遲楠

2022年后半年以來，受疫情防控疊加房地產(chǎn)行業(yè)整體疲軟等影響，鋼鐵市場急劇惡化，需求持續(xù)偏弱，鋼價下跌迅猛，效益大幅下滑，自2015年以來再次陷入大面積虧損狀態(tài)，企業(yè)生存發(fā)展形勢異常嚴(yán)峻。存貨和應(yīng)收賬款作為流動資產(chǎn)的重要部分，其比重大小直接關(guān)系著企業(yè)流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的短期償債能力，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及資金使用效率的反映。要抓住兩金周轉(zhuǎn)率、“兩金”占流動資產(chǎn)比重這個牛鼻子，挖掘潛藏在數(shù)據(jù)背后的問題與不足，發(fā)揮財務(wù)驅(qū)動作用，提高資產(chǎn)管理效率和使用效率，挖掘增效點(diǎn)和提質(zhì)點(diǎn)，著力提升精細(xì)化管理水平。

“兩金”管理中存在的問題

“兩金”及其相關(guān)指標(biāo)的概念 一是“兩金”從財務(wù)報表反映指的是應(yīng)收賬款和存貨。應(yīng)收賬款是提供服務(wù)和其他經(jīng)營活動而應(yīng)收取的金額；存貨指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料、物料等。

二是兩金周轉(zhuǎn)率：是集團(tuán)公司根據(jù)管理需要新設(shè)的一項指標(biāo)。屬于營運(yùn)能力指標(biāo)，營運(yùn)能力分析是指通過計算企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的有關(guān)指標(biāo)，分析資產(chǎn)利用的效率，對企業(yè)管理層管理水平和資產(chǎn)運(yùn)用能力進(jìn)行評價。兩金周轉(zhuǎn)率等于營業(yè)收入除以平均應(yīng)收賬款與平均存貨之和（兩金周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/（平均應(yīng)收賬款+平均存貨）。

三是“兩金”占流動資產(chǎn)比重：指應(yīng)收賬款凈額與存貨凈額之和除以流動資產(chǎn)合計。

存在的問題 一是應(yīng)收賬款：廣義的應(yīng)收賬款，又稱應(yīng)收款項。狹義的應(yīng)收賬款通常是指由于主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷售或提供勞務(wù)，依據(jù)信用基礎(chǔ)所發(fā)生的債權(quán)。因此，狹義的應(yīng)收賬款專指因公司賒銷所產(chǎn)生應(yīng)收未收的賬款。企業(yè)產(chǎn)生大額應(yīng)收賬款的原因首先是整個社會信用管理體系薄弱，但根源是企業(yè)內(nèi)部管理上存在缺陷，職責(zé)權(quán)屬界限不清。

二是存貨：企業(yè)中采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門溝通不暢，信息化共享水平低下等原因，阻礙部門間的協(xié)調(diào)和溝通，庫存信息、采購、使用等交流緩慢，這對制定準(zhǔn)確的采購計劃和提升存貨管理效率都是不利的，企業(yè)不能按生產(chǎn)所需采購，造成無效及低效資產(chǎn)增加，庫存資金占用偏高，降低資金使用效率。

壓降“兩金”占用的主要做法

經(jīng)歷了上一輪金融危機(jī)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)，我公司深刻認(rèn)識到低庫存管理對于企業(yè)防風(fēng)險的極端重要性，也切實(shí)享受到低庫存管理實(shí)實(shí)在在的好處。今年上半年，緊密結(jié)合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際，持續(xù)強(qiáng)化“體系、經(jīng)營、黨建”三項重要保障，實(shí)現(xiàn)“兩金”占用指標(biāo)持續(xù)降低目標(biāo)。

強(qiáng)化體系保障，實(shí)施全周期、全覆蓋、全過程管控模式 堅持管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新“雙輪”驅(qū)動，不斷創(chuàng)新“兩金”管控體系，逐步建立起貫穿“周、月、年”庫存全周期管控機(jī)制、“供、產(chǎn)、銷”全覆蓋管控機(jī)制和“兩金”占用隱性成本考核全過程管控機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)了“兩金”管理。

一是利用“周”、“月”例會動態(tài)分析“兩金”壓降任務(wù)，實(shí)施全周期管控。按月分解年度“兩金”壓降任務(wù)，每周例會對大宗原燃料、半成品、產(chǎn)成品等庫存進(jìn)行預(yù)警；每月經(jīng)營計劃會對當(dāng)月“兩金”兌現(xiàn)進(jìn)行復(fù)盤，結(jié)合市場情況合理安排下周供銷計劃；每月底分組開展實(shí)物盤庫，防范出現(xiàn)實(shí)物虧庫；堅持問題導(dǎo)向，每月經(jīng)營分析會對“兩金”計劃完成情況進(jìn)行分析考核，實(shí)現(xiàn)以周保月、以月保年，為順利完成年度“兩金”目標(biāo)任務(wù)奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

