季陽

所謂預(yù)算，是指企業(yè)對(duì)于未來一定時(shí)期內(nèi)的收入、支出、現(xiàn)金流的計(jì)劃。預(yù)算工作是每個(gè)企業(yè)歲末年初都要開展的核心事項(xiàng)，有些企業(yè)甚至從一年中的第四季度就開始啟動(dòng)來年的預(yù)算工作，經(jīng)過一輪又一輪的反復(fù)討論，最終確認(rèn)新一年度的預(yù)算。近年來，越來越多的企業(yè)經(jīng)營者意識(shí)到，預(yù)算其實(shí)并非只是關(guān)于財(cái)務(wù)方面的計(jì)劃，還應(yīng)包括關(guān)鍵事項(xiàng)、人員編制等方面的計(jì)劃，因?yàn)檫@些事項(xiàng)都與資金、資源等息息相關(guān)，都需要在一年的開端明確下來。

在談到編制時(shí)，很多企業(yè)HR同仁關(guān)心以下三個(gè)問題：“業(yè)務(wù)部門和我討論編制的時(shí)候，我拿不準(zhǔn)他們的工作量到底需要配備多少人是合理的，所以不知道怎么回應(yīng)……”“人員編制到底怎么調(diào)控？如何讓業(yè)務(wù)部門報(bào)來的人員需求數(shù)更貼近實(shí)際？”

HR不要追求比業(yè)務(wù)人員更懂業(yè)務(wù)

關(guān)于第一個(gè)問題，HR首先需要明確一個(gè)事實(shí)：預(yù)算編制是一件非常困難的事情，因?yàn)楹饬抗ぷ髁康亩嗌俦旧砭捅容^難。如果是一線操作工人，還能通過計(jì)時(shí)、計(jì)量等方式來計(jì)算出大致的工作量；但如果是采購、財(cái)務(wù)等崗位，衡量崗位工作量就復(fù)雜得多。是去計(jì)算采購的貨物數(shù)量，還是計(jì)算貨物的價(jià)值幾何？先不說計(jì)算方法是否繁復(fù)，僅貨物的數(shù)量、價(jià)值與采購工作量之間的線性關(guān)系就很難梳理清楚。

如果企業(yè)內(nèi)部都是同類型崗位，公司要做精細(xì)化運(yùn)營，那么花時(shí)間和成本進(jìn)行精細(xì)化計(jì)算是有必要的；但是在業(yè)務(wù)發(fā)展快、崗位類別多、崗位差異大的企業(yè)，花大量時(shí)間和成本去進(jìn)行精細(xì)化計(jì)算就沒有必要了。

以Z公司為例。該公司采購部門原有20位采購人員，今年年初，公司采購負(fù)責(zé)人提交編制申請(qǐng)時(shí)，附帶了人員編制測(cè)算表格，計(jì)算了采購中每一項(xiàng)工作的耗時(shí)、預(yù)估年度采購事項(xiàng)等。然后以新一年需要的總工時(shí)（預(yù)估），與每位采購人員的年度工時(shí)相除，從而計(jì)算出新一年需要的采購人員數(shù)量。運(yùn)用這套計(jì)算方法，Z公司采購負(fù)責(zé)人提交了“需要28位采購人員”的編制計(jì)劃，編制數(shù)一下增加了8位！

Z公司HR看到采購部的這項(xiàng)人員計(jì)劃時(shí)，第一反應(yīng)是：這個(gè)人員編制計(jì)劃公司不可能同意。但她又不知道該如何去驗(yàn)證計(jì)劃的合理性，因此她無從反駁采購部門的要求。

當(dāng)然，HR的職責(zé)不是“砍編制”，但也有很多部門負(fù)責(zé)人在制訂計(jì)劃的時(shí)候抱持這樣的心態(tài)：反正公司要往下砍，不如多報(bào)幾個(gè)……

所以HR要明白一件事：自己不會(huì)比業(yè)務(wù)人員更懂業(yè)務(wù)，想要在對(duì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有了深度了解之后再與之展開博弈，那是需要耗費(fèi)很多精力的。HR很難做到對(duì)公司所有崗位都深度了解，而這也不應(yīng)該成為HR在討論崗位編制時(shí)的定位。

抓大放小，合理評(píng)估

對(duì)于人員編制問題， HR要學(xué)會(huì)“抓大放小”——先控總盤，再逐步細(xì)化。具體說來，就是在初期不要耗費(fèi)太多的時(shí)間和精力糾結(jié)于一兩個(gè)編制數(shù)，而是從總體上合理控制，有意識(shí)地做好編制的規(guī)劃。

●先控總盤，框定員工總數(shù)

