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全面預(yù)算管理是指整體規(guī)劃和全面分析企業(yè)未來一段時間內(nèi)的投資、融資、經(jīng)營等環(huán)節(jié)，合理調(diào)配各類資源，監(jiān)督、控制和考核預(yù)算方案的落實情況，是企業(yè)提高成本效益和內(nèi)部管理水平的重要路徑。近年來，企業(yè)對于全面預(yù)算管理的重視程度不斷提高，我國出臺了一系列政策文件，為企業(yè)建設(shè)全面預(yù)算管理體系提供指引，但是，許多企業(yè)在具體實踐中依然存在各種問題，嚴重影響了預(yù)算管理效用的發(fā)揮。基于此，文章研究了國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的策略，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）國有企業(yè)全面預(yù)算管理的研究背景

自20 世紀末，國家開始出臺法律法規(guī)為企業(yè)建設(shè)預(yù)算管理體系提供指引，到21 世紀初期，財政部門將預(yù)算管理范圍拓展到了國有企業(yè)，并出臺了《中華人民共和國會計法》，要求各單位建立會計監(jiān)督機制，并發(fā)布了一系列與內(nèi)控建設(shè)有關(guān)的規(guī)范和意見，確定了社會經(jīng)濟發(fā)展過程中預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。自黨的十八大召開以來，我國在國有企業(yè)內(nèi)實施簡政放權(quán)管理模式，明確了國有企業(yè)在經(jīng)營決策和管理改革中的權(quán)力，要求國有企業(yè)順應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律，積極推進管理模式的轉(zhuǎn)型升級[1]。近年來，國內(nèi)外市場經(jīng)濟形勢日趨嚴峻，國有企業(yè)的經(jīng)營管理體現(xiàn)出了靈活性和復(fù)雜性的特點，要求有關(guān)人員全面梳理經(jīng)營管理中的重點和難點，采取有效的措施推動企業(yè)管理模式的創(chuàng)新升級。

（二）全面預(yù)算管理實施與應(yīng)用的重要性

首先，有利于國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理需要以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為指引，戰(zhàn)略目標需要通過預(yù)算管理進行量化分解才能形成各部門和崗位員工的工作任務(wù)。管理人員可以監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行過程，指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，使所有員工都將關(guān)注點放在預(yù)算目標的執(zhí)行上，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供助力。

其次，有利于企業(yè)資源的高效利用。預(yù)算管理的目標是合理調(diào)配企業(yè)各類資源，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)投入最低的成本創(chuàng)造最多的價值。在編制預(yù)算的過程中，企業(yè)可以全面梳理生產(chǎn)經(jīng)營的重點，分析競爭優(yōu)勢，明確生產(chǎn)經(jīng)營的重心，將資源分配到價值創(chuàng)造效率較高的流程中，提高企業(yè)資源利用效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)增值保值目標[2]。

再次，有利于企業(yè)控制經(jīng)營流程。預(yù)算指標通過分解下發(fā)給各執(zhí)行責(zé)任主體后，有關(guān)人員要動態(tài)監(jiān)督具體執(zhí)行情況，比較預(yù)算目標與實際發(fā)生數(shù)據(jù)，及時識別出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的各類問題，通過有效的整改措施實現(xiàn)風(fēng)險的防范和處理，為下一階段經(jīng)營流程和預(yù)算目標的調(diào)整提供依據(jù)。

最后，能夠為績效考核評價提供依據(jù)。企業(yè)在設(shè)立預(yù)算目標后，可以通過預(yù)算的執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)測經(jīng)營管理狀況，將預(yù)算管理納入績效考核范圍，設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)算指標，客觀、公正地評價各項工作的落實情況，并根據(jù)結(jié)果對各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體給予獎懲，有利于激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性。