二是將“兩金”指標(biāo)分解到各工序部門，對“兩金”實(shí)施全覆蓋管控。為確?！皟山稹敝笜?biāo)落實(shí)落地，每月將庫存資金占用指標(biāo)縱向分解到各生產(chǎn)工序、橫向分解到各專業(yè)部門，并配套掛鉤考核管理機(jī)制，充分調(diào)動起各單位、各部門齊抓共管、主動推進(jìn)管理和技術(shù)創(chuàng)新的積極性，比如，煉鐵工序原料場由原來大堆堆放改變?yōu)闂l狀堆放并標(biāo)注標(biāo)尺，在降低物流費(fèi)用的前提下，優(yōu)化了焦煤、礦粉庫存管理。為降低鋼坯落地，實(shí)施了7#、8#連鑄機(jī)直軋改造項目，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的工藝裝備技術(shù)集成，棒線材直軋比例達(dá)到65%以上；根據(jù)1-2月份冬季環(huán)保限產(chǎn)實(shí)際，生產(chǎn)技術(shù)處會同環(huán)保處、焦化廠、煉鐵廠適當(dāng)調(diào)高了燒結(jié)礦、焦炭庫存量指標(biāo)；針對6月下旬鋼材庫存偏高的實(shí)際，銷售中心在6月25日后抓住一波調(diào)價，增加了銷量，生產(chǎn)技術(shù)處及時組織銷售中心、軋鋼廠、運(yùn)輸部等單位共同商量對策，加大鋼材出庫量。

三是將“兩金”管理納入隱性成本考核，實(shí)施全過程管控。將存貨資金占用產(chǎn)生的隱性成本顯性化，每月計算各工序庫存實(shí)物量實(shí)際與計劃的差值，以當(dāng)月庫存成本計算存貨資金占用超降情況，以同期銀行貸款利率計算資金成本，并以此為依據(jù)實(shí)施掛鉤考核。對有銷售業(yè)務(wù)的單位為應(yīng)收賬款的責(zé)任單位；各責(zé)任單位負(fù)責(zé)銷售合同的簽訂；負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行先收款后發(fā)貨制度，禁止賒銷；具體負(fù)責(zé)銷售記錄與倉儲記錄的核對；負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款相關(guān)資料的收集檔案與資料的保管；負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收；一是對新發(fā)生的的應(yīng)收債權(quán)，進(jìn)行分類管理，嚴(yán)格按規(guī)定落實(shí)考核，一是差旅借款嚴(yán)格按出差后一個月平賬管控。二是業(yè)務(wù)借款，有明確約定的按約定時間平賬管控；未約定時間的，按發(fā)生后三個月平賬。三是預(yù)付貨款按合同約定到貨時間后七日內(nèi)平賬，合同未約定到貨時間的按合同簽訂后三個月平賬管控。對未嚴(yán)格按規(guī)定時間平賬的責(zé)任人、責(zé)任單位分別情況落實(shí)考核，重大事項報告公司決策。對部分單位的責(zé)任人要堅決落實(shí)離崗清欠考核。

強(qiáng)化經(jīng)營保障，實(shí)施供銷兩頭整體協(xié)同的管控模式 針對鋼鐵市場供需矛盾轉(zhuǎn)換和價格頻繁波動的新特點(diǎn)，保持戰(zhàn)略定力，打破傳統(tǒng)思維，在安全保供和低庫存運(yùn)作的前提下，最大限度降低“兩金”占用、規(guī)避市場風(fēng)險。

一是積極推進(jìn)供銷一體化運(yùn)作。積極適應(yīng)市場頻繁、大幅波動的新常態(tài)，強(qiáng)化供銷兩頭聯(lián)動，實(shí)施科學(xué)管控、合理控制庫存資金占用，堅持供銷總量控制、前后調(diào)節(jié)、風(fēng)險可控原則，按不超25天營業(yè)收入，對原燃料、產(chǎn)成品庫存進(jìn)行靈活控制，在搶抓市場機(jī)遇的前提下，有效規(guī)避市場風(fēng)險。比如，在采購端有優(yōu)勢時，適當(dāng)增加采購量，壓減產(chǎn)成品庫存；在銷售端有優(yōu)勢時，適當(dāng)增加產(chǎn)成品庫存，壓減采購端庫存量。通過市場兩頭的一體化運(yùn)作，做到快速把握市場機(jī)遇，有效抵御了市場風(fēng)險。

