(fā)展的職業(yè)晉升通道。為了鼓勵一線員工提高自己的專業(yè)技能并勇于創(chuàng)新，可以構(gòu)建長期激勵機制。根據(jù)一線員工的實際特點建立促使一線員工合理晉升的職業(yè)生涯通道，在管理通道基礎上增加職業(yè)技術通道。一線員工可以通過創(chuàng)新生產(chǎn)技術提高自己的技術等級，企業(yè)也可以通過技術等級設立崗位，提高一線員工薪酬收入。一線員工也可以通過不斷的創(chuàng)新和學習，使自己成為復合型技能人才。企業(yè)建立首席工人、技術帶頭人等崗位，將一線員工的知識產(chǎn)權(quán)和工作業(yè)績作為主要分配要素，可以給予優(yōu)秀一線員工特殊津貼。一線員工也可以通過創(chuàng)新改革等不同方式提高自己的綜合素養(yǎng)，使自己成為技能大師，在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮自己的積極作用，或者發(fā)揮團隊領袖的作用。企業(yè)需要挖掘一線員工對促進企業(yè)發(fā)展的價值，可以促使員工和企業(yè)雙向成長。

（四）激發(fā)一線員工的價值創(chuàng)造

在企業(yè)一線員工成長過程中，需要激發(fā)一線員工的價值創(chuàng)造能力。通常情況下，一線員工的價值創(chuàng)造能力比較低，但是如果一線員工本身具有較強的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力，企業(yè)為員工提供充足的機會和場所，如參加創(chuàng)新大賽、設立創(chuàng)新車間，參與科技創(chuàng)新項目等，可以激發(fā)一線員工的價值創(chuàng)造能力，可以使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在具體的實施過程中，企業(yè)需要建立一線員工創(chuàng)新機制，必須在公平、科學、合理、透明的環(huán)境下實施。大多數(shù)企業(yè)在對一線員工進行激勵時，更加側(cè)重的是物質(zhì)激勵，這與員工的實際需求也更加接近，為了鼓勵一線員工開展創(chuàng)新以及改革活動，需要設立一些加班費、慰勞金或者提供免費的進修培訓機會，激發(fā)一線員工努力工作積極進取的意識。同時，完善一線員工技能價值激勵導向的工資分配制度。但是為了激發(fā)一線員工的價值創(chuàng)造能力，除了物質(zhì)激勵之外，還要從精神激勵這一角度出發(fā)，保證激勵體系的完善性，如根據(jù)一線員工的技能水平以及價值創(chuàng)造效果對一線員工的收入等級進行劃分，也可以為一線員工授予一定的稱號，例如技術能手、技術帶頭人，設置技能專家、首席操作崗位等職位，以及參與行業(yè)技能競賽或項目。很多世界知名企業(yè)都會利用不同的獎勵措施，激發(fā)員工的熱情，并且對增強員工的企業(yè)認同感和自豪感也有重要作用。

（五）完善一線員工企業(yè)文化建設

在推動企業(yè)一線員工成長發(fā)展的過程中，還要根據(jù)企業(yè)一線員工的實際特點營造良好的企業(yè)文化氛圍。在制度安排中，需要表現(xiàn)出企業(yè)對一線員工的重視，可以在企業(yè)內(nèi)部利用各種班組會議，加強一線員工重要性宣傳工作，使企業(yè)全體職工都能夠認識到一線員工對促進企業(yè)長遠發(fā)展的重要價值。這樣能夠轉(zhuǎn)變企業(yè)職工對一線員工的認識和態(tài)度，使企業(yè)其他部門職工用平等的心態(tài)面對一線員工。

可以通過企業(yè)的制度優(yōu)化和調(diào)整表現(xiàn)出對一線員工的重視，并且需要認真對待一線員工的創(chuàng)新成果，鼓勵一線員工進行創(chuàng)新和改革，引導一線員工提出各種創(chuàng)新改革建議。還可以技術競賽等模式對一線員工進行引導，使員工能夠積極創(chuàng)新和改進技術，也可以為競選員工提供充足的時間、人力、物力等資源支持，使一線員工對企業(yè)有更深的信任感和認同感。

總而言之，在企業(yè)創(chuàng)新高質(zhì)量發(fā)展的過程中必須認識到一線員工對促進企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，準確分析在企業(yè)發(fā)展中一線員工的成長發(fā)展存在的問題。在企業(yè)發(fā)展過程中需要根據(jù)一線員工的具體特點，構(gòu)建科學合理的一線員工激勵和保障機制，為一線員工構(gòu)造完善的成長發(fā)展路徑，在促進一線員工個人自身成長的同時，推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

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（作者單位：席德雄，新疆眾和股份有限公司；蘇偉，新疆職業(yè)大學）