二、國有企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的難點

（一）預(yù)算意識方面

企業(yè)在制定預(yù)算目標的過程中，要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，保證兩者之間的一致性。但是一些國有企業(yè)在制定經(jīng)營目標時，只是結(jié)合現(xiàn)有資源確定完成難度較低的目標，限制了預(yù)算目標指導(dǎo)效用的發(fā)揮。部分國有企業(yè)雖然在上級監(jiān)管的要求下構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，但是具體執(zhí)行浮于表面，制定的預(yù)算目標與實際情況不匹配，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將關(guān)注點放在預(yù)算結(jié)果與經(jīng)營計劃的一致性上，僅要求有關(guān)人員每年度分析個別指標的完成情況，包括資金收入、應(yīng)收賬款回收、凈利潤、招待費用等，使預(yù)算管理缺乏全面性和實效性。同時，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，許多員工缺乏對全面預(yù)算管理的正確認識，將全面預(yù)算管理看成外界強加于他們的枷鎖，因此抵觸全面預(yù)算管理工作，導(dǎo)致編制出的預(yù)算缺乏可行性和準確性。

（二）預(yù)算組織結(jié)構(gòu)方面

作為一種對企業(yè)經(jīng)營管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃的綜合管理模式，全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中需要各部門和各崗位員工的積極參與，共同為戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供助力。但是，許多國有企業(yè)沒有建立科學(xué)、完善的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)上下層之間、不同部門之間沒有建立順暢的信息溝通機制，影響了不同部門之間的目標協(xié)調(diào)。一些國有企業(yè)的部門和崗位預(yù)算責(zé)任不夠清晰，甚至許多員工認為預(yù)算管理屬于財務(wù)人員的職責(zé)，參與度較低，影響了不同部門之間的協(xié)作，不利于預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督方面

全面預(yù)算指標下發(fā)到各執(zhí)行責(zé)任主體后，不同層級的部門要嚴格按照有關(guān)規(guī)定落實預(yù)算，但是一些國有企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行的問題，未能有效地監(jiān)督和控制預(yù)算執(zhí)行過程，實際發(fā)生數(shù)據(jù)與預(yù)算指標之間存在較大差異。分析具體成因可以發(fā)現(xiàn)，一方面是由于預(yù)算指標的分解不夠科學(xué)，無法發(fā)揮其在各項工作中的導(dǎo)向作用；另一方面是因為企業(yè)預(yù)算執(zhí)行形同虛設(shè)，沒有建立科學(xué)完善的審計監(jiān)督機制，對執(zhí)行過程缺乏管理，未能分析偏差問題出現(xiàn)的原因，整改和調(diào)整措施缺乏時效性。另外，部分企業(yè)簡單地固守前期確定的預(yù)算目標和計劃，不會或不敢按業(yè)務(wù)需求及時、動態(tài)地調(diào)整初期預(yù)算，這也是實際發(fā)生數(shù)據(jù)與預(yù)算指標之間存在差異的又一個原因。

（四）預(yù)算績效考核與獎懲方面

預(yù)算績效考核是企業(yè)預(yù)算管理制度有效落實的重要保障，但是一些國有企業(yè)沒有制定完善的考核制度，未能有效應(yīng)用結(jié)果，具體表現(xiàn)在兩個方面。一是企業(yè)未能科學(xué)設(shè)置考核主體、規(guī)則、對象，考核過程存在較強的主觀性；二是考核指標的設(shè)置過分重視收入、利潤等財務(wù)指標，缺乏對非財務(wù)指標的重視。同時，企業(yè)沒有根據(jù)考核獎懲員工，無法激發(fā)員工參與預(yù)算管理工作的積極性。

三、國有企業(yè)提升全面預(yù)算管理應(yīng)用成效的策略

（一）樹立戰(zhàn)略意識，提高對預(yù)算的重視度

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加深，為在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位，國有企業(yè)要從戰(zhàn)略高度全面審視企業(yè)的經(jīng)營管理和未來發(fā)展，制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，通過內(nèi)外挖潛增效，實現(xiàn)內(nèi)部資源利用和外部環(huán)境變化的動態(tài)平衡。全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的切入點，管理人員要加強對全面預(yù)算管理工作的重視，以戰(zhàn)略規(guī)劃的落實和經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目標，全面分析企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要的各類資源，而不是根據(jù)資源狀況設(shè)定目標。