如何將員工的總數(shù)框定在一個(gè)最合理的范圍內(nèi)？“人效”是一個(gè)很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如：Z公司2022年全年?duì)I收規(guī)模是1億元，公司全年人員約100人，那么Z公司的人效即人均營收計(jì)算公式為：

人效=1億元/100人=100萬元/人

如果2023年公司的營收目標(biāo)是1.5億元，但從公司運(yùn)營效率增長的角度來看，人效增長才能帶來利潤空間的增長，我們假定Z公司的人效在新一年有10%的上升，那么就可以得出2023年度總體人員編制的大致數(shù)量：

年度總體人員編制數(shù)=1.5億元/（100萬元/人×110%）≈137人

也就是說，Z公司在 1.5億元營收規(guī)模下，2023年總體人數(shù)要控制在137人以內(nèi)。

●再做細(xì)化，確定線性崗位人數(shù)

如果公司的某些崗位與業(yè)務(wù)規(guī)模呈線性關(guān)系，即在沒有增加生產(chǎn)線的情況下，生產(chǎn)崗工人數(shù)的增長與業(yè)績?cè)鲩L是線性的關(guān)系。假設(shè)公司原產(chǎn)值為1億元，需要50位工人，那么現(xiàn)在1.5億元產(chǎn)值就需要75位工人；其他部門所需的人數(shù)也可以計(jì)算出來，即用總體人數(shù)（137人）減去生產(chǎn)崗位人數(shù)（75人），得出還需要62人。所以，Z公司實(shí)際除了工人崗，編制僅從50個(gè)增長到62個(gè)，只可以增加12個(gè)編制。

●引入 “配比”，計(jì)算人員編制

如何將12個(gè)編制分配到公司的各個(gè)部門呢？我們可以引入“配比”的方法來計(jì)算。比如對(duì)于生產(chǎn)、研發(fā)等崗位，可以用影響工作量的核心因素進(jìn)行“配比”計(jì)算，以往設(shè)計(jì)5大類產(chǎn)品、30個(gè)SKU有多少位生產(chǎn)、研發(fā)人員，新一年度計(jì)劃增長1大類產(chǎn)品、5個(gè)SKU需要增加多少位產(chǎn)品、研發(fā)人員；再比如公司有100位員工，配備了2位人力資源人員，那么員工數(shù)增長到137位，就可以再增加1位人力資源人員……

●合計(jì)增長需求，驗(yàn)證編制合理性

最后，充分考慮各崗位人員可能發(fā)生的變化，合計(jì)增長需求。如果人數(shù)能控制在編制增長上限內(nèi)，說明公司人效提升、利潤空間更大；如果人數(shù)超出增長上限，也可以通過計(jì)算公司能夠承擔(dān)的底線來驗(yàn)證編制是否合理。

雖然這幾個(gè)計(jì)算步驟看起來比較簡單，但在實(shí)際操作時(shí)，需要從多種維度、多種相關(guān)性的角度分別進(jìn)行計(jì)算。人效、各類投資回報(bào)、產(chǎn)值、銷售額、各崗位人數(shù)配比等，只要和人員編制有相關(guān)性，都值得一算。最后通過各種正、負(fù)相關(guān)因素計(jì)算出合理的編制范圍。

兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展空間與多樣性

上述編制計(jì)算方法的運(yùn)用，是在企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式、工作內(nèi)容都沒有發(fā)生較大變動(dòng)的情況下。如果業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化，或者為了未來更大規(guī)模的營收增長，需要做前期的投入與儲(chǔ)備，那么就可以采用“就事論事”的方法來討論人員編制問題。例如，公司增加新業(yè)務(wù)，或者商業(yè)模式發(fā)生變動(dòng)、銷售區(qū)域拓展等等，可以在總編制以外另行制定人員計(jì)劃。

無論采用怎樣的計(jì)算方式，HR對(duì)于人員編制增長的上限都要做到心里有數(shù)；如果編制數(shù)超過這個(gè)臨界值，就說明公司的人效在降低、利潤空間在縮小，需要多加關(guān)注和重視。因?yàn)檫@種趨勢(shì)可能始于微末，待真正影響到企業(yè)管理與運(yùn)營效率時(shí)再去砍編制，那就太難了。

最后還要注意，“邊干邊招、動(dòng)態(tài)匹配”是控編制的重要原則之一。編制的補(bǔ)充應(yīng)與業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)態(tài)匹配。只有當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到一定數(shù)量、既定階段目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)時(shí)，才可以繼續(xù)配置人員，切忌基于長遠(yuǎn)目標(biāo)配置現(xiàn)有人員。

作者 誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司 創(chuàng)始合伙人