二是打破現(xiàn)貨采購為主模式。針對鋼鐵市場供需關(guān)系及外礦期貨價格優(yōu)于現(xiàn)貨價格的變化，緊緊抓住賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場契機(jī)，及時采取“期現(xiàn)結(jié)合、成本最優(yōu)”的采購策略。堅持低庫存管控，合理波動在目標(biāo)上、下限進(jìn)行控制?？茖W(xué)組織物料進(jìn)廠，嚴(yán)格按庫存要求數(shù)量進(jìn)行控制。按照公司鐵前一體化的要求，進(jìn)口礦的采購堅持小批量多頻次采購模式，低庫存管理，減少市場對生鐵成本的較大影響，根據(jù)廠存、港存情況均衡發(fā)運(yùn)。上半年進(jìn)口礦1-3月份高位震蕩，4-5月份市場逐步下探，嚴(yán)格執(zhí)行低庫存運(yùn)行，逢低采購、按需補(bǔ)庫的原則組織采購，為鐵成本與當(dāng)期進(jìn)口礦采購價格走勢實(shí)現(xiàn)同步吻合創(chuàng)造了條件，切實(shí)將采購成效轉(zhuǎn)化成了鐵成本成效。

三是銷售將重心調(diào)整到產(chǎn)品轉(zhuǎn)型上。針對地區(qū)長材市場需求不足實(shí)際，打破傳統(tǒng)思維定勢，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，拓展銷售渠道，穩(wěn)定線螺市場，開拓非線螺產(chǎn)品市場，打造成本、質(zhì)量、信譽(yù)、服務(wù)整體優(yōu)勢，提升產(chǎn)銷銜接和產(chǎn)品獲利水平。比如：在2023年初，特別就圓鋼產(chǎn)品的渠道布局、其他對標(biāo)鋼廠的銷售政策以及需求情況進(jìn)行全面調(diào)研分析，以提高在市場劇烈波動時的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整能力。同時每周根據(jù)效益情況，合理安排圓鋼生產(chǎn)及銷售。

四是加強(qiáng)收入管控，當(dāng)期實(shí)現(xiàn)“零”應(yīng)收。根據(jù)月度經(jīng)營生產(chǎn)計劃，統(tǒng)籌資金收支，確定現(xiàn)款與承兌回款比例；明確將“無款不發(fā)貨、嚴(yán)禁賒銷”作為銷售工作底線，應(yīng)收賬款自重組以來保持為“0”；銷售部門嚴(yán)格按照既定時間節(jié)點(diǎn)、回款額度進(jìn)行貨款回收，確保資金任務(wù)完成。

五是優(yōu)化并建立廠內(nèi)外快捷物流通道。利用現(xiàn)有汽運(yùn)和鐵運(yùn)資源優(yōu)勢及“價差”，打好“公鐵聯(lián)運(yùn)組合拳”;首次開通了焦粒鐵路集裝箱外發(fā)社會業(yè)務(wù)開通了潞礦-長鋼煤炭運(yùn)輸鐵路，強(qiáng)化廠內(nèi)料場和鐵路裝卸管理，焦化完成卸煤坑改造，卸煤坑直卸率達(dá)到 81%; 燒結(jié)除塵灰氣體輸送、管式皮帶輸灰項目投運(yùn)，減少了廠內(nèi)二次倒搬，加快了廠內(nèi)物流循環(huán)。

強(qiáng)化黨建保障，實(shí)施黨建與經(jīng)營生產(chǎn)深度融合的管控模式 充分利用“雙爭做”、學(xué)巴鋼、TPM等黨建與經(jīng)營生產(chǎn)深度融合的載體，各級黨組織書記主抓推進(jìn)，瞄準(zhǔn)制約“兩金”降低的堵點(diǎn)、痛點(diǎn)、難點(diǎn)反復(fù)沖鋒，不斷取得新的成效。

一是以“雙爭做”保障“兩金”目標(biāo)完成。將長鋼職代會確定的“降低兩金占比”重點(diǎn)任務(wù)作為“雙爭做”活動的重要內(nèi)容，在具體實(shí)施過程中，相關(guān)單位層面配套提報了“供應(yīng)鏈融資途徑管理創(chuàng)新與實(shí)踐”“資金長效統(tǒng)籌保障資金鏈安全”等23條課題措施；干部職工層面提報了“規(guī)范資產(chǎn)管理、防范資產(chǎn)風(fēng)險”“嚴(yán)控費(fèi)用支出，助力降本增效”等42條課題措施；公司黨委每兩月對“雙爭做”工作進(jìn)行一次總結(jié)，每季度通過黨建檢查形式開展一次專項督導(dǎo)，用“雙爭做”工作成果為降低“兩金”占比激發(fā)新的活力。