同時，企業(yè)要加強對全面預(yù)算管理中“全面”屬性的認識，要求所有員工、部門都參與，并覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理的各流程，在進行預(yù)算的編制、落實、控制、分析和考核等工作過程中，將任務(wù)細化分解到各部門和所有員工身上，人人肩上有責(zé)任，使他們樹立正確的預(yù)算管理意識，加強對經(jīng)營成本的控制，充分發(fā)揮預(yù)算管理的效用。預(yù)算管理應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、投資管理、財務(wù)管理等各種類型的經(jīng)濟事項中，覆蓋供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等所有環(huán)節(jié)，不但要加強日常經(jīng)營管理，還要重視外部項目投資，提升資源分配的合理性[3]。管理人員要動態(tài)跟蹤預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，不但要加強對預(yù)算編制、整理、審批等工作的控制，而且要使各部門在執(zhí)行、分析、調(diào)整、監(jiān)督等環(huán)節(jié)中積極配合，實現(xiàn)對經(jīng)濟事項事前、事中和事后的控制，為預(yù)算管理效用的發(fā)揮提供保障。

（二）調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，建立預(yù)算管理組織體系

企業(yè)要建立科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系，首要任務(wù)是優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)要設(shè)立預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)。其中，預(yù)算管理決策機構(gòu)主要包括董事會、股東會、經(jīng)理層，屬于全面預(yù)算管理各項工作順利進行的權(quán)利保障機構(gòu)和決策組織，主要職能是統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理各環(huán)節(jié)和流程；工作機構(gòu)的主要構(gòu)成人員是企業(yè)各部門的負責(zé)人和分/子公司的財務(wù)總監(jiān)，屬于全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督部門和服務(wù)機構(gòu)，負責(zé)具體落實預(yù)算的編制、分析、調(diào)整和考核；執(zhí)行機構(gòu)主要是企業(yè)內(nèi)部各職能部門和分/子公司，主要職能是細化分解企業(yè)制定的預(yù)算目標，將工作任務(wù)分配到各崗位，并組織有關(guān)人員嚴格落實，做到高層全力支持、中層主動配合、基層積極參與。

同時，企業(yè)要完善內(nèi)部管理制度，包括會計核算制度、內(nèi)部審計監(jiān)督制度、績效考核制度、獎勵懲罰制度等，通過內(nèi)控制度的完善和預(yù)算制度的優(yōu)化，使企業(yè)內(nèi)部各部門和崗位員工清楚其在預(yù)算管理體系中的角色和職責(zé)，加強不同部門員工之間的溝通和交流，激發(fā)所有員工參與預(yù)算管理的積極性，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供保障。

（三）分解預(yù)算指標，選擇編制方法

首先，預(yù)算管理人員要科學(xué)分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定與實際情況相匹配的預(yù)算目標。企業(yè)要積極利用ERP 數(shù)據(jù)庫全面分析外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營狀況，明確企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方向，通過SWOT 分析法預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。在編制資本預(yù)算時，要將長期戰(zhàn)略目標作為主要依據(jù)；而在編制生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算時，要重點考量短期目標。

其次，分解預(yù)算目標。在完成預(yù)算目標的設(shè)定后，預(yù)算管理人員要將目標細化分解為不同部門和員工的具體任務(wù)。假如企業(yè)投資中心與領(lǐng)導(dǎo)層屬于相同的主體，并存在多個利潤和成本中心，在預(yù)算目標分解過程中，要積極使用倒推法科學(xué)分解營業(yè)收入、成本支出等指標，將其納入成本和利潤管控，然后利用成本和利潤總額倒推計算，在保證分解前后預(yù)算總額保持不變的基礎(chǔ)上，將工作目標落實到各崗位，確定員工的具體職責(zé)[4]。