二是以“學(xué)巴鋼”支撐“兩金”目標(biāo)完成。長鋼公司堅持學(xué)習(xí)巴鋼“永遠(yuǎn)向現(xiàn)狀提問題”的精神，持久深入推進(jìn)“學(xué)巴鋼經(jīng)驗(yàn)·促指標(biāo)提升”，壓實(shí)各級黨組織書記第一責(zé)任人責(zé)任，不斷推進(jìn)各領(lǐng)域、各專業(yè)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，支撐各類指標(biāo)持續(xù)提升，特別是加強(qiáng)對“兩金”指標(biāo)的過程管控，每月通過黨組織書記會對指標(biāo)落實(shí)情況進(jìn)行總結(jié)分析、通報考核。鐵前圍繞“兩金”占用指標(biāo)，在保證生產(chǎn)系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，按“逢低采購、按需補(bǔ)庫”的原則組織采購，在保障“兩金”占比的情況下，為鐵成本與當(dāng)期進(jìn)口礦采購價格走勢實(shí)現(xiàn)同步創(chuàng)造了條件，切實(shí)將采購成效轉(zhuǎn)化成了鐵成本成效；鋼后按照系統(tǒng)效益最優(yōu)化原則，平衡坯材銜接，穩(wěn)定鋼坯庫存。上半年，考慮廢鋼價格上漲、鋼材市場不景氣等因素，在保證煉鋼工序成本最優(yōu)條件下，適當(dāng)提高鐵鋼比、降低鋼坯產(chǎn)量。

三是以“TPM”管理優(yōu)化備材庫存資金占用。公司黨委書記、總經(jīng)理定期參加TPM月度例會，各單位黨組織充分利用TPM管理平臺夯實(shí)基礎(chǔ)管理，如軋鋼廠通過開展“紅花榜”競賽活動、樣板區(qū)評比活動等形式提高職工的自主改善能力；動力廠通過不斷完善TPM獎勵機(jī)制提升各級管理人員的積極性。此外，各單位通過做實(shí)TPM小組活動，讓?shí)徫怀浞至私庠O(shè)備性能、掌控設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，不但減少了非計劃停機(jī)時間，而且提高了檢修計劃性，降低了庫存資金占用。

四是以強(qiáng)化項目管理優(yōu)化原燃料庫存資金占用。將新建項目作為公司高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手和新的利潤增長點(diǎn)，強(qiáng)化黨政同責(zé)，高效組織推進(jìn)，嚴(yán)控投資費(fèi)用，堅決杜絕浪費(fèi)，確保按期投產(chǎn)、早日見效。新建日產(chǎn)600噸回轉(zhuǎn)窯投產(chǎn)，在滿足生產(chǎn)需求的情況下，順利實(shí)現(xiàn)石灰產(chǎn)品外銷；公司加熱爐煤改氣項目投運(yùn)后，每月減少焦?fàn)t煤氣放散量，減少外購動力煤，降低庫存資金占用。

經(jīng)驗(yàn)和啟示

超前預(yù)判、快速反應(yīng)、化被動為主動 從年初開始，針對鋼鐵行業(yè)形勢持續(xù)低迷的狀況，長鋼公司提前研判、果斷決策、快速行動，強(qiáng)化“333”資金管控預(yù)案，嚴(yán)格“兩金”占用管控，為后續(xù)資金安全爭取了時間和空間，確保了資金安全。

總量管控、動態(tài)調(diào)整、化風(fēng)險為機(jī)遇 面對變幻莫測的供銷市場，保持戰(zhàn)略定力，按不超25天營業(yè)收入控制庫存資金占用，通過兩頭庫存結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化調(diào)整，既保證了資金占用最小化，又能夠最大限度規(guī)避市場風(fēng)險。

嚴(yán)格審批、快速見效、化投資為效益 牢固樹立過“緊日子”的思想，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，堅持現(xiàn)金為王，強(qiáng)化財務(wù)與供銷資金聯(lián)動，以保障工程進(jìn)度正常推進(jìn)為目標(biāo)，嚴(yán)控各項費(fèi)用支出，保障正常經(jīng)營生產(chǎn)及技改資金需求，不該花的錢一分不花，將有限的資金花在刀刃上，確保資金安全和高效利用。

黨建保障、做深做實(shí)、化融合為成效 今年上半年借助學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想主題教育東風(fēng)，緊密結(jié)合市場形勢和長鋼發(fā)展實(shí)際，主動跳出“舒適區(qū)”，與時俱進(jìn)創(chuàng)新黨建理念、模式、載體和方法，推動黨建工作與經(jīng)營生產(chǎn)深度融合，努力將黨建工作做成了生產(chǎn)力、進(jìn)一步增強(qiáng)了黨組織的凝聚力、提升了企業(yè)的競爭力，切實(shí)把黨建工作成效轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。