最后，篩選與管理需求相匹配的預(yù)算編制方法。國有企業(yè)要結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營特點和未來發(fā)展需求選擇合適的預(yù)算編制方法，可以將不同方法組合，例如，采用彈性預(yù)算和固定預(yù)算有機結(jié)合的方法編制。同時，管理人員要積極參考相同領(lǐng)域內(nèi)其他先進企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗，了解不同預(yù)算編制方法的適用情況，有效提高預(yù)算計劃的可行性和準確性，為后續(xù)執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督與反饋

首先，企業(yè)要設(shè)立專門的預(yù)算審計監(jiān)管機構(gòu)，負責(zé)動態(tài)監(jiān)督和實時控制預(yù)算方案的落實情況，在發(fā)現(xiàn)異常問題時要及時向有關(guān)部門反饋，共同討論、制訂解決方案，避免出現(xiàn)不合規(guī)風(fēng)險問題。企業(yè)要合理調(diào)整審計監(jiān)督機構(gòu)的崗位設(shè)置，避免出現(xiàn)權(quán)力的交叉或者管理的盲區(qū)，要加大對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管力度。

其次，企業(yè)要建立完善的預(yù)算執(zhí)行權(quán)責(zé)監(jiān)控模式。企業(yè)要優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理體系，明確預(yù)算在落實過程中具體的操作標準和流程，保證預(yù)算管理的剛性，有效約束員工的行為。國有企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體要將預(yù)算目標的實現(xiàn)作為部門發(fā)展的方向，實時控制預(yù)算落實進度，構(gòu)建完善的權(quán)責(zé)體系，科學(xué)調(diào)配各類資源，明確預(yù)算執(zhí)行紅線，充分發(fā)揮預(yù)算在各項工作中的導(dǎo)向作用。

最后，企業(yè)要建立科學(xué)完善的預(yù)算執(zhí)行反饋機制。企業(yè)要合理調(diào)整預(yù)算反饋頻率，按照業(yè)務(wù)特點選擇月度和季度反饋模式，使管理人員可以及時掌握預(yù)算執(zhí)行的具體進度、企業(yè)的真實需求等，及時、動態(tài)地調(diào)整資源和人員的配置，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。

（五）建立預(yù)算績效考核體系

首先，要正確認識預(yù)算管理、績效評估、戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系。在建設(shè)預(yù)算績效考核體系的過程中，要將戰(zhàn)略規(guī)劃方向與全面預(yù)算管理考核指標進行有效對接，提高員工的思想認識，使他們深入了解預(yù)算管理在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的積極作用。

其次，企業(yè)要設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算績效考核機構(gòu)，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行過程，評估預(yù)算管理成效。考核機構(gòu)應(yīng)包括預(yù)算管理委員會和預(yù)算專業(yè)部門。預(yù)算管理委員會的負責(zé)人應(yīng)為企業(yè)內(nèi)部具有較高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的管理人員，可以由董事長直接兼任，主要的工作職責(zé)是判斷預(yù)算管理實施過程的規(guī)范性和結(jié)果的有效性[5]。預(yù)算專業(yè)部門應(yīng)包括不同的職能部門，包括生產(chǎn)經(jīng)營管理部門、市場環(huán)境分析部門、財務(wù)管理部門等，各部門要高效協(xié)同和合作，共同討論和解決發(fā)現(xiàn)的問題，提高預(yù)算的完成率。

最后，在設(shè)置考核指標的過程中，要引入財務(wù)指標和非財務(wù)指標，采用定性和定量有機結(jié)合的方式，提高考核結(jié)果的準確性和公正性，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性。同時，企業(yè)要將考核的周期和流程通過文件的形式下發(fā)給各部門的員工，將結(jié)果與員工獎懲掛鉤，為員工提供申訴通道，不斷深化預(yù)算管理工作。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和應(yīng)用是一個長期不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程，是國有企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級的重要內(nèi)容，需要引起國有企業(yè)有關(guān)人員的高度重視。國有企業(yè)要轉(zhuǎn)變預(yù)算管理方式，優(yōu)化預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等工作，建立科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。